M. Regidor (Nude Project): “Visualización de datos ‘a full’, esa es mi prioridad número uno”

Aunque las inversiones que requiere y los proyectos que levanta sean enormes, la logística es el eslabón más invisible de la cadena de valor de la moda. Si todo funciona bien, nadie recae en él. Pero cuando hay problemas, se convierte en el foco de todas las miradas. Tras años de disrupciones en todo el mundo que han derivado en interrupciones del transporte y problemas de aprovisionamiento, la logística y las operaciones se han convertido en protagonistas. ¿Dónde instalar un centro logístico y hasta cuánto robotizarlo? ¿Dónde producir y cómo mover la mercancía? O, ¿cómo la Inteligencia Artificial ayudará a que la operativa sea más ágil y eficiente? La serie Logística, el Señor Lobo de la moda, impulsada por el operador logístico Logisfashion, trata de responder a estas y otras preguntas a través de la voz de expertos y directivos del sector.

Logística, el Señor Lobo de la moda
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Dice que ha tenido que dejar la rigidez de una multinacional para acostumbrarse al caos ordenado de una empresa en crecimiento. Miquel Regidor es el director de operaciones de Nude Project desde septiembre del año pasado. Antes, pasó cuatro años en la también start up Tropicfeel, donde aterrizó procedente del gigante del ecommerce Amazon. “Amazon es una gran corporación y tú eres una pequeña parte de un engranaje muy definido -dice-; aquí es muy distinto, aquí funciona totalmente handmade”. Con un único punto logístico (ubicado en el centro de Logisfashion de Riudellots de la Selva, en Girona, donde ocupa 3.500 metros cuadrados), la empresa debe adaptar su logística a la explosiva comunicación de la marca, con picos de pedidos con el lanzamiento del nuevo drop de Ronaldinho o con la apertura de una tienda. ¿Cómo describe su trabajo? “Intentamos buscar siempre al máximo el 99% del control, sabiendo que puede haber ese 1% de variables que salen de nuestra operativa, que es imposible controlar siendo quince personas en este equipo”, afirma.

Pregunta: Su trayectoria profesional le ha llevado a pasar por empresas tan diferentes como Amazon o Tropicfeel antes de llegar a Nude Project. ¿Qué se llevó de Amazon que aplique hoy en su día a día?

Respuesta: La realidad es que es muy distinto. Totalmente distinto. Amazon es una gran corporación y tú eres una pequeña parte de un engranaje muy definido. En Amazon trabajaba con procesos operativos dentro de los almacenes; me encargaba de ajustar el balance de trabajo de cada turno dentro del almacén, en concreto en varios almacenes de Alemania y Francia, desde Barcelona, ayudando a los managers de ese almacén a que su proceso operativo funcionara lo mejor posible. Todo mi trabajo estaba dentro de unos estándares muy clavados, tenía que ser todo súper riguroso. Esto me dio una visión de control de procesos muy grande. Aquí es muy distinto, aquí funciona totalmente handmade, y lo que nosotros, desde operaciones, intentamos es emular muchas cosas de las que hemos visto en el pasado, no sólo yo, sino todo el equipo, para que todo funcione mucho mejor. Me llevé de Amazon el control de procesos, el estructurar todo con estandarizaciones que sirvan tanto para hablar con un almacén externo como nosotros mismos, como el equipo de customer, el equipo de ERP… y de todo esto, para que sea mucho más fácil trabajar entre todos.

“Me llevé de Amazon el control de procesos, el estructurar todo con estandarizaciones que sirvan tanto para hablar con un almacén externo como nosotros mismos”

P.: De Amazon pasó a Tropicfeel.

R.: Dejé Amazon porque era súper exigente a nivel horario: trabajaba fines de semana, turnos de noche, horarios cambiantes, por la mañana, por la tarde, por la noche. Y encontré que no conciliaba bien para nada mi salud personal con la laboral. Me fui de vacaciones. Estaba en la playa y me encontré a un compañero de la universidad que me dijo que en Tropicfeel había una posición de operaciones abierta. Cuando llegué, venía de un entorno súper controlado, estructurado, estandarizado y me encontré con que ahí se trabajaba con Excel, se trabajaba sin ningún ERP, sin ningún sistema de control de procesos… y empezamos a montar todo juntamente con el equipo. A nivel profesional, tuve que hacer una adaptación, pero ayudó mucho a hacer el cambio todo lo que había vivido, el ser data driven, el tener los procesos estructurados en KPIs.  A diferencia de en Amazon, en las start ups normalmente los almacenes están subcontratados, por lo que tuvimos que introducir mucha comunicación con ellos, con los pbroveedores de transporte, con los de producto… y tener una visión 360 de la empresa.

P.: Y de ahí a Nude Project.

R.: Sí, entré en Nude Project en septiembre de 2024. Aquí di un salto hacia arriba, como director de operaciones, llevando logística, customer service y ERP. Sourcing depende de producto. Hay dos opciones: el equipo de producto compra y entregan en nuestro almacén, o el equipo de producto compra en China y nosotros contratamos servicios de forwarding para que nos envíen a España, en este caso, que es donde tenemos el almacén.

P.: Decía que en Amazon está todo estructurado y que en una empresa más joven, no. ¿Diría que una empresa como Nude Project es más tolerante al caos?

R.: No sé si es tolerante, pero está más adaptada a gestionar en el caos, para vivir en el caos, que al final es en lo que vive mi área desde hace tres años o cuatro. En operaciones intentamos controlar el máximo de variables posibles, pero sabemos que pueden pasar muchas cosas: desde que haya retrasos de producción o de transportistas, que el almacén tenga otros clientes y no te prioricen (que cada vez pasa menos), que se equivoquen de dirección, de clientes, que mezclen paquetes… Pueden pasar mil cosas. Más que caos, diría que intentamos buscar siempre al máximo el 99% del control, sabiendo que puede haber ese 1% de variables que salen de nuestra operativa, que es imposible controlar siendo quince personas en este equipo. Hay que buscar los problemas del pasado, entender si son muy recurrentes y encontrar acciones para que no vuelvan a pasar.

P.: Póngame un ejemplo.

R.: Uno típico del equipo de customer. Antes, muchos clientes decían que no sabían dónde estaba su pedido y pedían más información. Yo como cliente también me angustio cuando compro algo online y no lo recibo. Montamos un sistema con un partner externo de tecnología que se conecta a los transportistas, les coge la información del estatus de su pedido, y en los cambios de estado se lo notificamos al cliente. Y además lo hacemos al estilo Nude, con colores marrones, con nuestro vocabulario… e intentamos que vuelva a entrar en nuestra web para que sea recurrente. Así consigues una visión 360 como cliente: he entrado a la web, he comprado, he visto todos estos mails, además me he conectado al loyalty program, además cuando los recibo me dicen si me ha gustado el paquete, vuelvo a entrar a la web para mirar las novedades…

“Intentamos buscar siempre al máximo el 99% del control, sabiendo que puede haber ese 1% de variables que salen de nuestra operativa”

P.: Ha hablado de disrupciones de la operativa. ¿Y las relacionadas con la geopolítica o la meteorología, por ejemplo? ¿Vive pendiente de los cambios arancelarios, por ejemplo?

R.: Vivimos pendientes, por supuesto. Porque los aranceles, por ejemplo, le afectan al cliente final cuando compra, porque le pueden llegar unos costes que no esperaba. En nuestras facts de la web explicamos toda la información de las novedades en Estados Unidos, que es donde más están cambiando las cosas. Intentamos siempre ser transparentes con el cliente para que no se sorprenda, porque eso puede acabar afectando también a nuestra economía.

P.: ¿Y mover la producción?

Estamos empezando a ver si encontramos maneras de que no fabricar tanto en China modificando orígenes. Siempre estamos abiertos a encontrar oportunidades, pero sabemos que tenemos unos proveedores que nos han dado un muy buen resultado, con lo que a veces preferimos mantener el contacto con esta gente y adaptarnos nosotros vendiendo más o hacienda más publicidad en un país u otro para amortiguar el impacto.

P.: ¿Este tipo de movimientos son más fáciles o más difíciles siendo una pequeña empresa?

R.: Para Inditex es mucho más fácil reservar contenedores que para Nude Project, por supuesto, también por el volumen y por los contratos que tienen con las grandes empresas de transporte. Lo bueno que tenemos nosotros es que la comunicación con los proveedores es día a día, constante. Tenemos muy buena relación y esto nos permite adaptarnos un poco a lo que pueda pasar externo. Como le decía, podemos controlar el 99% de las cosas, pero hay un 1% que escapa a nuestras manos.

P.: Hoy en día, los grandes grupos están más por flexibilizar la cadena de suministro que por optimizarla, porque eso ya lo hicieron antes. ¿Vosotros?

R.: Las dos cosas van de la mano. Tienes que optimizar, reducir costes sabiendo que quieres crecer pero con margen; tienes que controlar mucho los costes porque puedes tener un budget específico para operaciones para cierta facturación, pero si subes la facturación ese budget también se incrementa, con lo que tienes que mejorar esos costes para que sea escalable. Y luego está la flexibilidad, tienes que ser capaz de ofrecer diferentes opciones al cliente y de adaptarte a los cambios.

“Todo el rato es ir jugando con las manos que tenemos y de la mano del almacén para que todas las cosas salgan a tiempo”

P.: ¿Cómo proyecta la estructura logística de una empresa en crecimiento, además sin un comparable anterior porque la empresa es nueva?

R.: Lo haces siguiendo el business plan, sabiendo cuánto se estima crecer y dónde. Pero también sé que va a haber épocas pico donde voy a necesitar más espacio, y para hablamos con nuestro centro logístico, que es subcontratado con Logisfashion, para que estén preparados. Todo el rato es ir jugando con las manos que tenemos y de la mano del almacén para que todas las cosas salgan a tiempo o entren a tiempo y podamos vender lo que esperamos vender y el cliente tenga la percepción de que todo va bien.

P.: ¿La apertura de una tienda como la de Madrid te puede hacer un roto a nivel logístico?

R.: No es un roto, porque el problema es que no tenemos una previsión de cuánto vamos a vender en los tres primeros días. Los tres primeros días suelen ser los más importantes, porque el efecto apertura es muy importante. En Nude tenemos la capacidad de hacer miles de vendas a la vez, con lo que el foco está en que la gente vaya a ver la tienda porque, además, es chulísima. Hacemos previsiones iniciales de venta teniendo en cuenta la tienda y el stock que puede haber en el almacén, los visuales y la capacidad de los empleados. Si el primer día sobrepasamos estos iniciales, en dos días tenemos capacidad para enviar a Madrid. En la apertura en Madrid, lo que nos pasó es que el primer día fue muy bien, tan bien que pedimos muchas unidades sin suficiente dato para refrendar el pedido. Como se pidió de más y había un drop nuevo, que era colección nueva completa con muchas referencias y muchas de ellas nuevas, no sabes qué prendas van a vender más, qué prendas van a vender menos. Llegaron todas las cajas al almacén dos días más tarde y nos enco¹ntramos que no cabían: dejamos sólo lo que sabíamos que íbamos a vender.  Total, que tú envías 6.000 unidades de golpe para el inicial, después 3.000 unidades más porque sabes que vas a venderlo en una semana, pero tienes que devolver 2.000 unidades. ¿Para mi equipo? Un dolor de cabeza. Pero ya está solucionado.

P.: Nude Project ha implantado Rfid. ¿Cómo ha sido el proyecto?

R.: Gracias al Rfid, el caso de la tienda de Madrid ha sido más fácil de gestionar. Es un proyecto que va por fases. En la fase inicial, para nosotros uno de los pain points era tener controlado el stock en las tiendas, porque es el único sitio donde no está con llave, y también tener controlados los tránsitos entre almacén, tránsito a tienda y tránsito al almacén de vuelta. El control exhaustivo de dónde están las existencias en cada momento es súper importante, tanto para el equipo de operaciones como para el equipo de distribución como para el equipo de finanzas. Primero etiquetaremos todos los pedidos que salen del almacén y ya en tiendas los reciben escaneados. Hemos empezado con Bilbao de periodo de prueba durante tres semanas y ahora tenemos Bilbao, Ámsterdam y Madrid etiquetados con Rfid. Después haremos el resto de tiendas y después pasaremos al almacén. El roll out de la fase de tiendas se completará en junio; el roll out de la fase dos es antes de Black Friday y el roll out de la fase tres depende de cada proveedor, si es China o Turquía o cualquier otro proveedor, está flexibilizado.

P.: ¿La tecnología es sólo para los grandes? Por ejemplo, ¿os sirve la Inteligencia Artificial (IA)?

R.: La IA no es algo que se aplique a un departamento, sino que lo estamos aplicando a toda la compañía. El equipo de diseño utiliza la IA para mejorar sus diseños 2D, el equipo de producto utiliza la IA para mejorar sus distribuciones a tiendas. O, incluso, un proyecto que estamos lanzando con un partner externo que te ayudará a generar demanda hacia las tiendas mediante una serie de variables que nosotros estamos ayudando a construir. No sabría decirle si a nivel logístico es ahora mismo la prioridad absoluta porque tenemos muchos otros retos mucho más específicos y que se pueden atacar mucho más rápido, pero creo que ya vivimos con la IA ahora mismo aquí y es una cosa que no es que apliquemos en un proyecto en específico, sino que lo aplicamos en todas partes.

P.: ¿Qué otras tecnologías diría que son relevantes para el área de operaciones?

R.: Una de las tecnologías más importantes es la visualización de datos en tiempo real. Es decir, día a día tienes que saber cuántas ventas has tenido en todos los canales de venta, tienes que saber cuánto te ha costado y qué margen tienes en cada país y en cada envío y en cada tienda; tienes que saber también casi casi en tiempo real qué productos son los que más se venden para hacer reposiciones o dejar de vender un producto. Visualización de datos a full, para mí esa es la prioridad número uno.

P.: ¿Por qué?

R.: Porque estamos consiguiendo ser una compañía data driven y que, gracias a todo ese histórico de ventas, podamos tener diferentes soluciones y tomar diferentes acciones para o pushear las ventas, o tener más control sobre envíos, más control sobre estados de los pedidos… también saber la salud que tiene tu cliente y mejorar tanto en experiencia de usuario como en costes o fechas de entrega.