Francia, Italia, México y Líbano: las cuatro heridas de Harper&Neyer

Seguro que Henry Ford se equivocó muchas veces antes de convertirse en el padre de un emblema como Ford y, sobre todo, de un sistema de producción que ha cambiado la historia de la humanidad. “El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia”, dijo el empresario. En una industria tan rápida y cambiante como la moda es habitual cometer errores. Y no sólo en producto. Escogiendo un país, buscando un socio o definiendo la intensidad de un plan de expansión se pueden cometer errores. La serie Fail Better, impulsada de la mano de Icex España Exportaciones e Inversiones, que acompaña y asesora a cientos de empresas españolas en su expansión internacional. Fail Better es un recorrido por todo aquello que pudo salir bien y salió mal, pero terminó convirtiéndose en una lección para el conjunto del sector.  

Fail Better 
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La malagueña Harper&Neyer tiene poco más de diez años de trayectoria, pero ya cuenta con cuatro profundas heridas que, por suerte, ha sanado. Así lo explica Nabil Salah Mohamed, fundador de esta empresa de moda masculina que inició su desarrollo en 2013, cuando la economía internacional se recuperaba del golpe de la Gran Recesión. Francia, Italia, México y Líbano y los errores cometidos en el enfoque para entrar en estos mercados llevaron al borde del abismo a la empresa, que hoy encara la expansión con una actitud más pausada y, sobre todo, racional.

“En la historia de Harper&Neyer hay que distinguir dos periodos: el preCovid y el posCovid”, relata Salah. “Al principio teníamos la ilusión y el empuje del que está empezando, decíamos que sí a todas las oportunidades para salir fuera, sin ni siquiera estar preparados”, recuerda.

En 2015, cuando la marca llevaba apenas dos años de trayectoria, el empresario empezó a recibir a través de Facebook peticiones para distribuir en tiendas multimarca en España o para abrir franquicias. También de agentes comerciales internacionales, que veían en Harper&Neyer algo nuevo en una arena, la de la moda masculina, en la que España ha dado fenómenos como El Ganso, Scalpers o Silbon.

En su primera aventura internacional, Harper&Neyer no logró servir el producto ni en tiempo ni en forma en Francia

“Era una ilusión tremenda que alguien se fijase en ti siendo tan pequeño”, dice Salah con ilusión cuando rememora los primeros contactos para distribuir en Francia, Bélgica o Italia. “Pero no estuvimos a la altura”, admite.

En Francia y Bélgica, Harper&Neyer consiguió un acuerdo para abrir treinta puntos de venta en formato wholesale en una temporada, pero la empresa no estaba preparada y no llegó a servir el pedido. “No llegamos a agosto: la mercancía llegó en septiembre y ya no la quisieron -explica-; la cultura de los Pirineos hacia arriba es que la fecha de entrega no se puede negociar”.

En su primera aventura internacional, Harper&Neyer no logró servir el producto ni en tiempo ni en forma, porque la cadena que les debía haber comprado tenía unas especificidades logísticas a las que la marca no supo responder. “Nos comimos toda la producción que habíamos hecho para ellos: mercancías por valor de 120.000 euros en wholesale”, se lamenta.

Francia es, históricamente, el principal cliente de la moda española en los mercados internacionales. El país galo se ha mantenido constantemente como el principal destino de las exportaciones del sector al exterior, comprando moda española por un valor de 4.722 millones de euros únicamente en 2024, según datos de Icex España Exportación e Inversiones. Le sigue, aunque ya por debajo de la barrera de los 4.000 millones de euros, Italia, con compras de moda española por un valor de 3.898 millones de euros.

Italia es el segundo destino de las exportaciones españolas de moda, un mercado en el que Harper&Neyer adaptó oferta y precio, dando como resultado dos campañas perdidas.

En Italia fue donde Harper&Neyer se hizo la segunda gran herida de su trayectoria. Atraídos por un mercado tan relevante para la moda como es el italiano y con tanta exposición internacional, la marca malagueña se dejó convencer para adaptar su oferta y cambiar su enfoque.

Salah recuerda que, en su tienda de Barcelona, la marca vendía a turistas, muchos de ellos italianos, por lo que creyó que su oferta funcionaría sin problemas en el país transalpino. “Sin ser nadie en España, la ilusión nos hizo creer que podíamos saltar fuera”, admite.

“El producto atemporal no funciona en Italia, es un mercado con mucha apetencia por la moda -explica Salah-; nos dejamos convencer e intentamos adaptar nuestras colecciones y nuestros precios, lo que hizo que perdiéramos nuestra identidad”. El resultado fueron, según el empresario, dos campañas perdidas por estar mal enfocadas.

“En un proceso de expansión y una alianza de estas características no es sólo que le interese al socio, también te tiene que interesar a ti”, dice Nabil Salah

En México, otro de los mercados preferidos por las empresas españolas de moda a la hora de impulsar su internacionalización, Harper&Neyer cometió otro típico error: escoger el socio incorrecto. A finales de 2013, la empresa selló un acuerdo de masterfranquicia con un socio local, con la mirada puesta en abrir seis tiendas al año en departamentales en los siguientes tres ejercicios.

“Dijimos que sí a un masterfranquicia que no tenía experiencia previa en moda y que, además, no compartía nuestros valores -afirma el fundador de la empresa-; como no teníamos estructura, no podíamos revisar qué hacía ni cómo lo hacía”. La alianza tuvo como resultados dos tiendas que, como relata Salah, “estaban condenadas al cierre, en una relación que terminó en divorcio”.

Con el paso de los años, Salah afirma con rotundidad: “en un proceso de expansión y una alianza de estas características no es sólo que le interese al socio, también te tiene que interesar a ti”. “En aquel momento no fuimos tan analísticos como hubiéramos sido ahora”, agrega.

Y su cuarta herida Harper&Neyer se la hizo en uno de los mercados a los que, con China fuera de los planes y con un Estados Unidos cada vez más complicado, la moda ha comenzado a mirar interés creciente: Oriente Medio. El error, de nuevo, escoger al socio equivocado.

“Era 2019 y un trader alemán nos encontró un distribuidor en Líbano: por supuesto, aceptamos”, recuerda Salah. El primer pedido fue de 30.000 euros y, el segundo, de 185.000 euros. Harper&Neyer nunca los cobró: según relata Salah, el distribuidor adujo que la mercancía no era la esperada, “el trader dejó de coger el teléfono” y el resultado fue un agujero en las finanzas de la empresa española.

“La internacionalización la dejamos para cuando estemos preparados: primero hagamos las cosas bien en España, ese es nuestro plan de internacionalización”, explica el fundador de Harper&Neyer

Y, entonces, el Covid-19. Harper&Neyer llegó al parón de la pandemia en una situación complicada. “Estábamos ya muy tocados, así que decidimos abrazar la incertidumbre y seguir apostando por la empresa e invirtiendo en marca”, recuerda Salah que, eso sí, puso en barbecho todos sus sueños de internacionalización, que habían llegado a llevarle a pensar en entrar en Estados Unidos.

Harper&Neyer cerró 2024 con una facturación de quince millones de euros y un resultado de 1,5 millones de euros, operando únicamente en España. “La internacionalización la dejamos para cuando estemos preparados: primero hagamos las cosas bien en España, ese es nuestro plan de internacionalización”, exclama Salah.

Las cuatro heridas que casi llevan a Harper&Neyer al abismo han dejado en el empresario algunas lecciones, como no dejarse llevar por la ilusión y ser más analítico en la toma de decisiones. La empresa hoy no tiene recursos dedicados a internacionalización: “lo poco que tenemos lo gestiona el departamento comercial, que está centrado en el mercado español”. “Tratamos internacional como si fuera España”, enfatiza.

¿Cómo lo haría ahora si tuviera que volver a empezar? “La expansión internacional, primero online; después con un agente comercial, pero estando seguros de que podemos servir, y después ya veremos -explica Salah-; hay que ir quemando etapas poco a poco, no correr”. Para el empresario, la nueva internacionalización de Harper&Neyer llegará, pero no antes de 2030.