Niza: un tropiezo a ritmo de Bollywood para aprender de online y un nuevo negocio

Seguro que Henry Ford se equivocó muchas veces antes de convertirse en el padre de un emblema como Ford y, sobre todo, de un sistema de producción que ha cambiado la historia de la humanidad. “El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia”, dijo el empresario. En una industria tan rápida y cambiante como la moda es habitual cometer errores. Y no sólo en producto. Escogiendo un país, buscando un socio o definiendo la intensidad de un plan de expansión se pueden cometer errores. La serie Fail Better, impulsada de la mano de Icex España Exportaciones e Inversiones, que acompaña y asesora a cientos de empresas españolas en su expansión internacional. Fail Better es un recorrido por todo aquello que pudo salir bien y salió mal, pero terminó convirtiéndose en una lección para el conjunto del sector. 

Fail Better 
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José Kalu se incorporó en 2011 a la empresa familiar, Niza, tras una larga etapa profesional en banca de inversión. Su madre, Maya Kalu, había fundado casi veinte años antes una empresa especializada en moda femenina, con productos fabricados en su país de origen, India, y con distribución en el canal mayorista, inicialmente en Islas Canarias y posteriormente, desde Madrid, en toda España. Junto a su hermana, Ana Kalu, el actual consejero delegado de la compañía pudo darle la vuelta al negocio desde su incorporación, apostando por la distribución directa (hoy principalmente en puntos de venta en El Corte Inglés) para reemplazar a un menguante canal multimarca.

Kalu no esconde que, desde su entrada en la compañía familiar, ha estado siempre pendiente de la actualidad del sector y de las decisiones de sus competidores para definir el rumbo estratégico de Niza. Y habla sin rubor sobre un fracaso: la entrada en India de la mano del gigante del ecommerce Myntra, que le dejó grandes aprendizajes.  

“En 2018 el ecommerce era la panacea: todo el mundo decía que era el futuro e incluso que el retail iba a morir”, rememora, no sin antes sin destacar que el experimento fallido hay que situarlo en su adecuado contexto histórico. “Entonces ya fabricábamos en India y Myntra era (y continúa siendo) el líder del comercio electrónico en el país, y se encontraba además buscando marcas europeas para darle un aire más internacional a su oferta, donde sólo tenían Mango y H&M”, recuerda.

“En 2018 el ecommerce era la panacea: todo el mundo decía que era el futuro e incluso que el retail iba a morir”, recuerda José Kalu

La idea era sencilla: evitando las barreras para la introducción de mercancías en el país, Niza podía dejar parte de la producción que ya realizaba en India en ese propio mercado. Myntra hizo una única petición a Niza, que la compañía española atendió al 100%: realizar una gran campaña de lanzamiento de la marca en India.

Malaika Arora, modelo, cantante y presentadora de televisión y una de las grandes celebridades del potente cine indio de Bollywood, fue la estrella elegida para el lanzamiento por todo lo alto en Bangalore, donde se encuentra la sede de Myntra. “Estaba hecho, estaba lanzado y ahora viene la ejecución”, apunta Kalu.

“Éramos novatos en ecommerce y nos empezamos a enfrentar a varios problemas”, relata el empresario. El primero es que, aunque los precios de Niza en India eran más bajos que en España, “continuaba siendo un ticket alto para India y automáticamente nos convertimos en una marca de nicho, sin los volúmenes que esperábamos”.

La celebridad de Bollywood Malaika Arora fue la elegida para el gran lanzamiento de Niza en India

En aquel entonces, cuando las operaciones para el ecommerce eran más complejas que las que se requieren ahora, otro problema era el posicionamiento dentro de la propia Myntra, en el que tiene mucho peso el número de referencias de cada marca y el flujo de nuevas entradas. “Nosotros cogíamos una campaña entera, la dejábamos allí y después no seguíamos”, de modo que el posicionamiento de Niza en el gran ecommerce indio era mala.

La última dificultad era logística. Aunque Niza contaba con personal dedicado en exclusiva al proyecto en el headquarter de Madrid, no tenía sede en India y su logística estaba subcontratada en el país. “Y la eficiencia no tiene nada que ver: no se cumplían los tiempos”, explica, para añadir que “la gestión de las devoluciones era impracticable”.

La conclusión, alcanzada después de dos años de esfuerzos en Myntra, es que “nuestro modelo no tenía sentido en esa plataforma”. El proyecto pretendía ser un negocio independiente, pero requería, reflexiona ahora Kalu, de “un equipo ad hoc para hacer seguimiento y análisis de la plataforma, saber cuándo hay que repetir, analizar el mercado, etcétera”.

El daño económico, apunta Kalu, fue neutro, porque “lo que se vendía se vendía muy bien y lo que no, en liquidación”, explica, por lo que la experiencia dejó un resultado plano. “El coste que no se puede calcular es el tiempo dedicado, el evento que organizamos y el coste de oportunidad de tener la ropa allí parada en lugar de tenerla aquí”, apunta el consejero delegado de Niza.

Lecciones y aprendizajes

“La experiencia siempre te sirve y, aparte de aprender mucho de otro modelo de negocio, siempre son experiencias vitales”, apunta Kalu. Pero Niza sacó réditos mucho más concretos del aparente fracaso de su entrada en India de la mano del gigante del ecommerce en el país.

“Somos hindúes, pero también europeos”, relata Kalu, que señala que la relación era “tan buena” con el equipo de la plataforma que Myntra decidió nombrar a Niza como asesores, con el objetivo de llevar a la misma a marcas europeas potentes para incluir en su marketplace. Women’secret, la cadena de moda íntima de Tendam, o Parfois son dos de las marcas a las que Niza ha asesorado para entrar en Myntra.

Las buenas relaciones de Niza con Myntra han permitido al grupo español asesora a marcas europeas para su entrada en esta plataforma

La experiencia en Myntra también permitió a Niza aprender sobre un canal de ventas que muy poco tiempo después se convertiría en vital para la compañía. “Con el Covid-19 nosotros fuimos pioneros y nos dedicamos a abrir en marketplaces en todas partes”, relata.

“La ofensiva en ecommerce la pude hacer porque tuve esta experiencia previa -prosigue Kalu-; y durante el Covid-19 nos salvó”. Las rentabilidades de operar en marketplaces, indica el empresario, son muy es trechas, pero la presencia en estas plataformas permitió mantener las ventas en un momento en que el retail se había volatilizado.

Niza hoy

La fundación de Niza se remonta a principios de los años noventa, cuando Maya Kalu, entonces residente en Tenerife, buscó un negocio que le permitiera viajar más a su país de origen. “Siempre le había gustado la moda”, relata el actual consejero delegado de la compañía, y empezó a diseñar prendas de algodón para tiendas multimarca de Canarias.

A causa de las dificultades de operar en Canarias, y con sus dos hijos afincados en Madrid, Maya Kalu trasladó la empresa a la capital y puso en marcha un centro mayorista. Al incorporarse al grupo, José Kalu decidió virar el negocio, por aquel entonces centrado al 100% en la distribución en el canal multimarca (un canal con un peso menguante en el sector), para apostar por el retail y la internacionalización.

Actualmente, el 90% del negocio de la compañía (que no revela datos de facturación) procede del retail y del ecommerce, mientras que el resto del negocio se genera con la fabricación en India para otras marcas y de las actividades de asesoramiento para empresas que quieren entrar en el gigante asiático, actualmente el país más poblado del mundo.

“Es muy difícil trabajar con India, por momentos es agotador, y nosotros tenemos una red de proveedores fiable y sabemos negociar los precios”, apunta el empresario, que también ha tenido experiencia con tiendas propias y franquicias y el negocio internacional, en países como Grecia, Italia, Francia, Reino Unido, México o Kuwait.

Desde el estallido del Covid-19, la compañía no ha vuelto a repetir la experiencia de contar con una red propia de puntos de venta, pero sí se ha aventurado en otros proyectos como el rescate de Dolores Promesas (que recientemente ha vendido uno de sus proveedores en España, Merletti) y el asesoramiento para otras marcas, desde la conexión con el mercado indio y el bagaje de la propia experiencia.