Skfk en el tablero italiano: trampas, errores y estrategia de distribución aprendida

Seguro que Henry Ford se equivocó muchas veces antes de convertirse en el padre de un emblema como Ford y, sobre todo, de un sistema de producción que ha cambiado la historia de la humanidad. “El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia”, dijo el empresario. En una industria tan rápida y cambiante como la moda es habitual cometer errores. Y no sólo en producto. Escogiendo un país, buscando un socio o definiendo la intensidad de un plan de expansión se pueden cometer errores. La serie Fail Better, impulsada de la mano de Icex España Exportaciones e Inversiones, que acompaña y asesora a cientos de empresas españolas en su expansión internacional. Fail Better es un recorrido por todo aquello que pudo salir bien y salió mal, pero terminó convirtiéndose en una lección para el conjunto del sector. 

Fail Better 

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Expandirse no es únicamente vender fuera: es aprender dónde se pisa, qué se firma, cómo se avanza y a quién se confía una marca. Skfk lo sabe bien. En su trayectoria internacional, la empresa bilbaína fundada en 1999 invirtió en un proceso de expansión ambicioso y efervescente, motivado por sus buenos resultados y el contexto de bonanza. Desde China hasta Francia, pasando por Chile, México o Estados Unidos, la compañía llegó a abrir tiendas propias en más de una veintena de países y a construir una extensa red de agentes para el desarrollo de su negocio multimarca. Por aquel entonces, su negocio en el extranjero representaba alrededor de tres cuartas partes de su facturación y Skfk convirtió a Italia y Estados Unidos en dos de sus apuestas más ambiciosas y, también, dos de sus grandes aprendizajes.

Casi 60 millones de habitantes, cercanía geográfica y cultural, peso simbólico en la moda europea y lógicas de consumo que privilegian el diseño patrio hacían de Italia un mercado natural para Skfk. La bilbaína desembarcó en el país en 2003, cuatro años después de su nacimiento, pero lo que prometía ser una oportunidad relativamente asequible se convirtió en un largo viaje de obstáculos comerciales, impagos y estructuras fragilizadas por el “efecto bola de nieve”.

El panorama no era, en aquella época, el más favorable. En uno de los mercados de mayor competencia para la moda en Europa, las exportaciones españolas de moda a Italia se encontraban en un mal momento en 2003 y 2004, cuando cayeron en términos anuales un 4,5% y un 5,7%, respectivamente, después de que en los años anteriores se superara la barrera de los mil millones de euros.

Además, la bajada en 2003 coincidió con un año de atonía económica para el país, que registró un crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) de sólo el 0,1%, para acelerarse hasta el 1,5% en 2004.

Italia, un mercado “tramposo” y con múltiples sorpresas

“Sabíamos que Italia es un país que gasta mucho más en moda que España”, recuerda Mikel Feijoo, fundador de la compañía, sobre la motivación de adentrarse en el que, a día de hoy, es su quinto mercado por volumen de facturación, sólo por detrás de Alemania, España, Francia y Estados Unidos. Skfk tanteó entonces el terreno con “muchas ganas” acompañadas de la impericia inevitable de los principiantes y se dejó llevar por las recomendaciones de un agente a través del que la marca conoció a contactos locales. 

Lo que sucedió después no es una historia desconocida para cualquier marca que haya intentado crecer en el extranjero con aliados locales. “El mercado tiene múltiples zonas comerciales, lo que implica la necesidad de muchos agentes, así que decidimos confiar nuestra primera experiencia a un distribuidor italiano”, rememora el dirigente de la empresa no sin cierta desazón. 

En un periodo de crecimiento internacional, el PIB italiano volvió a subir a ritmos de mercado maduro: un 0,8% en 2005, un 1,8% en 2006 y un 1,5% en 2007, cuando comenzaban los primeros indicios del inicio de la Gran Recesión que llevó a la economía italiana a decrecer en cuatro de los seis años siguientes.

Hasta entonces, las exportaciones españolas a Italia encadenaron cuatro años de impulso, con una subida del 5,7% en 2005, del 13,6% en 2006, del 8,8% en 2007 y del 3,8% en 2008, hasta rozar los 1.260 millones de euros ese año, según datos de Estacom de Icex España Exportación e Inversiones.

Skfk se vio obligada a hacer frente a la deuda y girar el timón para mantenerse en Italia

Si en España la picaresca se aprende con las estratagemas del Lazarillo de Tormes, en Italia se cultiva desde hace siglos una astucia más teatral y sofisticada, donde el engaño se disfraza de gesto elegante y el exceso convive con la belleza. Skfk no tardó en descubrirlo: en 2007, el distribuidor italiano dejó de responder a las llamadas y desapareció por completo del mapa. 

“Nos dejaron una deuda de más de 500.000 euros y no pudimos reclamar nada, habían cerrado la empresa en Italia y se mudaron a San Marino”, relata Feijoo sobre el colaborador “pirata” que también tendió más de una trampa a otras empresas internacionales. Su estrategia, un movimiento sencillo de manual, habría encajado en una escena de engaños de Il bidone, de Fellini, o en una partida de cartas de Los tramposos, el cuadro de Caravaggio donde la estafa se comete con una sonrisa y una mirada cómplice. “Al menos, entonces pudimos asumir el golpe”, suspira.  

En ese primer encuentro con la realidad de la furbizia italiana (o lo que es lo mismo: el arte local de aplicar la astucia a cualquier precio y al margen de las reglas) Skfk descubrió que el mayor riesgo no siempre está en el mercado, sino en cómo se entra en él.

“Caímos en la típica trampa de algunos distribuidores -explica el fundador-; en teoría, deben prepagar con descuento y, cuando no lo hacen, se crea una bola de deuda que obliga a seguir suministrando para conseguir cobrar”.

Un mercado “gregario” apegado a sus marcas locales 

La creencia de que la cultura italiana es “como la española” fue también un error y el escenario fue más complejo de lo previsto. “Necesitas un coordinador que hable perfectamente el idioma, el sistema italiano obliga a trabajar con muchos actores locales y a coordinarse en un terreno donde cada operación, por pequeña que sea, exige tiempo, energía y confianza”, asegura Feijoo, subrayando que “el país requiere mucha gestión para ventas pequeñas” y el sistema bancario impone sus propias reglas como la limitación de cheques. 

A día de hoy, Skfk trabaja en Italia con seis agentes repartidos por regiones: Lazio, Calabria, Puglia, Lombardia, Triveneto y Piemonte-Liguria, con una central ubicada en Turín. Aunque la pandemia interrumpió temporalmente la actividad entre 2020 y 2023, la actividad lleva dos años a ritmo normal.

“Italia es un mercado muy gregario, muy nacionalista, muy apegado a sus marcas”, describe el empresario. “Si algo se pone de moda, todo el mundo lo quiere, pero hay poca búsqueda de lo diferente”, añade sobre las dificultades de penetración del producto en un país saturado por la oferta de moda nacional.

El sueño americano cargado de obstáculos

Si Italia exigió cintura jurídica, Estados Unidos supuso una hemorragia financiera. “Casi ninguna empresa europea ha tenido un gran éxito en el mercado estadounidense -señala Feijoo-; no hay distribuidores sino agentes, eso lo complica todo”.

La primera incursión de Skfk en el país fue en 2007, con la creación de una empresa propia, Skfk USA, liderada por dos socios con experiencia en el canal multimarca. El proyecto incluía entonces oficinas propias, personal, participación en numerosas ferias, gestión logística y tres tiendas propias: dos en San Francisco y una en Nueva York.

La estructura llegó a alcanzar los 200 clientes activos, pero se sostenía sobre un modelo que acabó por derrumbarse. “Los socios allí pagaban todo, excepto la mercancía, era una sangría”, explica Feijoo, subrayando que “se perdía dinero en el mero hecho de trabajar para vender”. En 2016, tras acumular 1,5 millones de euros en pérdidas, se cerró la filial. “Estás revalorizando la marca en un mercado icónico, pero no puedes seguir si estás sangrando”, reflexiona.

El segundo intento, ya con la matriz asumiendo el 100% de la operación, también fracasó. El coste de los litigios podía llegar a ser inasumibles. “Cada llamada a un abogado costaba 200 dólares”, sonríe. El cierre definitivo de Skfk en el mercado se produjo en 2020.

Lejos de abandonar y tirar la toalla por completo, Skfk encontró una tercera vía un par de años más tarde: trabajar con un agente canadiense con buena red de contactos. El nuevo modelo comenzó a dar frutos en pocos meses generando ventas por valor de 300.000 euros y, por primera vez, Estados Unidos se convirtió en un mercado rentable.

Hoy, el país ocupa el cuarto puesto en la estrategia internacional de Skfk y se gestiona con un equipo de tres agentes y una red de puntos de venta que fluctúa a menudo pero supera el centenar. “Vamos poco a poco, pero somos optimistas”, explica Feijoo. Pero el empresario vasco no olvida el coste de las lecciones internacionales. “Tienes que tener capacidad de perder dinero si quieres estar allí y hay mucha gente que ha perdido toda su vida en Estados Unidos, pero sigue porque da valor a la marca”, sentencia.

“Con mi experiencia, hoy no me ocurrirían las mismas cosas que hace quince años”, admite Feijoo sin arrepentimientos, prefiriendo relativizar y entender cada situación en su tiempo y contexto particular. “Es fácil decir lo que deberías haber hecho o no a toro pasado”, reflexiona, resaltando la importancia de “blindar bien los contratos” para protegerse y tomar las mejores decisiones. 

“Siempre he creído que somos una marca global y buscaremos nuestros nichos allí donde estén”, resume el fundador de Skfk. Hoy, tras años de tropiezos y reinvenciones, Skfk es una marca renovada, resiliente y con la piel curtida a golpe de trabajo y experiencia. Con un tamaño más modesto y cuentas saneadas, Skfk continúa explorando mercados complejos con una hoja de ruta más afinada: menos prisa, más eficiencia en su estructura y contratos que blindan el crecimiento. Su estrategia se traduce en una red de 650 puntos de venta a través de una veintena de mercados y una facturación estable que ronda los 14 millones de euros.