Think tank: ¿en qué pensará la moda en 2026?

El neurocientífico y filósofo finlandés Antti Revonsuo formuló en el año 2000 la Teoría de la Simulación de Amenazas, una de las más influyentes sobre la función evolutiva de los sueños. Según este estudioso, soñamos para simular amenazas reales y practicar respuestas efectivas sin peligro físico. De ahí que en la mayoría de los sueños se incluya algún tipo de problema, ansiedad o conflicto. Uno de los aspectos más importantes de esta teoría de por qué soñamos es que el sueño no sería un subproducto del descanso, si no una función seleccionada por la evolución: los individuos que soñaban más eficazmente sobre las amenazas mejoraban sus reflejos y estrategias de defensa y, así, aumentaban sus posibilidades de supervivencia. En un mundo en que las pesadillas se convierten en realidad, el pensamiento profundo es hoy una clave de supervivencia.

 

 

Revista Modaes número 56

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El pasado julio, Inditex anunció en el transcurso de su junta general de accionistas la creación de un consejo asesor internacional formado por expertos y líderes de reconocido prestigio que se encargará de asesorar al consejo de administración y a la dirección del grupo sobre cuestiones geopolíticas. El nuevo órgano está adscrito a la comisión de auditoría y cumplimiento del consejo de la matriz de Zara.

 

Dicha comisión, presidida por José Luis Durán y formada por otros cinco miembros del consejo de administración de Inditex, tiene entre sus funciones velar por que los riesgos se mantengan y gestionen dentro de los umbrales de tolerancia aceptados, debiendo reevaluar, al menos anualmente, los riesgos financieros y no financieros más significativos, su nivel de tolerancia y las medidas previstas para mitigar su impacto en caso de que llegasen a materializarse. También debe impulsar una cultura corporativa encaminada a que el riesgo sea un factor tenido en cuenta en la toma de decisiones a todos los niveles de la sociedad y del grupo. En otras palabras: el cerebro de Inditex debe generar las pesadillas adecuadas.

 

La decisión de Inditex, tomada tras una larga secuencia de disrupciones que han marcado la economía global (del Covid-19 a la guerra de Ucrania o la nueva política arancelaria estadounidense), es innovadora en España, donde existe poca tradición por parte de las empresas de poner en marcha este tipo de comisiones. Es coherente, sin embargo, con un aumento de la preocupación de las empresas por la geopolítica. Según un informe de EY, de 2021 a 2025 han pasado del 40% al 84% del total los consejos de administración de las empresas que analizan regularmente el impacto de los riesgos políticos en las estrategias de sus compañías.

 

 

Inditex anunció el pasado julio la creación de un comité asesor en geopolítica, que guiará al grupo español en la identificación de riesgos estratégicos y en aspectos como la demografía o las nuevas tendencias sociales

 

 

 El nuevo órgano consultivo de Inditex no se centrará, sin embargo, sólo en geopolítica o economía internacional, si no que abordará también “otras cuestiones globales, como la demografía o las nuevas tendencias sociales”, según desveló el grupo.

Quién forma el nuevo consejo asesor que ayudará a los líderes de Inditex a realizar análisis sobre los grandes fenómenos políticos y sociales a escala global no se sabe y tampoco es conveniente que se sepa. Fuentes del sector señalan que probablemente sean personas que ya estaban en la agenda de contactos del grupo gallego, con redes y conocimiento en países clave actualmente. Se trata de una suerte de Club Bilderberg privado, en referencia a la reunión de notables de todo el mundo que se autodefine como un foro “de discusión informal sobre grandes temas”. En la edición de 2025, a la que asistieron figuras como Ana Patricia Botín, presidenta de Banco Santander, o Pablo Isla, presidente de Nestlé y expresidente de Inditex, se trataron asuntos como Ucrania, la relación transatlántica, la IA o la despoblación y la inmigración.

 

 

 

¿El mundo se ha vuelto loco?

Cisnes negros (como el Covid-19), rinocerontes grises (como el calentamiento global), guerras inesperadas (como la de Ucrania) y amenazas tecnológicas de todo tipo se han instalado en la actualidad internacional. Y lo han hecho hasta tal punto que entidades como el Fondo Monetario Internacional (FMI) se refiere al contexto actual como de “persistente incertidumbre”. En una frase, parece que el mundo se haya vuelto loco. ¿Es así?

 

Marc Canal, investigador sénior de McKinsey Global Institute, relativiza la excepcionalidad del momento. “Lo que es importante es entender que estamos en una nueva era: hay cambios cada veinte o treinta años en los que entramos en una nueva fase tras un terremoto en el que suceden ciertas cosas”, dice. En este sentido, apunta que hace 35 años la caída del Muro de Berlín “fue un terremoto impresionante en cuanto a apertura del mundo y de la globalización, un cambio en muchos aspectos”, pero recuerda que el shock vivido en los años sesenta fue “mucho más parecido al actual por el nivel de incertidumbre”.

 

“Hay un recency bias, por el que lo más reciente es lo más importante, pero hemos estado aquí antes y no es más difícil hoy que antes”, agrega el experto. La diferencia, a su juicio, es que ahora “estamos en un mundo en el que hay mucha más información, pero también más capacidad analítica, por lo que incluso si somos capaces de separar la señal del ruido puede ser más sencillo de gestionar, pero es fácil perderse en el ruido”, agrega.

 

Achim Berg, exconsultor de McKinsey y experto en el negocio de la moda, coincide en que el mundo ya era volátil hace diez años, pero destaca que “la imprevisibilidad de los hechos ha aumentado”. “Es un mundo demasiado complicado, grande y sujeto a demasiados cambios como para que un CEO solo lo gestione todo”, exclama.

 

 

El Foro Económico Mundial emplaza a las empresas a ganar “músculo geopolítico”, pero también a implicarse en el diálogo con las administraciones para mantener el orden comercial internacional

 

 

Angel Saz-Carranza, director del Centre for Global Economy and Geopolitics de Esade (EsadeGeo), coincide en que hoy es más difícil entender lo que pasa que hace treinta años. Lo es por varios motivos: “uno es que estamos más internacionalizados que hace 30 años, y eso hace que estemos expuestos a muchos más territorios y actores, lo que hace que sea todo más complejo”. En segundo lugar, Saz-Carranza apunta a una tecnología digital y analógica de la logística mucho más sofisticada que nos interconecta aún más: “es decir, no sólo hay más actores, sino más vínculos y además esos vínculos operan de manera mucho más rápida”. “Por último, hemos pasado de un entorno con unas reglas estables y acordadas entre todos a uno sin reglas, en el que los actores, sobre todo políticos, tienen cada vez más margen de maniobra porque ya no están sujetos a dichas reglas”.

 

La receta para afrontar un mundo como el actual no pasa, a su juicio, por predecir lo que va a pasar, un ejercicio que “se ha vuelto inútil”, si no por tener mecanismos que permitan incorporar esa incertidumbre. “Haber pensado de antemano cuáles son las vulnerabilidades de tu negocio, saber dónde están, qué pasa si se materializan; si uno lleva a cabo una reflexión relativamente sistemática, constante y rigurosa sobre su negocio, cuando hay cambios, en principio eso te permite ser más rápido y más hábil a la hora de reaccionar que tu competencia”, reflexiona.

 

Según Luis Lara, socio director de Retalent y profesor de Isem  Fashion Business School, los asuntos clave que se tratan en los consejos de administración son un reflejo del mundo. El experto utiliza el ejemplo de las cuestiones más relevantes en 2015, 2020 y 2025: hace diez años, los consejos de administración de las empresas de cualquier sector, también de la industria de la moda, tenían como ejes clave la rentabilidad y creación de valor; la supervisión financiera y el compliance; el crecimiento orgánico y, sobre todo, inorgánico (en un momento en que en el sector se cerraron operaciones como la entrada de L Capital en El Ganso o la venta de Pronovias); la ciberseguridad y la gestión de riesgos.

 

En 2020, con la irrupción del Covid-19, todo saltó por los aires y las prioridades cambiaron totalmente: el foco estuvo entonces en la resiliencia comercial, operativa y financiera, porque la clave era sobrevivir; digitalización urgente, en un momento en que la mayoría de empresas estaban muy atrasadas; sostenibilidad y propósito, dos palabras que se posicionaron en el top of mind y que prometían ser muy relevantes en el futuro; la salud del talento y la gestión de crisis y oportunidades. En 2025, tres materias destacan sobre el resto, según detalla Lara: la incertidumbre geopolítica, el talento y la tecnología.

 

 

La IA está llamada a cambiar el mercado laboral, pero también puede condicionar la confianza de los consumidores ante el temor a una destrucción masiva de empleos

 

 

Si usted, como líder de una empresa de moda, estuviera en la tesitura de tener que debatir en su consejo de administración, ¿cuáles serían los elementos de pensamiento profundo en su reunión? A los tres ya mencionadas (geopolítica, talento y tecnología), los expertos consultados le suman otros dos grandes elementos de disrupción que impactarán con toda seguridad en el futuro a corto, medio o largo plazo de las empresas de moda. Son el ambiente regulatorio y la fiscalidad y la demografía y los cambios sociales, influenciados también por el contexto geopolítico que respira el planeta en 2025.

 

 

Permacrisis y activismo empresarial

“Antes de la guerra de Ucrania -reflexiona Lara-, la moda podía vender en cualquier parte del mundo; la geopolítica ha enseñado que un mercado puede desaparecer de golpe o mutar de la noche a la mañana”. La cancelación de Rusia en Occidente tras su invasión de Ucrania es el más claro ejemplo de este tipo de cambios inesperados, que tuvo probablemente más impacto negativo sobre las empresas internacionales de moda (forzadas a salir) que para las rusas, que tomaron el relevo (y en muchos casos, el control de las tiendas) que estas dejaron atrás.

 

La palabra multipolaridad está en boca de todos los analistas sobre la actualidad política internacional, con China como gran contrapeso de unos Estados Unidos que han decidido mirar puertas para adentro con el America First. Pero el nuevo orden mundial que se configura en la presente década no renuncia a la interconexión que han supuesto décadas de globalización económica.

 

“A pesar de que el mundo no se está desglobalizando, sí que se divide en bloques”, advierte el investigador de McKinsey Global Institute. “La distancia física del comercio no ha bajado, los países siguen comerciando con países de todo el mundo, pero sí se han distanciado geopolíticamente, es decir, los países comercian más con países con los que se parecen geopolíticamente; eso es una señal de friendshoring”, detalla Canal.

 

Lara, que apunta como gran riesgo geopolítico para la moda una eventual invasión china de Taiwán, sostiene que “hemos pasado de un mercado global desde los años noventa a un mundo fragmentado, lo cual es malo para la moda”. “Vamos a un mundo de globalización imperfecta, lo que impacta en oferta y demanda, con cadenas de suministro rotas”, agrega.

 

 

Los cambios demográficos alterarán el mercado de la moda. En 2050, el 40% del gasto que se realice en España irá a cargo de personas mayores de 65 años, frente al 25% que supone en la actualidad

 

 

Para el director de EsadeGeo, las empresas con una cadena de suministro globalizada están más obligadas que nunca a tener un conocimiento profundo sobre la misma, tanto río arriba como río abajo. “Saber de dónde viene tu propio insumo es importante para protegerte de posibles legislaciones, por ejemplo”, indica.

 

Para Achim Berg, otro aspecto que ha cambiado es que hoy Inditex, H&M o Mango son la nueva Coca-cola, al haberse convertido cada vez más en actores globales. “Esto quiere decir que lo que se mueve te afecta, y los aranceles son un ejemplo: si Trump impone un arancel del 50% a India, no sólo significa que como empresa global no puedas enviar mercancía desde un país a otro, si no también que los proveedores hindúes se centrarán más en Europa, porque tienen una capacidad vacía que llenar”. “Siempre hay un impacto obvio y directo, pero también implicaciones que no son tan sencillas de ver”, advierte.

 

La flexibilidad en las cadenas de suministro a que conduce el contexto actual suele implicar más costes, advierte Berg, que avisa asimismo que “hay que ser cuidadoso en qué y dónde hacer grandes inversiones, porque todo es mucho más impredecible y volátil y no está tan claro hacia dónde irá el mundo en los próximos diez años”.

 

Las áreas de operaciones se sitúan hoy en una posición estratégica en las empresas del sector de la moda, debiendo aportar conocimiento de los flujos de mercancía y contactos y cintura para cambiarlos a toda velocidad cuando resulte necesario. Pero, como sector fuertemente globalizado y por tanto más expuesto a las disfunciones de origen geopolítico, el sector también debe jugar un papel más importante en la conversación política nacional e internacional.

 

En un artículo el pasado septiembre suscrito por ejecutivos de PepsiCo y el gigante de las commodities Trafigura Group, el Foro Económico Mundial no sólo destaca la importancia de que las empresas tengan “músculo geopolítico” para responder a realidades operativas que puedan darse en sus cadenas de suministro, si no que emplaza a las empresas a “participar en el diálogo” sobre la política económica internacional, ante lo que “los gobiernos deben involucrarlas de forma consciente”. “Las empresas que desarrollan alianzas estratégicas con entidades de jurisdicciones estables de países que logran un equilibrio entre los competidores globales -afirma el Foro Económico Mundial- pueden ayudar a crear resiliencia frente a las dinámicas de las grandes potencias y las tensiones geopolíticas más amplias”.

 

En este nuevo contexto internacional, apunta el director de EsadeGeo, una industria como la moda debe organizarse. A su juicio, el sector “no ha hecho lobby porque los vientos políticos y del comercio internacional iban a su favor, pero ahora es mucho más vulnerable a cambios en la política comercial internacional al estar tan internacionalizada y globalizada”.

 

 

 

 

 

Ambiente regulatorio y fiscalidad

Si en los últimos tiempos se ha comprobado que la geopolítica puede cerrar un mercado de la noche a la mañana, el sector también ha visto hechas realidad otras de sus pesadillas como son nuevos impuestos y un ambiente global de incertidumbre regulatoria que se hace particularmente sangrante en la Unión Europea. El viejo continente no sólo ha dejado en stand by una integración económica y política mayor, necesaria para ser un actor relevante en el contexto geopolítico mundial, si no que ha demostrado su debilidad negociadora y tibieza ante sus convicciones y compromisos éticos. Lo ha hecho aceptando sin apenas confrontación unos aranceles del 15% en todas sus exportaciones a Estados Unidos, por un lado, y con un errático cambio de rumbo en sus políticas vinculadas con el ESG.

 

“Hace 18 meses todo el mundo esperaba que la regulación ESG se volviera más estricta, pero ha habido un cambio del rumbo político, hasta el punto de que el avance se ha parado por completo en Estados Unidos y de manera parcial en Europa; y a todo este mix le tenemos que añadir ahora los aranceles y el fin del de minimis, que no sólo está afectando a Shein, sino a todo el comercio mundial”, resume Achim Berg.

 

En Europa, la política de stop de clock en torno a la legislación ligada a la sostenibilidad ha dejado fuera de juego a las empresas, que deben prepararse ante la entrada en vigor de la responsabilidad ampliada del productor o el pasaporte digital de producto sin apenas claridad regulatoria.

 

En la era de la transformación sostenible y el management basado en grandilocuentes propósitos, la incertidumbre regulatoria amenaza con llevar al sector a una actitud de wait & see que conduce inevitablemente a perder el liderazgo.

 

Antes, apunta Saz-Carranza sobre la política regulatoria europea, “podíamos incorporar una regulación y prever que en nuestro vecindario, e incluso a nivel global, se asumiera como una buena práctica y aplicara; eso ya no es así”. “Ahora lo que falta por ver es si Europa está dispuesta a pelear para mantener la autonomía regulatoria en su propio mercado, o si, en cambio, cada vez que proteste China o Estados Unidos sobre una regulación que consideren excesiva o discriminatoria, va a recular o no”.

 

 

“Si crees que tu trabajo puede estar en riesgo, no vas a gastarte tus ahorros en comprar un bolso, como un cliente aspiracional, lo vas a ahorrar y quizás te lo gastes en algo más pequeño”, desarrolla Achim Berg

 

 

Tecnología: de la IA a la ciberseguridad

La tecnología es un elemento de disrupción que, más que aparecer como una novedad, permanece (en continua mutación) en el top of mind de la industria de la moda. La diferencia es que ahora no se trata de digitalizar para mejorar la operativa o la comunicación o la llegada al consumidor, si no de entender cómo las nuevas herramientas pueden conducir a grandes cambios desde el punto de vista social y económico y a traumáticas transformaciones tanto en las operaciones como en los modelos de negocio de las empresas.

 

Pero si la política internacional fabrica constantemente elementos de incertidumbre para el negocio de la moda, la transformación tecnológica hace otro tanto. “Todo el mundo habla de IA pero pocos saben qué es y cómo usarla, cuando estamos en el principio de uno de los mayores cambios para la moda, porque está impactando en toda la cadena, desde el diseño a la planificación, al sourcing y a la omnicanalidad”, apunta Berg.

 

Para el director de EsadeGeo, “aún hay mucha duda de donde está el valor añadido de la IA, si los grandes modelos serán commodities y por lo tanto el valor añadido estará en la aplicación”. “Está claro que en Europa hemos perdido la carrera de la IA, pero hemos de estar alerta: la carrera no se acaba hoy ni tenemos claro cómo van a acabar las diferentes empresas, hay mucha incertidumbre respecto a ello”, agrega.

 

El experto de McKinsey coincide en que Europa se ha quedado atrás en la carrera tecnológica y apunta que una consecuencia de esto es que las empresas europeas son de media menos rentables que las de Estados Unidos, les cuesta más crecer y eso tiene consecuencias en su capacidad de exportar. Pero igual que Saz-Carranza apunta a una vía para el optimismo, al recordar que “las arenas del futuro están relacionadas con energía, biotecnología, farma, construcción, etcétera, y aquí Europa es potente, hay enormes oportunidades y es buena en ello”.

 

Otra derivada de la llegada de la IA es la inquietud que genera en el consumidor. “Por primera vez en mucho tiempo -opina Berg-, estamos ante a unos cambios tecnológicos que el consumidor medio no entiende: la IA puede ser una gran oportunidad, pero para la persona media es una amenaza, es la siguiente revolución tecnológica, y no tienen claro cómo afectará en términos de la seguridad de su empleo o de sus ingresos”. “La gente no está siendo tan positiva respecto a su futuro en relación con la tecnología, y lo que antes era un nuevo iPhone, que te iba a facilitar la vida, ahora lo que genera es cierto miedo a ser sustituidos por la tecnología”, añade.

“Si crees que tu trabajo puede estar en riesgo, no vas a gastarte tus ahorros en comprar un bolso, como un cliente aspiracional, lo vas a ahorrar y quizás te lo gastes en algo más pequeño”, desarrolla Berg.

 

 

 

 

La guerra por el talento

En un mundo que casi nadie entiende y con un futuro impredecible e indescifrable, la guerra por el talento se puede convertir en el campo de batalla más cruento entre las empresas del sector de la moda. Con la revolución de la IA en sus primeros estadios, los indicios apuntan a que el mercado laboral en todo el mundo se transformará con menos empleo de bajo valor añadido y más posiciones críticas que serán las que determinarán cómo utilizar eficientemente tecnologías disruptoras como la IA generativa.

 

El socio director de Retalent enmarca la guerra en el relevo generacional: “a la generación baby boomer y a la generación X le ha llegado el momento de retirarse y hay que buscarles reemplazo, pero el talento es cada vez más escaso y las nuevas generaciones no encajan en el mercado laboral”. Rotación elevada y dificultad para encontrar perfiles que respondan a la demanda de las empresas abocan al sector, según Lara, a emprender una guerra por el talento que ya se ha presenciado en industrias como la tecnológica, y que termina inflacionando los costes laborales de directivos y técnicos de determinadas áreas.

 

Las claves, a su juicio, estarán en “cómo se adecúan las empresas para captar el talento en un sector que, además, es un gran océano rojo que pierde atractivo frente a otros más pujantes”, y en  identificar el talento interno para evitar entrar una guerra retributiva.

 

Apuntando a una práctica que puede convertirse en general en la economía, las grandes firmas de consultoría ya han frenado la contratación de perfiles junior a raíz de la automatización de algunas funciones a través de la IA, un movimiento que, según advierten los expertos, terminará por dificultar la búsqueda de talento en la cantera de estas compañías.

 

Para Canal, “si una empresa se queda parada y no piensa en cómo será la fuerza laboral en diez años, en cómo será ese talento y de dónde va a venir, dentro de unos años se encontrará con un mercado laboral que no cumple sus necesidades y no va a poder operar de la misma forma”.

 

 

Las recientes protestas en Marruecos, protagonizadas por la generación Z, son un aviso para navegantes de las consecuencias de la ruptura del pacto generacional: hoy los hijos no viven mejor que sus padres

 

 

Demografía y cambios sociales

El movimiento de placas tectónicas del incierto mundo en el que se mueve la moda también generará en los próximos años unas zonas de fricción de inevitables consecuencias: la demografía. “El mundo -describe Luis Lara- escucha incesantemente el tic tac de una bomba de relojería, la del envejecimiento de la población: explotará en quince años porque una parte mucho mayor de la población centrará sus gastos en vivir y en salud”. “¿Quién comprará moda entonces?”, se pregunta.

 

Canal agrega que “el mundo pasa de un dividendo demográfico, en el que la demografía nos ayuda y añade personas al mercado laboral cada año, todo va a nuestro favor, a un mundo con tasas de natalidad mucho más bajas, con una población que envejece y se generan más tensiones sobre los sistemas públicos”.

 

A esto se suma un cambio de hábitos del consumidor en Occidente que, tal y como apunta Berg, está elevando sus niveles de ahorro. “Eso lo que nos dice es que el problema no es tanto el dinero sino la confianza del consumidor, que no está dispuesto a gastarse la mismo ahora que antes: la economía global es volátil y el sentimiento es bajo; tener una guerra en Europa también tiene un impacto negativo en el consumidor, y genera inseguridad”, explica.

 

El experto de McKinsey subraya no obstante la dificultad de entender cómo los cambios demográficos afectarán al consumo. Se sabe, apunta Canal, que, si no hay cambios muy bruscos en los patrones migratorios, en 2050 los mayores de 65 años coparán el 40% del consumo en España, frente al 25% actual. “Pero qué consumirá concretamente esta persona, ya no se sabe: si hace 50 años hubieses deducido que venderías muchos más sombreros porque la gente mayor lleva muchos sombreros, pues te habrías equivocado”, ejemplifica.

 

 

Junto a la incertidumbre por la puesta en marcha de aranceles, los cambios en la política europea en torno al ESG generan inseguridad jurídica para las empresas

 

 

Pero más allá de la propensión al gasto, una disrupción social más profunda está en los cuadros de análisis de los think tank internacionales a raíz de una condición creciente que preocupa a muchos líderes de Occidente: un reparto de la riqueza cada vez más desigual.

 

En Marruecos, la generación Z ha protagonizado desde finales de septiembre una ola de protestas sin precedentes en el país ante el malestar por factores como el desempleo, la precariedad de los servicios públicos o la corrupción. Un año antes, un movimiento estudiantil llevó al derrocamiendo del gobierno de Bangladesh. Son un aviso para navegantes: según Lara, “el pacto generacional se ha roto, ya que desde la Segunda Guerra Mundial cada generación podía vivir mejor que la anterior, pero la generación Z y los Millennials viven peor que sus padres”. Dicho de otra forma, vamos a un mundo con muchas diferencias sociales y a la moda lo que le gusta es la clase media.

 

 

Y en todo este lío...

Las siguientes reuniones del consejo de administración de una marca de moda debe tener también encima de la mesa un riesgo sistémico que es en parte una compilación de todos los anteriores. Ante un futuro marcado por la incertidumbre, ¿continuará la moda siendo atractiva para los consumidores, para los trabajadores o para los reguladores? ¿Cómo logrará frenar el descenso en el peso de los presupuestos del consumidor que ya se da en los mercados maduros?

 

En un momento en que la guerra global es en buena medida cultural, Gap ha incorporado a su consejo de administración a Jody Gerson, presidenta y consejera delegada de Universal Music Group. Es probablemente el primero de más movimientos en los que la moda buscará elementos de conexión con un consumidor que puede terminar de instalarse en la desafección hacia un sector que, si no cambia con el mundo, puede verse descolocado en un orden de prioridades que todavía está por definirse.

 

El pensamiento profundo que emane de los think tank del sector, necesariamente diversos y con agentes de fuera de esta industria, puede ser, en este sentido, un generador de doctrina de cambio para la moda. Un cambio constante, inteligente y audaz que la moda debe abanderar para continuar siendo relevante.