César Domínguez (Blue Banana): “Hay que tener control de la cadena y de cuán vulnerable eres”

Aunque las inversiones que requiere y los proyectos que levanta sean enormes, la logística es el eslabón más invisible de la cadena de valor de la moda. Si todo funciona bien, nadie recae en él. Pero cuando hay problemas, se convierte en el foco de todas las miradas. Tras años de disrupciones en todo el mundo que han derivado en interrupciones del transporte y problemas de aprovisionamiento, la logística y las operaciones se han convertido en protagonistas. ¿Dónde instalar un centro logístico y hasta cuánto robotizarlo? ¿Dónde producir y cómo mover la mercancía? O, ¿cómo la Inteligencia Artificial ayudará a que la operativa sea más ágil y eficiente? La serie Logística, el Señor Lobo de la moda, impulsada por el operador logístico Logisfashion, trata de responder a estas y otras preguntas a través de la voz de expertos y directivos del sector.

Logística, el Señor Lobo de la moda

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Desde que César Domínguez se incorporó a Blue Banana hace cuatro años, la empresa ha pasado de tener un punto de vista físico a superar el medio centenar. Desde hace algo más de un año, además, el directivo dirige y coordina también la estrategia sostenible de la empresa, que, defiende, siempre debe ir íntimamente ligada a las operaciones. “Una empresa que necesita operar debe tener en cuenta muchísimos factores sostenibles en su cadena de suministro – defiende Domínguez-; debe conocerla, trazarla y sobre todo, saber el impacto que generan estas operaciones en el día a día”. La empresa en la que entró a trabajar el directivo en 2021, la primera del sector de la moda en su currículum, ha cambiado radicalmente en estos años, y con esto, su trabajo. “El crecimiento siempre debe ir acompañado un plan estratégico para después no encontrarse con problemas de desestabilización de la cadena de suministro”, defiende.

Pregunta: Desde su fundación, Blue Banana ha tenido un boom de crecimiento muy rápido en poco tiempo, ¿puede esto desestabilizar una red logística?

Respuesta: Puede llegar a pasar, pero sobre todo si no tienes un objetivo claro al que te diriges. Una de las cosas positivas de Blue Banana es precisamente esta, que siempre hemos tenido un propósito y una visión estratégica. El crecimiento siempre debe ir acompañado este tipo de plan para después, no encontrarse con problemas de desestabilización de la cadena de suministro. En el corto plazo es complicado, porque cada empresa crece al ritmo que puede y al que le viene dado por el mercado, pero el largo plazo no se puede dejar de lado, hay que tener un plan.

P.: La compañía creciendo, tanto en número de tiendas, como en la entrada a nuevos países. ¿La estructura logística también cambia?

R.: Claro, hemos vivido un cambio de paradigma, no es lo mismo hacer logística online que hacerla para retail, o hacer logística para el mercado nacional que para el internacional, donde las regulaciones son diferentes o el conocimiento añadido que necesitan las exportaciones aumenta. La estructura cambia, pero más bien es que la estructura se adecúa a ese crecimiento, a los nuevos retos, porque cada canal en un reto y tiene su complejidad, y no trata de cambiar lo que estás haciendo, sino de adecuarlo a esa nueva realidad.

P.: Cuénteme cómo está organizada el área logística: ¿depende de operaciones? ¿qué áreas supervisa?

R.:  Dentro de Blue Banana soy director de operaciones y sostenibilidad, por lo que tengo a mi cargo cuatro áreas, la primera lo que es la logística pura y dura, es decir, la importación y exportación, la gestión de los almacenes y transporte, pero también nos encargamos de la distribución a tiendas. Nosotros le llamamos retail operations y es un equipo dedicado a atender exclusivamente las necesidades logísticas de la tienda y planificar el aprovisionamiento. Una tercera área es la supply planning, que es la que se encarga de hacer el análisis de predicción de demanda y aprovisionamiento operativo junto con el equipo de compras y las relaciones con los proveedores. Y finalmente el último punto es la sostenibilidad, que es el área más reciente, y que gestiona los planes de sostenibilidad y la estrategia de producto y suministro con los proveedores.

“Una empresa debe saber el impacto que generan sus operaciones, desde el paquete que recibe un cliente hasta el packaging”

P.: ¿Por qué sostenibilidad y logística?

R.: Va de la mano, más que sostenibilidad y logística diría que es sostenibilidad y operaciones. Al final una empresa que necesita operar debe tener en cuenta muchísimos factores de su cadena de suministro, debe conocerla, trazarla y sobre todo saber el impacto que genera sus operaciones en el día a día, desde el paquete que recibe un cliente en su casa hasta el packaging que se envía a las tiendas.

P.: ¿Cómo es actualmente esta estructura? ¿Tiene la compañía un centro logístico, propio o subcontratado? ¿Hay previsiones para tenerlo?

R.: Desde el inicio las operaciones, el transporte y el almacén las hemos tenido subcontratadas, es una cuestión de flexibilidad ante el crecimiento que hemos experimentado, pero también por una cuestión de costes, al final, el retail tiene sus épocas pico y las épocas valle, y cuando tienes un almacén propio hay que hacer frente a costes fijos mucho más elevados que se tienen que distribuir en el volumen y ventas que tienes mes a mes. Estos costes en los momentos picos como las rebajas salen a cuenta, pero en los valle, igual no tanto. Así que en este sentido hemos tomado la decisión de acompañar nuestro crecimiento apoyándonos en partners logísticos, porque reconocemos el know how que tienen, y por eso mismo no nos planteamos en el corto plazo tener un centro de distribución propio.

P.: ¿Es diferente ahora de cuándo empezó? ¿Cómo ha cambiado?

R.: No ha cambiado porque seguimos trabajando con empresas externas, pero sí ha cambiado desde el día uno hasta hoy. Llevo en Blue Banana cuatro años, cuando había un único punto de venta en Fuencarral, en Madrid, y ahora hay más de 50 puntos de venta. Hemos pasado también a gestionar mucho más pedido online y sobre todo también hemos crecido en el mercado internacional, con clientes wholesalers, por lo que la complejidad ha aumentado y ha cambiado, pero también la rigurosidad de nuestros procesos y la tecnología, que ha ido de la mano de este crecimiento.

“No tenemos una estrategia de sostenibilidad, sino que tenemos sostenibilidad en la estrategia”

P.: ¿Utiliza Rfid la compañía o prevé utilizarlo? ¿Qué beneficios aporta al negocio introducir esta tecnología?

R.: Hace dos años empezamos a trabajar en un proyecto en el que planteamos la posibilidad de incorporar Rfid, y encontramos un partner que nos ayudó a etiquetar la producción desde origen, es decir, desde el momento que las prendas entran en almacén ya vienen etiquetadas. Se utiliza también en los procesos de stock, inventarios y control de mercancía, y la salida de la propia tienda. Así conseguimos una trazabilidad del producto. Actualmente, tenemos toda la tecnología ya desplegada en los corners de El Corte Inglés, y ha mejorado mucho la previsión del stock. Ahora nos encontramos en un proceso de roll out progresivo en las tiendas físicas, que es un poco más complicado adecuarlo.

P.: Blue Banana tiene un fuerte discurso alrededor de la sostenibilidad. ¿Más logística es menos sostenibilidad?

R.: En Blue Banana decimos que no tenemos una estrategia de sostenibilidad, sino que tenemos sostenibilidad en la estrategia. Todo lo que hacemos tiene la sostenibilidad como propósito. Tener la sostenibilidad integrada en la cadena de suministro te permite trabajar en conjunto estrategias de trazabilidad y desarrollo sostenible. Hay que tener la sostenibilidad enfocada en las decisiones del día a día, que es donde está el mayor impacto ambiental.

P.: ¿Hay que dejar de depender de Asia y acercar la producción?

R.: No creo que dejar de depender al cien por cien, sino conseguir un balance entre la especialización de los proveedores en esos países asiáticos y la que tenemos aquí en España y en Europa, para poder así crecer y tener una cadena de valor mucho más robusta. Hay que tener control de la cadena y de cuán vulnerable eres a los impactos.  

P.: ¿Y la IA aplicada a logística? ¿Es sólo para los grandes?

R.: Los grandes siempre nos van a llevar ventaja, una empresa como nosotros no podemos compararnos con los desarrollos que lleva a cabo Inditex en su día a día. Pero también es cierto que en IA, en concreto, está bastante democratizada y abierta. Así que no creo que sea sólo para los grandes, aunque sí que le pueden sacar más ventaja, y depende del uso y las ganas que le pongas para sacar beneficios.

“El canal, ya sea online o retail, debe entender que el stock no es suyo, sino de la empresa y del cliente”

P.: ¿Qué papel jugará la IA en la predicción de la demanda y qué impacto tendrá en las operaciones logísticas?

R.: La IA es un game changer, ha venido a cambiar las reglas del juego. Ya estamos viendo en el mercado soluciones que incorporan IA y machine learning, y todo esto, aplicado a la parte de logística, sin tener en cuenta la pura parte robótica, a nivel logístico será una herramienta fundamental para el forecasting de previsión de la demanda, porque nos puede ayudar a evitar roturas de stock y tener el aprovisionamiento mucho más controlado.

P.: ¿Es una quimera para el grueso de las empresas pensar en una gestión centralizada del stock?

R.: Esto es el dolor de cabeza de todo departamento de operaciones. No creo que sea una quimera, pero sí es un reto significativo y más para empresas del tamaño de Blue Banana. Es posible, pero es algo que se tiene que hacer de manera muy estructurada y paso a paso. Empezando teniendo visibilidad de todo el stock, tener los KPI sobre el stock, apostar por tecnología fiable y, sobre todo, escalable, como un sistema de order management que ayude a tener a gestionar los pedidos en tiempo real. Y, sobre todo, un aspecto que es muy importante, a nivel de negocio, es que haya un cambio a nivel de cultura. El canal, ya sea online o retail, entiende que el stock no es del canal, sino de la empresa, y sobre todo, del cliente, que es el que necesita el stock disponible.

P.: Durante años la logística se centró en optimizar, desde el Covid vive en el caos. ¿Optimizar o flexibilizar? ¿Cuál es la prioridad hoy?

R.: Flexibilizar, especialmente en el momento en el que se encuentra Blue Banana, porque si estás experimentando crecimientos importantes y constantes, y todo ocurre en un ámbito internacional muy movido y hay que tener en cuenta muchos factores. Y ante esta situación no puedes encajonarte y cerrarte a una idea, hay que saber adaptarse y reaccionar. Si tu prioridad es optimizar es quizás porque ya estás en un momento más maduro y robusto.