D. Muñoz (Desigual): “Automatizar la logística al cien por cien a veces puede ser peligroso”

Aunque las inversiones que requiere y los proyectos que levanta sean enormes, la logística es el eslabón más invisible de la cadena de valor de la moda. Si todo funciona bien, nadie recae en él. Pero cuando hay problemas, se convierte en el foco de todas las miradas. Tras años de disrupciones en todo el mundo que han derivado en interrupciones del transporte y problemas de aprovisionamiento, la logística y las operaciones se han convertido en protagonistas. ¿Dónde instalar un centro logístico y hasta cuánto robotizarlo? ¿Dónde producir y cómo mover la mercancía? O, ¿cómo la Inteligencia Artificial ayudará a que la operativa sea más ágil y eficiente? La serie Logística, el Señor Lobo de la moda, impulsada por el operador logístico Logisfashion, trata de responder a estas y otras preguntas a través de la voz de expertos y directivos del sector. 

Logística, el Señor Lobo de la moda
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Daniel Muñoz está al frente del área de IT y supply chain de Desigual. Informático de formación, no sólo conoce la logística como gestor, sino que también ha pasado por sus tripas. Antes de adentrarse en el negocio de la distribución, trabajó durante cuatro años en Mecalux, desde donde dio el salto a Caprabo y Conforama. En 2018, Muñoz se incorporó a Desigual, una compañía con una organización singular. “Tenemos un departamento de operaciones, pero es poco comparable con otros departamentos de operaciones al uso -explica-; en Desigual llamamos operaciones al departamento de IT, de tecnología, y al departamento de supply, que es logística”. Para Muñoz, la clave del área de logística de cualquier empresa es que sea prácticamente invisible y, a la vez, no crear sistemas poco flexibles que no permitan tener cintura. “Lo que era óptimo en un momento deja de serlo porque has cambiado tu modelo”, afirma.

Pregunta: Si le digo que un director de logística es como el Señor Lobo de Pulp Fiction, ¿qué me dice?

Respuesta: A riesgo de ponerme un poco filosófico, de la logística no se habla cuando funciona. No tanto cuando es óptima, sino cuando no hace ruido. Y casi es lo que buscamos siempre los logísticos, pasar desapercibidos. 

P.: ¿Optimizar o flexibilizar?

R.: La logística siempre busca la optimización, pero nunca llega al techo. Es como imposible de alcanzar. Y cuando ya crees que te has acercado, el techo cambia. Cambia porque ha cambiado tu modelo de negocio. Le pongo el caso de Desigual. Cuando se diseñó la plataforma de Viladecans, se hizo pensando en un modelo B2B, vendíamos online un 1% o un 3%. Ahora vendemos un 30% en ecommerce y hemos tenido que adaptarla. Por tanto, lo que era óptimo en un momento deja de serlo porque has cambiado tu modelo.

P.: Y en un momento como el actual, ¿no sería mejor ser flexible?

R.: No hay que escoger demasiado. Y en eso me remonto un poco a mi pasado. Vengo del área de IT y, además, en el pasado trabajé en consultoría logística en almacenes automáticos en Mecalux, en el área robótica. Y esta era una discusión que siempre existía: flexibilidad versus optimización o eficiencia. Lo que aprendí allí es que si diseñas algo rígido y, por tanto, no flexible, puede ser óptimo en el momento en que lo escribes en un papel, pero luego no. Son dos conceptos que no pueden entenderse el uno sin el otro.

“Lo que era óptimo en un momento deja de serlo porque has cambiado tu modelo”

P.: Su área es una de las que más shocks ha vivido en los últimos años. ¿Cómo se preparan para otro shock?

R.: Es muy difícil prepararse. Lo único que sabes es que estás entrenado para vivir situaciones como estas. Es lo único que puedo asegurar. Y no hablo como persona, lo hablo como equipo, incluso hablo como compañía. Capear el temporal es lo que quizás sabemos hacer más. Si nos vamos hasta 2020, empezamos afectados por el temporal Gloria (que nos afectó mucho porque nos arrancó el techo de un almacén), luego vino el Covid-19, después el bloqueo del Ever Given, la guerra en Ucrania, la crisis del Mar Rojo, Trump y sus aranceles…

P.: El centro logístico de Desigual se construyó cuando la compañía estaba en otra etapa. ¿Miden de alguna manera si el centro puede tensionarse con el nuevo crecimiento?

R.: La verdad es que tenemos muchos indicadores para medir la eficiencia en cuanto a costes o a nivel de servicios, pero no para saber si el centro está tensionado. Se mide, pero sin indicadores claros, al menos yo no lo he hecho. Un centro mide si está tensionado cuando tiene una bajada de servicio. No es porque tenga un mal servicio, porque lo podría tener desde siempre, sino cuando pasa de un buen servicio a un mal servicio, desde el punto de vista de tiempos de respuesta, de errores… cuando crees que estás apretando demasiado la tensión de un centro o ha llegado a su máxima capacidad. Es cierto que todos los centros tienen que estar tensionados, porque en mi experiencia he visto errores por baja tensión; tienen que estar musculados, tienen que trabajar a un ritmo adecuado. Puedes acabar identificando que un centro ha llegado al tope de su capacidad o a la máxima tensión cuando no llegas a tiempo o, si llegas, llegas con muchísimos errores.

P.: ¿Con cuánta antelación hay que preparase por si esto pasa?

R.: Pues depende. Si vas a un centro completo, tienes que buscar una consultoría logística para tener el estudio, los terrenos, la obra civil… nadie te quita un mínimo de dos años. Pero también puedes encontrar soluciones intermedias o más rápidas y ahora cada vez más eficientes. Hoy en día los operadores logísticos tienen un buen nivel de automatización en sus procesos, que no pasaba esto hace años. Nosotros hemos cambiado de operador logístico en dos o tres meses sin relativamente problemas. Las integraciones con los sistemas cada vez son más fáciles. En logística los tiempos cada vez se acortan más porque las nuevas automatizaciones son mucho más flexibles y de implantación mucho más rápida. No es lo mismo instalar un silo con toda su obra civil o un silo automático con toda su obra civil, sus planimetrías, sus alineamientos, que un almacén automático.

“Todos los centros tienen que estar tensionados, porque en mi experiencia he visto errores por baja tensión; tienen que estar musculados, tienen que trabajar a un ritmo adecuado”

P.: ¿Cuánto de automatizado debe estar un centro logístico?

R.: En otros sectores la automatización puede ser un indicador de eficiencia, pero en retail la automatización no es un objetivo, es un medio. Por ejemplo, si vas a automatizar cosas que no son óptimas o que no harías falta que hicieras, o que las podrías obviar o que aportan poco valor, normalmente la automatización cuesta dinero y estás automatizando algo que no te aporta valor. Nosotros, por ejemplo, automatizamos toda la plataforma para el B2C y hemos estado, desde 2015 hasta ahora, luchando contra era automatización. Hemos estado revirtiéndola, hemos estado adaptándola. Por tanto, algo que tenías muy automatizado, si te cambia, o si lo automatizas sin flexibilidad, que era la tecnología que existía en su momento, el mundo te cambia. Y a veces te puedes encontrar luchando contra la automatización. Por tanto, automatizar al cien por cien a veces puede ser peligroso.

P.: Por tanto, automatizar pero sin rigidez.

R.: Exactamente. Hay que automatizar con posibles vías de crecimiento en diferentes direcciones.

P.: Cuando uno piensa en logística y tecnología piensa en robots, pero seguramente la tecnología que no se ve es la que más está impactando. ¿Qué aporta la Inteligencia Artificial (IA)? ¿Es sólo para las grandes empresas?

R.: En mi opinión, los pequeños están aplicando más la IA que los grandes. Se están moviendo más rápido por necesidad. Y, de hecho, creo que la IA lo que va a hacer es igualar. Siempre se habla de que la IA está llegando de una forma muy democrática y lo que va a hacer es igualar capacidades. Por tanto, en mi opinión la IA no va a ser exclusiva de los grandes, sino más bien serán los pequeños los que la van a utilizar quizá con más intensidad. Es verdad que grandes inversiones en automatización estarán más al alcance de los grandes que de los pequeños, pero la IA aplicada a mejora de procesos acelera de forma muy democrática.

“Grandes inversiones en automatización estarán más al alcance de los grandes que de los pequeños, pero la IA aplicada a mejora de procesos acelera de forma muy democrática”

P.: Cuénteme cómo se aplica la IA.

R.: El salto que vamos a vivir es brutal, empezando ya desde las tareas que no son las de manipulación de prenda, las planificaciones, la gestión del inventario, la toma de decisiones inteligentes… habrá muchísimas operaciones que van a cambiar y ya están cambiando de forma radical. Y luego viene la otra, que es la IA aplicada a la manipulación física del producto. Están por ver las capacidades que se anuncian de la robótica, la unión de robótica e IA, y está por ver qué puede pasar en los siguientes años y si veremos robots humanoides o antropomórficos en puestos que hoy están reservados a personas. Según todos los estudios, se dice que en 2026 o 2027 este tipo de tecnología llegará a los hogares. Por tanto, si llega a los hogares, veremos si habrá una adopción en plataformas.

P.: Se refiere a robots haciendo el picking…

R.: En nuestra plataforma de Viladecans, picking es lo que casi hacen menos las personas. Somos más intensivos, por ejemplo, en logística inversa. El producto que llega, la manipulación, la clasificación, lo miras, si está manchado o no, lo tengo que embolsar, lo tengo que planchar, lo tengo incluso que retocar… Esa logística circular que cada vez será más redonda para reducir el desperdicio.

P.: ¿Más logística es menos sostenibilidad?

R.: Diría que no. Le pongo un ejemplo. Nosotros hemos impulsado un cambio muy grande para que todo, y cuando digo todo, digo casi casi todo, el producto que importamos lo traigamos por barco. Y traer por barco tiene un impacto altísimo en la sostenibilidad. E incluso si no es por barco, buscamos métodos alternativos como el tren, que tiene un alto factor de sostenibilidad. Y eso es más logística, más complicación, es más tiempo. Te tienes que adaptar más, tienes que buscar más, es más complejo. Eso por un lado. Y luego está la distribución final, con procesos de agrupación de prendas, slow moving, reaprovechamiento de rutas, vehículos eléctricos… donde la sostenibilidad es un criterio. Tienes que convertir la sostenibilidad en tu foco. Evidentemente, los logísticos siempre hablaremos de eficiencia, de velocidad de servicios, eso no lo quitará nadie, pero la sostenibilidad debe ser igual de importante.

P.: Decía que el grueso de sus prendas se traen en barco, pero hemos visto un aumento del uso del avión en el sector.  ¿Qué es más importante hoy: la velocidad o el coste?

R.: Hoy en día, lo más importante es la agilidad. Y la agilidad es una combinación de velocidad y eficiencia, que es coste. Por eso es tan importante la planificación: todo aquello que puedas traerte en barco, pues que vaya llegando. Y lo que sea pura reacción a la venta, pues en avión o, como decimos los logísticos, fabrícalo al lado de casa. Todos los logísticos querríamos que se fabricase cerca.

P.: Y luego están los imprevistos.

R.: Sí, luego se atasca un barco en medio de un canal y es cuando tienes que ir a la excepción.  Pero tienen que ser excepciones. Y eso cuesta, porque si tú en una empresa estás acostumbrado a traértelo todo por avión, ahí tienes un margen. ¿Qué es lo que hemos hecho aquí en Desigual? Cambiar de una cultura de me lo traigo todo rápido a cambiar esa cultura.