I. Vender (Awwg): “La cadena de suministro, sobre todo para ecommerce, debe ser muy líquida”

Aunque las inversiones que requiere y los proyectos que levanta sean enormes, la logística es el eslabón más invisible de la cadena de valor de la moda. Si todo funciona bien, nadie recae en él. Pero cuando hay problemas, se convierte en el foco de todas las miradas. Tras años de disrupciones en todo el mundo que han derivado en interrupciones del transporte y problemas de aprovisionamiento, la logística y las operaciones se han convertido en protagonistas. ¿Dónde instalar un centro logístico y hasta cuánto robotizarlo? ¿Dónde producir y cómo mover la mercancía? O, ¿cómo la Inteligencia Artificial ayudará a que la operativa sea más ágil y eficiente? La serie Logística, el Señor Lobo de la moda, impulsada por el operador logístico Logisfashion, trata de responder a estas y otras preguntas a través de la voz de expertos y directivos del sector.

 

 

Logística, el Señor Lobo de la moda
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Iván Vender está al frente del área de operaciones de All We Wear Group (Awwg) desde septiembre de 2021. Antes, había pasado por sectores tan dispares como perfumería, en Firmenich, o farma, en Grifols. “Al final, en operaciones, estás moviendo producto y las formas de moverlo son bastante parecidas”, dice. “Lo bueno de estar en distintas industrias es que puedes exportar de una a otra conocimientos que has hecho en el pasado”, agrega. El ejecutivo destaca que la capacidad de adaptación hoy en día es clave, aunque dice que “si le dijera que estamos preparados entonces ya no sería un shock”.

 

 

Pregunta: Optimizar o ser flexible para hacer frente a los shocks. ¿Cuál es hoy la prioridad?

 

Respuesta: Antes de 2020, antes del Covid-19, estábamos preparados para optimizar, o siempre estábamos intentando optimizar. Ahora, si coges los últimos cinco años, casi cada año ha pasado algo. Con lo cual, lo que nosotros nos vemos obligados es a ser capaces de ser ágiles en la respuesta que le damos al cliente. Por tanto, estamos más por ser flexibles y ágiles y, una vez que consideramos que esa flexibilidad se ha quedado, optimizamos.

 

 

P.: ¿Cómo se sabe cuándo uno ha llegado a ser totalmente flexible?

 

R.: Le pongo un ejemplo, porque estamos hablando de cosas muy macro y con casos micro quizá se entiende mejor. Alemania, o todo el norte de Europa, para nosotros es un mercado de ecommerce muy potente. Como sabemos que vamos a crecer en estos mercados, hemos montado con un partner una plataforma logística allí para dar servicio al mercado para asegurar que el día de mañana, cuando tomemos la decisión de montar nuestra plataforma local, haya sido la decisión correcta. Tenemos que testear los mercados para luego tomar la decisión final.

 

 

P.: Pero una cosa es testar un mercado abriendo un pop up y otra es abriendo un centro logístico…

 

R.: Sí, y esta es una de las cosas que hemos intentado mejorar, teniendo la capacidad de montar almacenes que sean plug and play. Buscamos que nuestra cadena de suministro, sobre todo para ecommerce, sea muy líquida. Hemos conseguido llegar a este modelo teniendo un estándar de integraciones muy potente con los proveedores de servicios. Al final, hay que tener en cuenta que en logística lo que sirve hoy quizás mañana ya no es útil, por lo que hacer grandes inversiones, sobre todo en ecommerce, es arriesgado.

 

 

“En logística lo que sirve hoy quizás mañana ya no es útil, por eso las inversiones son arriesgadas”

 

 

P.: ¿Qué es un almacén plug and play?

 

R.: Es capacidad de montar y desmontar un almacén lo más rápido posible, porque puede ser que un almacén en Alemania dentro de un año no me sea tan valioso como uno en Polonia, así que debería tener capacidad de desmontar ese almacén y moverlo a Polonia rápidamente.

 

 

P.: En logística, hablamos también de activos inmobiliarios. ¿Eso requiere también contratos más flexibles?

 

R.: Ahora los operadores logísticos están más abiertos a esa flexibilidad y hay muchos contratos que firmamos a un año. La inversión ya la tienen hecha y tú eres una marca que te acoplas a ellos. Esta operativa, sobre todo para ecommerce, cada vez es más común. Vas a un operador y tienen veinte marcas. Que tengan 21 no les va a afectar. Por tanto, ellos son los que te dan la flexibilidad. Si tú eres capaz de integrarte de una forma rápida con ellos, tienes el potencial de ir cambiando en función de las necesidades.

 

 

P.: En los últimos años, la supply chain ha ido de sobresalto en sobresalto. ¿Diría que su departamento está preparado para un shock más?

 

R.: Si le dijera que estamos preparados entonces ya no sería un shock. Lo que sí que estamos es equipados para tomar decisiones para solventar un shock futuro. En mi opinión hay dos conceptos importantes, y uno de ellos es personas. Con el Covid, la palabra que se puso de moda es resiliencia de las personas, que es lo que hace que estemos preparados para el shock. Por tanto, es más un tema de personas, sobre todo para que te acompañen en ese nuevo shock. También en un equipo de operaciones.

 

 

“Si le dijera que estamos preparados entonces ya no sería un shock”

 

 

P.: ¿Cómo es la organización logística de Awwg?

 

R.: Tenemos un almacén centralizado en Barcelona para Pepe Jeans y otro para el resto de marcas. En función de las características del mercado, tenemos almacenes para ecommerce, por ejemplo para Hackett en Reino Unido. El departamento de operaciones está basado en Barcelona, junto con finanzas y legal, donde tenemos un equipo de más de 380 personas.

 

 

P.: ¿Tienen previsto introducir cambios en la estructura a tenor de los cambios en el comercio internacional?

 

R.: Sí, pero ligados a nuestra expansión. Estratégicamente nuestro plan pasa por expandir en algunas regiones como podría ser Oriente Próximo y también México. No tiene sentido que si gran parte del producto se produce en Asia, llegue hasta Barcelona para luego volver. Estamos haciendo una reflexión sobre cómo optimizar nuestra cadena de suministro para llegar a ese nuevo cliente al que queremos llegar.

 

P.: ¿Podría pasar por poner centros logísticos en estos dos mercados, en México o en Oriente Próximo?

 

R.: Para mí, hubs. Más locales, más de servicio local, optimizando el transporte, optimizando toda la logística en general.

 

 

P.: ¿Cómo afrontan el cambio de política arancelaria de Estados Unidos?

 

R.: La exposición que tenemos a Estados Unidos es baja, porque el volumen de ventas que tenemos en el país es muy bajo. Le diría que no llegamos al 2%. Con lo cual, por este lado, nos salvamos, pero creo que hay un efecto colateral y es que probablemente el consumo se verá afectado.

 

 

“Los aranceles tienen un efecto colateral y es que probablemente el consumo se verá afectado”

 

 

P.: Hablaba de la posibilidad de abrir hubs logísticos. ¿Con cuánta antelación hay que plantear un centro logístico?

R.: Este nuevo hub que nos estamos planteando para Oriente Próximo, por ejemplo, nos gustaría tenerlo disponible para dar servicio a la temporada primavera-verano 2026, con lo cual en octubre debería estar listo.

 

 

P.: Muy rápido entonces.

 

R.: Sí, es lo que antes comentaba de hacer cosas lo más plug and play posible porque si no, no tienes agilidad. Pero si me preguntase ahora por un almacén centralizado, le diría que si conlleva una obra en menos de 24 meses no lo tiene. También hay que tener en cuenta la integración de los automatismos, que no es tan fácil. En nuestros almacenes, el automatizado es el que más nos ha costado arrancar para nos diera la inteligencia que nosotros buscábamos y que ya teníamos en las personas: replicar eso es lo que nos ha costado.

 

 

P.: ¿Almacén centralizado o almacenes por todo el mundo? ¿Qué recomendaría?

 

R.: Hay que combinar los dos modelos. Por ejemplo, si creamos una marca desde cero y queremos centrarnos en Europa, tendríamos que montar un almacén central con el cual empezar a crecer en todos los canales. Y, entonces, en función de cada uno de los canales, ir abriéndolo en función de las necesidades que tuviéramos en cada uno de los mercados.

 

 

“El primer ejercicio que tienes que hacer es analizar tu operativa dentro del centro logístico y ver dónde tienes los cuellos de botella”

 

 

P.: ¿Cuánto de automatizado debe estar un almacén?

 

R.: Es una pregunta con trampa. Se lo digo porque el primer ejercicio que tienes que hacer es analizar tu operativa dentro del centro logístico y ver dónde tienes los cuellos de botella y si a través de la automatización podrías solventarlos. Nosotros tenemos dos tipos de automatización, una es la que tenemos en ecommerce, donde nos dimos cuenta de que cuando teníamos temporada pico el problema que teníamos es que éramos muy lentos en la preparación. Entonces, lo que hicimos fue automatizar esa parte de la preparación. Hemos multiplicado por dos la capacidad, con lo cual es una automatización ultrabarata que nos da una rentabilidad muy elevada. En cambio, el tipo de pedido que tenemos en Hackett, que es muchas referencias con poca profundidad, lo que nos hizo es tener que automatizar todo el picking. El automatismo que tenemos ahí es desde que entra el pedido hasta que sale. Y todo está automatizado y va a una central o a una estación donde el encargado simplemente tiene que cerrar la caja.

 

 

P.: ¿Llegaremos a ver centros logísticos sin personas?

 

R.: Probablemente, pero falta muchísimo, sobre todo en textil.

 

 

P.: ¿Por qué en textil?

 

R.: El textil es una industria compleja. Tenemos muchísimas referencias y con tres tipos de canales con comportamiento distinto. Y pensar que en un único almacén vas a dar servicio a los tres canales para todas esas referencias de forma automatizada, costará. Del mismo modo le digo que sólo para ecommerce puede ser que tengas robots que por la noche trabajen y te estén preparando los envíos que te han entrado por la noche, y llegues por la mañana y, quizás, la acción de las personas será simplemente cerrar la caja. Eso podría ser. Todo llegará.

 

 

P.: En su trayectoria ha pasado por sectores como perfumería o farma. ¿Qué se ha traído a la moda?

 

R.: Al final, en operaciones, estás moviendo producto y las formas de moverlo son bastante parecidas. Lo bueno de estar en distintas industrias es que puedes exportar de una a otra conocimientos que has hecho en el pasado. En Firmenich, por ejemplo, algo brillante es la capacidad de desarrollar aromas y fragancias con Inteligencia Artificial. Lo que habían conseguido, y creo que a la moda va a llegar, era hacer aromas a partir de atributos. En el textil, si somos capaces de convertir el por qué los clientes nos compran un producto en atributos de compra, el día de mañana cuando hagamos la previsión de la demanda, si la pudiéramos hacer en función de atributos y comportamiento del consumidor, nos ayudaría a tener una predicción mejor de lo que vamos a vender. A fecha de hoy, los modelos se fundamentan mucho en el comportamiento histórico del producto. Deberíamos ir un paso más allá y entender por qué el consumidor nos compró en el pasado y si podemos replicar la misma percepción que tuvo en ese momento.

 

 

“En operaciones, estás moviendo producto y las formas de moverlo son bastante parecidas”

 

 

P.: ¿Hacia dónde evolucionará la aplicación de la IA en operaciones?

 

R.: El acceso a la IA está al alcance de todo el mundo, pero un prerequisito de la IA para que sea inteligencia es que el dato esté bien procesado. Y ese es, en mi opinión, el gran problema de la inteligencia artificial a fecha de hoy. Hay grandes empresas que a lo mejor sí que lo tienen procesado, pero a la pequeña y mediana empresa nos cuesta mucho. Por tanto, estamos trabajando más en la parte previa a la IA, que es la preparación del dato, para luego explotar correctamente la IA.

 

 

P.: ¿Usted cree realmente que la inteligencia artificial es para todos?

 

R.: Hay pequeñas capacidades que puedes desarrollar que traerían valor a pequeñas empresas. También habrá grandes utilizaciones a las que las pequeñas no van a tener acceso porque serán muy caras, pero hay pequeñas eficiencias que la IA te puede hacer a fecha de hoy y yo creo que todo el mundo se está beneficiando. En operaciones, por ejemplo, la IA nos va a aportar mucho valor en operaciones al entender mejor lo que pasa en los mercados, tener más sensibilidad de cómo reaccionar. Imagínese que fuéramos capaces de tener una demanda optimizada: eso querría decir que al final de temporada tendríamos mucho menos inventario. Vamos en la dirección de trabajar sin stock sobrante, pero lo que está claro es que tenemos un sell-through que siempre implica un sobrante, pero cuanto más lo puedas optimizar, mejor. Una de las claves de la industria es cómo reducir el sobrante, porque al final estás invirtiendo mucho cash flow al principio para cubrir una temporada y cuanto mayor retorno tengas, mejor.

 

 

P.: Hablamos de IA, pero una tecnología más antigua como el Rfid aún no está generalizada en moda.

 

R.: Cuando me incorporé, fue una de las primeras cosas que analicé. La inversión es bastante elevada y una de las problemáticas que surge es el origen. ¿Dónde lo implantas: en origen, en el almacén? Evidentemente, la rentabilidad está en hacerlo en origen. Pero de repente salió una nueva normativa, la del Digital Product Passport (DPP). Si combinas las dos, dices, ¿qué hago? Invierto en una, invierto en la otra… no hay ahora un hardware que te dé las dos en una. Creo que en el momento que salga esto, estaremos preparados para invertir. El Rfid te ayuda mucho en la gestión de inventarios y en la trazabilidad del inventario. Nosotros tenemos la suerte de que nuestro inventario está bastante ajustado y a final de temporada sabemos que tenemos máximo un 1% de desviación del inventario que hemos comprado a lo largo de toda la temporada.

 

 

P.: ¿Más operaciones o más logística es menos sostenibilidad?

 

R.: Le mentiría si le dijera que no. Más logística es menos sostenible. Pero en logística hay dos partes muy diferentes: el transporte y el almacenaje. Antiguamente, el almacenaje era caro y el transporte era barato. Ahora ha cambiado. El almacenaje es caro y el transporte es caro. Por tanto, lo que intentas hacer es optimizar y llevar el máximo número de camiones completos. Con lo cual, nosotros en wholesale y retail somos bastante eficientes y en ecommerce estamos intentando serlo también: esos hubs avanzados que hemos montado son para mover productos de forma eficiente y luego servir de forma más barata localmente. Para nosotros, el 19% de nuestro negocio que es ecommerce, pero equivale al 57% del coste logístico de la compañía.

 

 

“Más logística es menos sostenible. Pero en logística hay dos partes muy diferentes: el transporte y el almacenaje”

 

 

P.: ¿Cómo se puede reducir este coste logístico o este impacto que tiene la logística?

 

R.: Una forma es comportamiento del consumidor. Te das cuenta de que el consumidor, por mucho que le pongas mecanismos de entrega más sostenibles, quiere las cosas cuando las quiere, igual que pide varias tallas cuando sabe cuál es la suya. Y luego hay categorías que quizás no deberían estar en ecommerce. ¿Vestidos para mujeres? Es una locura. Y todo esto hace que si la logística de ida al cliente es cara, la devolución también.

 

 

P.: ¿Y al consumidor cómo se lo educa? ¿Cobrándole?

 

R.: No creo que la fórmula sea esa. Creo que se debería montar, y esto creo que sí que llegará en algún momento, una logística de ecommerce más personalizada para fashion. ¿Y cómo debería ser? Pues que tengas la opción de una vez llegas al consumidor, poderle ofrecer algo distinto. Imagine que pudiéramos montar hubs con probadores en vez de enviar a casa.

 

 

P.: Eso son las tiendas, ¿no?

 

R.: Sí, pero en cercanía. Por ejemplo, nosotros en Alemania tenemos sólo seis tiendas. Si pudiéramos de alguna forma consolidar, montar una logística entre todas las marcas a lo mejor podría ayudar.

 

 

P.: Volviendo al inicio de la conversación. ¿Hay que dejar de depender de Asia?

 

R.: Reconozco que a nivel de costes y de capacidades, va a ser difícil poder no depender de Asia. Nosotros tenemos algunas prendas técnicas que sí o sí las tienes que fabricar en China porque el conocimiento se ha quedado allá.

 

 

P.: Y en este nuevo mundo que nos encontramos ahora, en el que vuelve a haber barreras, ¿la moda va a funcionar igual?

 

R.: No, pero no va a ser fácil cambiarlo. ¿Por qué lo digo? Nosotros, por ejemplo, a fecha de hoy, estamos a punto de empezar la compra de primavera-verano 2026. Pre-collection se vendería ahora. Poniendo otro ejemplo, otoño-invierno 2025 ya está comprado. Con lo cual, por mucho que me pongas una barrera hoy, yo toda la compra ya la tengo hecha. Entonces, hemos de ir casi un año adelante, para cambiar todo esto, porque si no, no vamos a poder cambiar. Y siempre vamos a seguir a remolque.

 

 

P.: Entonces, ¿la moda va a funcionar igual pero con unos costes más altos?

 

R.: No, lo que va a pasar es que para poder aplicar costes más bajos no va a ser de un día para otro. No porque los aranceles suban voy a cambiar mi origen, porque eso voy a tardar tiempo en cambiarlo. Pero sí que puedo empezar a pensar que, si esto va a seguir así, cuál es el nuevo origen o a cuál debería de irme. Mientras tanto, es un coste que probablemente tengamos que absorber o las empresas o el consumidor, o medio y medio.