¿Los CEOs ya no sirven? La moda acelera la renovación de sus cúpulas

Un nuevo contexto global, nuevos consumidores, con renovadas necesidades y exigencias, y puestos laborales más volátiles que antes: es la tormenta perfecta para conseguir un auténtico baile de sillas entre las altas direcciones del negocio de la moda, también en España. En los últimos doce meses ha habido relevos o nombramientos en gigantes como Kering, que ha recurrido a un perfil ajeno al sector con Luca de Meo; también en Puma, que en abril rompió con Arne Freundt y nombró consejero delegado a un exAdidas, o en Decathlon, que no ha dado ni un año a Barbara Martin Coppola y ha ascendido a Javier López a la primera línea.

Pandora, Dunhill, Fendi, Geox, Vestiare Collective, Jill Sander o Foot Locker se suman a la lista, junto con Valentino, que nombró a Riccardo Bellini nuevo primero al mando, así como hizo Thom Browne con Sam Lobban. La lista se completa con Lacoste, Bata Group, The Body Shop o Bath & Body Works, entre muchos otros. 

Y el acelerado movimiento ha llegado también a España, un mercado con menos vaivenes. El mercado de fichajes se ha acelerado en los últimos meses: A principios de verano, Pronovias anunció la salida de Marc Calabia y su sustitución por Cristina Alba Ochoa, y en el último mes ha sido Tous quien ha visto partir a su hasta ahora consejero delegado, Carlos Soler-Duffo, y ha fichado a Susana Sánchez, procedente de Parfois, que a su vez ha incorporado a Luis Maseres, procedente de Mango.

En medio, decenas de empresas españolas han renovado su estructura directiva, con ejemplos como Munich (que ha fichado a un ex Majorica), Bimani (que se ha reforzado con talento de Scalpers), Uno de 50, Mascaró o Hoff (en este último caso con la salida de Sergio Odriozola).

Más allá de España, el lugar geográfico parece indiferente y las máximas son siempre las mismas: empresas en dificultades económicas, muchas de ellas de la industria del lujo, o compañías que necesitan renovar sus estrategias más profundas de posicionamiento, y cuyos consejos de administración solamente encuentran salida a la encrucijada renovando la primera línea directiva.

Julio Collado, fundador y consejero delegado de Luxe Talent, consultora de búsqueda y selección de personal especializada en el sector de la moda, explica que “estamos viviendo un momento de ebullición y de cambios en el mundo de la moda como nunca hasta ahora”. Menciona la transición ecológica, el impacto de la Inteligencia Artificial y, sobre todo, el cambio en los consumidores. “La generación Z busca marcas más auténticas, y eso también se traslada al mundo laboral”, reconoce.

“La generación Z busca marcas más auténticas, y eso se traslada también al mundo laboral”, dice Julio Collado

Más allá de los cambios globales, al fin y al cabo, el detonante para que una compañía apueste por un cambio profundo en la dirección es, fundamentalmente, “un tema de resultados, márgenes y beneficios”. Cuando los hay, “se fuerza al cambio de primer ejecutivo”. Lo mismo pasa con los directores creativos cuando hay una disminución de las ventas. “Las marcas que están sufriendo más, en la moda y el lujo, y están reduciendo márgenes, son las que buscan un cambio de CEO”, afirma. 

Por su parte, Ana Fresno, principal de retail, moda y lujo en Heidrick&Struggles (firma de asesoramiento ejecutivo, consultoría y soluciones de talento), reflexiona sobre “la velocidad sin precedentes” a la que se están sucediendo los cambios en el consumo y las tendencias. “El consumidor es más exigente” en cuanto a la hiperpersonalización, digitalización, acceso a la IA y consecución de experiencias. Esto, sumado a la globalidad y “un contexto más desafiante”, obliga a las compañías a “revisar su liderazgo con mayor frecuencia”, afirma. “Los CEOs deben ser capaces de interpretar la complejidad, anticipar y adaptarse con rapidez, algo que no siempre coincide con los perfiles que han funcionado en etapas anteriores”, añade. Además, argumenta que “cada nuevo nombramiento genera un efecto arrastre que provoca más rotaciones y acelera el relevo generacional en la alta dirección”.

Por otra parte, Fresno destaca que la geopolítica se ha convertido en una variable central en la gestión del día a día de las compañías. “Las tensiones internacionales, la incertidumbre en las cadenas de suministro y la creciente complejidad regulatoria hacen que las empresas busquen líderes con experiencia global y una visión más estratégica”, asegura. De hecho, explica cómo en algunos casos se están incorporando CEOs procedentes de sectores o compañías que no pertenecen al sector de la moda pero que ya han tenido que afrontar contextos altamente volátiles. En junio, Kering confió su dirección al exCEO de Renault Luca de Meo para iniciar su transformación. 

“Las necesidades de las empresas no siempre coinciden con los perfiles que han funcionado en etapas anteriores”, señala Ana Fresno

Para Martin Poppe, socio y consejero delegado de Sedna Executive Search (especializada en la contratación de altos directivos del sector del retail y del consumo a nivel europeo), los cambios en las altas direcciones responden a “una divergencia de presiones” que ha convertido “el puesto de máximo liderazgo en algo mucho más volátil”.

Además, actualmente, “muchas empresas demandan resultados rápidos y transformaciones aceleradas para mantenerse competitivas en un entorno cada vez más dinámico”. Eso provoca que “los consejos de administración tengan menos paciencia con los CEOs que no cumplen con los objetivos en plazos cortos”. La presión aumenta. “Un bajo rendimiento se vuelve más visible y los CEOs son juzgados más estrictamente”, asegura.

Poppe confirma que los rápidos avances “están obligando a las empresas a reinventar sus modelos de negocio”. En este contexto, “un nuevo CEO puede representar mejor ese cambio y liderar el reposicionamiento con mayor agilidad y eficacia”, afirma. Además, en una industria como la de la moda, “donde las tendencias y el comportamiento de los consumidores cambian constantemente, esta necesidad de adaptación rápida intensifica todavía más la frecuencia en los cambios”.

“Un bajo rendimiento se vuelve más visible y los CEOs son juzgados más estrictamente”, sostiene Martin Poppe

Por último, la sénior partner de Page Executive, Cristina Ródenas, explica que los cambios en las altas direcciones pueden producirse por cambios en el accionariado, o simplemente porque “se implementa otra estrategia en la compañía y se entra en otra etapa”. En otras ocasiones, se trata de “momentos de restricción de costes unidos a caídas de ventas”. Además, apunta: “En las carreras profesionales hay etapas personales en las que es sabio retirarse antes de entrar en un burn out”. Las compras, fusiones y adquisiciones generan también movimientos “y también lo hacen los cambios generacionales en compañías de índole familiar”. concluye. 

Según la última encuesta de Heidrick & Struggles, firma de asesoramiento en gestión de talento, con más de mil participantes, un 53% de los consejos de administración considera que planificar la sucesión es una prioridad, aunque se activa cuando es necesario hacerlo. El 26% afirma que debe ser una disciplina estratégica continuada, mientras que el 21% son reacios a hacerlo, al considerar que solamente se planifica la salida de un CEO cuando hay una emergencia o una crisis.

Además, el estudio apunta que los líderes que confían en su planificación de la sucesión y en una estrategia de talento más amplia cuentan con hasta un 60% más de probabilidades de registrar un desempeño financiero más sólido, en comparación con los que no lo hacen.

¿Qué se le pide al CEO moderno?

Cristina Ródenas (Page Executive) considera que las compañías demandan CEOs con “nuevos bagajes” y, concretamente, “con un alto componente en branding, una de las escaseces históricas en el mundo del fast fashion”. Por otra parte, se les pide “cierto grado de sensibilidad por el producto y por la marca”. Además, agilidad, flexibilidad, capacidad de reacción, carisma y liderazgo, así como contar con “un perfil tanto creativo como sensible, analítico y digital”.

Para Collado (Luxe Talent) la clave también es “entender el momento que se está viviendo a nivel de gestión en la empresa, en cuanto a cliente; entender la situación para poder tomar decisiones internas coherentes”. A la vez, “acercarse al nuevo cliente, pero también al nuevo empleado”. 

Para Fresno (Heidrick & Struggles), el sector busca “líderes con nuevas formas de ver las cosas, más diversos, no sólo en género, sino también en mentalidad, trayectoria y experiencias”. Además, “el perfil del CEO se está transformando hacia una figura más transversal, capaz de conectar negocio, tecnología y propósito”.

Para Poppe, por último, ha aumentado el nivel de exigencia, sobre todo vinculada a su nivel de adaptación en un entorno volátil. “Un CEO en el sector moda hoy necesita mucho más que visión de negocio. Debe ser un líder con capacidad de adaptación rápida, enfoque estratégico y una comprensión profunda del nuevo consumidor”, concluye.