Menos romanticismo y más rendimiento: ¿prepara el Kering de De Meo la venta de sus marcas?

Alexander McQueen nunca soportó las jaulas. Ni las del poder, ni las del protocolo, ni las del lujo francés. La escena parisina de los noventa se vio obligada a aceptarlo por su genialidad sin precedentes, pero nunca llegó a pertenecer a su selecto club. El británico no hablaba francés, el lenguaje por antonomasia de la Haute Couture, y nunca mostró el menor interés por aprenderlo porque creía que sus prendas hablaban mejor que él de su visión artística. En la capital, no soportaban su marcado acento cockney, su indumentaria punk o su aspecto físico, una combinación de rasgos que incomodaban al lujo, colocándolo frente a un muchacho irreverente venido de la clase popular de Londres. Durante los años que dirigió Givenchy, su talento convivió con el rechazo al sentirse un intruso en un sistema que adoraba el refinamiento, pero temía la subversión.

Su visión, hecha de belleza y de brutalidad, chocaba con el orden jerárquico de Bernard Arnault y con la presión asfixiante del grupo LVMH. En París le pedían discreción, refinamiento y resultados de ventas (además de un mediático enfrentamiento con la estrella de la época, el gibraltareño John Galliano, al frente de Dior, también controlada por LVMH). McQueen, por su parte, respondía con diseños arriesgados, puestas en escena revolucionarias y excesos. Para el diseñador, de una sensibilidad extrema, la moda siempre fue más un arte que un negocio y las exigencias de Arnault se habían convertido en un caramelo envenenado que destruyó su salud mental.

Cuando el dúo compuesto por el diseñador texano Tom Ford y el abogado italiano Domenico De Sole le ofreció unirse al Gucci Group, McQueen no lo dudó. El londinense siempre había tenido claro que, en vida, nunca vendería su firma homónima al todopoderoso Bernard Arnault, quien le había hecho ofertas en más de una ocasión. La voluntad de McQueen, después de haber dedicado su talento creativo a los deseos del conglomerado para Givenchy, consistía en mantener su propia marca en Londres, como un último reducto de libertad artística que verdaderamente le representara.

Aquella era una época de guerra abierta entre los dos grandes conglomerados del lujo. LVMH había hecho gala de sus malas artes para absorber Gucci, en una operación similar a la del intento de compra de Hermès. La compañía italiana, por su parte, contraatacaba comprando talento. En diciembre de 2000, el grupo adquirió el 51% de Alexander McQueen por unos diez millones de libras, una suma modesta que, sin embargo, cambió la historia. El diseñador, que entonces apenas facturaba cinco millones de dólares al año, encontró un refugio. “Por primera vez puedo crear sin pedir permiso”, aseguró entonces.

Kering (anteriormente Gucci Group) adquirió la firma Alexander McQueen en diciembre de 2020

Durante los primeros años, la alianza funcionó. McQueen podía permitirse la radicalidad y el grupo encontraba en él un símbolo de libertad. Tras su precipitada muerte en 2010, la creativa que fuera su discípula y mano derecha, Sarah Burton, mantuvo esa esencia, a golpe de alta costura emocional, arraigada en la artesanía británica y ajena a las prisas. Aunque la marca se vio progresivamente obligada a responder a lógicas comerciales que financiaran el carácter artístico de los desfiles, con el lanzamiento de la segunda línea McQueen o el impulso de categorías orientadas a la venta masiva como las sneakers, Kering siempre respetó el carácter irreverente y underground de aquella perla rara surgida del talento de un aprendiz de Savile Row.

Hoy, el tiempo de la indulgencia ha terminado. Veinticinco años después de aquel acuerdo, la casa Alexander McQueen se ha convertido en el primer laboratorio de una nueva política que prioriza los márgenes sobre la poesía. Kering, el heredero de aquel Gucci Group, ha anunciado un recorte del 30% de la plantilla de su sede londinense y una revisión estratégica para priorizar la rentabilidad de una de sus marcas más pequeñas.

El cambio de tono es más que coyuntural. Con Luca De Meo al frente desde septiembre, el grupo ha entrado en una fase de cirugía profunda. El ejecutivo milanés, formado en la Bocconi y forjado en la industria del automóvil, es un reformista de manual con estrategias adaptadas para afirmarse sobre el parqué. Relanzó el Fiat 500, creó Cupra dentro de Seat y devolvió a Renault a beneficios tras una década de pérdidas. En 2024, la automovilística francesa cerró con 56.200 millones de euros en ingresos y un margen operativo del 7,6%. En un sector acostumbrado a la velocidad, De Meo aprendió a combinar diseño y disciplina, dos virtudes que ahora quiere trasladar al lujo.

Alexander McQueen llegó a alcanzar una facturación de 820 millones en 2022, según estimaciones de mercado

Kering, que en los últimos dos años ha perdido más de la mitad de su valor bursátil y acumula una deuda neta de 10.500 millones de euros, parecía necesitar una figura así. François-Henri Pinault, presidente del grupo, lo presentó en septiembre ante los accionistas como “el momento decisivo de una nueva era”. El propio De Meo fue explícito: “debemos reducir deuda y costes; esto nos obligará a racionalizar, reorganizar y reposicionar algunas de nuestras marcas”.

Las cifras explican la urgencia. En el tercer trimestre de 2025, las ventas del grupo cayeron un 10%, hasta 3.415 millones de euros, aunque el mercado lo recibió como un alivio. El día posterior a la presentación de resultados, la acción subió un 9% en la Bolsa de París. Reuters hablaba de “una remontada impulsada por la confianza en el nuevo consejero delegado”. Deutsche Bank apuntaba a señales positivas en Gucci; mientras que Citi, más prudente, calificaba el repunte como una remontada bursátil movida más por entusiasmo e impaciencia que por cambios reales en el negocio. Desde que se anunció su nombramiento, el título ha duplicado su valor.

Los mercados celebran lo que dentro del grupo, sin embargo, genera inquietud. En cuestión de semanas, De Meo ha cerrado la venta del negocio de belleza y fragancias a L’Oréal por 4.000 millones de euros, ha nombrado a Philippine de Schonen, una antigua directora de relaciones con inversores en Renault, como nueva responsable de comunicación financiera y ha iniciado una política de desinversión en activos, tanto marcas como inmobiliarios. Entre 2022 y 2024, Kering se ha desprendido de varios edificios emblemáticos en Nueva York y Milán, por un total estimado de 1.300 millones de euros. El grupo, tradicionalmente prudente con su patrimonio, ha convertido el ladrillo en liquidez.

Asimismo, detrás de la venta a L’Oréal hay un cambio de filosofía asentado en la reducción de exposición en negocios secundarios y concentrar el capital en las casas core. Es el mismo patrón que ya siguió en el pasado. En 2015, Kering vendió la firma italiana Sergio Rossi al fondo Investindustrial; tres años después, cedió su 50% en Stella McCartney a la diseñadora del mismo nombre, que se había distanciado del grupo por discrepancias estratégicas. Ya en 2022, se desprendió de Sowind Group (matriz de Girard-Perregaux y Ulysse Nardin) tras venderla a su equipo directivo. El mensaje siempre fue el mismo: priorizar las marcas con capacidad de escala.

Esa misma lógica puede aplicarse ahora a Alexander McQueen, Balenciaga o Brioni. Los analistas de Morgan Stanley estimaban las ventas de McQueen en 830 millones de euros en 2022, frente a 758 millones un año antes; mientras Balenciaga, según Bloomberg, superó los 2.000 millones en 2021 antes de la crisis reputacional de 2022 y se sitúa hoy en 1.600 millones. En 2024, las otras maisons de Kering, que incluyen estas marcas junto a Brioni y la joyería, aportaron 3.200 millones de euros, con un margen operativo del 14%.

La desinversión en moda por parte de la compañía llegaría después de haber vendido su negocio de belleza

Ahora las consultoras Bain & Company y Boston Consulting Group pasan el portfolio al microscopio. Según publicó este viernes el medio francés La Lettre, ambas han sido contratadas por De Meo para evaluar las marcas del grupo y el mercado especula sobre posibles salidas en 2026. Contactado por Modaes, Kering no ha hecho comentarios sobre estas informaciones. Pero la decisión de encargar una revisión tan amplia sólo se entiende en clave de optimización y eventuales ventas parciales o totales.

Tendría sentido que Kering comenzase sus desinversiones en moda por Alexander McQueen. No sólo por su tamaño, sino por su posición simbólica dentro del grupo: una marca reconocida globalmente, con fuerte carga emocional y una estructura lo bastante pequeña como para desinvertir sin desestabilizar el conjunto. La escala de la firma es insuficiente para competir con gigantes como Saint Laurent o Bottega Veneta y exige inversiones constantes en márketing y retail para sostener su valor de marca. Además, McQueen opera desde Londres, lo que la sitúa fuera del eje operativo franco-italiano que hoy concentra el poder del grupo. Para Luca De Meo, desprenderse de ella sería estratégico, al conseguir liberar capital, reducir complejidad y enviar al mercado la señal de que su mandato de optimización no es retórico.

El abanico de posibles compradores no es menor. Podría tratarse de fondos de inversión especializados en lujo y marcas patrimoniales, como Advent International o Permira, o de grupos estadounidenses que buscan reposicionarse en la moda europea. En este sentido, la analogía con Marc Jacobs resulta reveladora, con su posible venta pendiente. Según rumores del sector, LVMH estaría a punto de vender la icónica firma estadounidense a Authentic Brands Group, lo que abriría la puerta a una nueva etapa de licencias y monetización, sacrificando parte de la independencia creativa a cambio de crecimiento y rentabilidad. Una operación similar con McQueen podría atraer a conglomerados americanos con apetito por activos de prestigio y potencial comercial.

LVMH, por su parte, estaría en conversaciones para deshacerse de la estadounidense Marc Jacobs

Si la venta de McQueen llega a confirmarse, podría ser sólo el principio. Dentro del portfolio de Kering, otras marcas pequeñas como Brioni, con presencia limitada y márgenes reducidos, encajan en el perfil de activos prescindibles. La casa italiana, centrada en la sastrería masculina de lujo, lleva años sin alcanzar la escala crítica necesaria para contribuir de forma significativa al grupo.

Dentro del grupo, el equilibrio de poder también se está redefiniendo. Francesca Bellettini, la ejecutiva que multiplicó por seis el tamaño de Saint Laurent en una década, ha sido nombrada directora general de Gucci, la marca más importante y la más presionada. Hasta ahora, Bellettini había sido la guardiana del equilibrio entre creatividad y gestión, cercana a François-Henri Pinault y defensora de las políticas de igualdad y sostenibilidad que hicieron de Kering el conglomerado más progresista del sector. De Meo, en cambio, representa el poder de la eficiencia. Su relación simbólica resume el choque de dos culturas que durante años parecieron complementarias y hoy parecen opuestas: la del lujo como tiempo y la del lujo como retorno.

Bellettini llega al puesto con un objetivo que trasciende la rentabilidad. De Meo ha colocado a la ejecutiva ante el desafío de volver a hacer de Gucci una marca deseada. Bajo su liderazgo, Saint Laurent pasó de ser una firma en crisis a convertirse en un motor de beneficios que aportaba 3.000 millones de euros anuales con márgenes superiores al 30%. Ahora deberá repetir el milagro en una casa que factura el 50% de las ventas del grupo, pero ha perdido el impulso creativo y comercial de la etapa de Alessandro Michele, si espera librarse de ser elegantemente acompañada hacia la puerta de salida. Su primera decisión ha sido apostar por Demna, el diseñador que revivió Balenciaga, para reconstruir el lenguaje de Gucci.

El problema es que el mercado del lujo ya no se guía por la paciencia. LVMH acaba de cerrar otro ejercicio récord; Hermès mantiene márgenes del 35%. Kering, que fue pionero en políticas de sostenibilidad y diversidad, compite ahora en un tablero donde los inversores piden retorno y los consumidores ya no compran por militancia. El grupo que un día ofreció refugio a McQueen en nombre de la libertad creativa ha iniciado una etapa en la que esa libertad se mide en puntos de margen.

El nuevo Kering es menos romántico, pero más previsible. De Meo ha traído el lenguaje de la industria a un mundo que vivía de la intuición. Su reto será lograr que esa eficiencia no devore el deseo. Porque, como defendía McQueen, la belleza sin riesgo es sólo una forma más de obediencia.