Elena Carasso: “Las revoluciones pueden venir de abajo, pero sin apoyo de arriba no suceden”

Más de treinta años de trayectoria avalan a Elena Carasso. Es una cuestión de tiempo, pero también de hechos: poner en marcha la primera intranet, la primera web y haber convertido a Mango en una de las empresas de referencia en ecommerce de moda. Tras más de tres décadas en el grupo catalán de gran distribución de moda, Carasso (Barcelona, 1968) ha decidido cambiar de rumbo y dejar la gestión diaria para pasarse a la asesoría. Dice que aún echa de menos la sábana de ventas de cada mañana y en su discurso el nombre de Isak Andic resuena frecuentemente, pero en su mirada a futuro toca todos los eslabones de la cadena valor de la industria de la moda.

 

 

Revista Modaes número 56
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Pregunta: ¿Se ha adaptado ya a su nueva vida?

 

Respuesta: Pues estoy en ello. Todavía echo de menos la adrenalina de las siete de la mañana al recibir la sábana de ventas. De hecho, alguna vez he bromeado con mi equipo y les he pedido que me la envíen. Aún estoy aprendiendo a organizarme, pero ya estoy en algunos proyectos y entrando en otros. Llevo tiempo preparándome para este cambio, que va a ser grande para mí. Yo soy muy hands on, muy de arremangarme, muy ejecutiva. Y todo el mundo me dice que voy a tener que aprender a ser consejera. Desde la experiencia y desde todo lo que sé, tengo que aportar valor y dejar hacer el trabajo a los ejecutivos. Ya no soy ejecutiva. Y todo el mundo dice que eso es lo que me costará más. Ya se lo diré.

 

 

P.: Del diseño gráfico a ser una de las mayores expertas de ecommerce en España. ¿Qué diría que le ha llevado a desarrollar una carrera así?

 

R.: Evidentemente cuando empecé no me imaginaba este tipo de carrera. Era diseñadora y soñaba con tener mi estudio de diseño independiente: me gustaba especialmente el packaging y la cartelería. En el fondo, me gustaba comunicar a través de la imagen, que en realidad es lo que hacemos en digital. Entré en Mango como diseñadora, y la verdad es que me ha permitido hacer muchísimas cosas y me ha dejado llevar mi carrera. Tanto Isak (Andic), como Enric (Casi), como Toni (Ruiz) han creído en mí y me han dejado hacer. A lo largo de mi carrera he pasado por tecnología, por operaciones, por logística… llegué a hacer un máster en logística para ponerme al día. Lancé la primera Intranet en Mango. También me metí en temas de facturación electrónica y en procesos de facturación, viajé por todo el mundo buscando proveedores de etiquetas, estuve implicada en el proyecto del primer almacén automatizado, el de Parets del Vallès, en Barcelona… Y, finalmente, la joya de la corona, ecommerce. Me he divertido mucho, he aprendido muchísimo. Hay cosas que me iban más y cosas que me iban menos, evidentemente, pero he podido evolucionar haciéndolas.

 

 

“Hoy en día, los CEOs están mucho más preparados en ámbitos como la tecnología”

 

 

P.: Habiendo visto toda la cadena de valor del sector, ¿cuál es el eslabón que más le ha gustado?

 

R.: En el que me quedé al final, ecommerce. En 2009, Isak me dijo que llevaba demasiadas cosas y que, aunque el ecommerce aún era pequeño, lo dejase todo para centrarme en el área digital. “Quiero que lo pongas arriba de todo”, me dijo. Foco, foco, foco. Y eso es lo que hice y entonces dimos un subidón. En mi opinión, el ecommerce combina la parte digital con comunicación, con relación one to one con el cliente, con tecnología… Tocas muchos touch points si buscas un journey que tenga sentido. Además, tiene esa parte de adrenalina comercial. Cuando sacamos la primera tienda online, pensaba que yo no era vendedora, pero descubrí que esa adrenalina me encantaba.

 

 

P.: Isak Andic contaba que cuando usted le hablaba de ecommerce al principio él no entendía nada, pero aún así le decía que tirase. ¿Cómo se convence a un CEO de algo que no entiende?

 

R.: Hoy en día las cosas han cambiado mucho. Los CEOs están muchísimo más preparados con todos estos temas. Es cierto que antiguamente tecnología y ecommerce estaba muy reducido a ciertos departamentos y eran como una isla que hacían un poco lo que había que hacer, nadie entendía y, básicamente, despachabas cuando había grandes inversiones. Pero ahora, con toda la revolución digital o con la IA, no creo que haya ningún CEO de ninguna compañía importante que no tenga en su agenda todo esto. Por tanto, ya no es difícil convencer, porque para los CEOs es tan importante en la agenda como finanzas, sostenibilidad o expansión. Es un punto más de la agenda del CEO. Es mucho más fácil, están mucho más preparados y saben mucho más.

 

 

P.: Pero, ¿cómo se les convence?

 

R.: En las grandes compañías puede ser que sea más difícil moverse que en otras empresas de tamaño más pequeño, pero principalmente entran en juego dos cosas. La primera, tu capacidad de influencia. Si un directivo tiene credibilidad y capacidad de influencia, si tiene el suficiente bagaje para poder comunicar bien y presenta algo que pueda dar valor a la compañía, las empresas hoy en día te están guardando recursos para innovar. Pero hay que tener claro que una empresa tiene que proteger su negocio actual. Hay que combinar, porque si las empresas no avanzan, se mueren. Las grandes compañías tienen que combinar el negocio actual, porque se juegan mucho, con no quedarse quietos, porque la sociedad evoluciona y a veces lo hace más rápido que las empresas. Si tienes un equipo preparado y tienes capacidad de influencia, los CEOs de hoy en día están al día de todos los temas que vienen; no es un producto de frikis; ni la sostenibilidad, ni el ecommerce, ni la tecnología, ni mucho menos la IA, ya no es un producto de frikis, está en todas partes.

 

 

P.: ¿Se puede ser emprendedor dentro de una gran multinacional?

 

R.: Sería un poco osado decir que fui emprendedora. Isak me lo decía y Mango me lo permitió, así que me lo creí un poco. Las grandes compañías saben que, y más en nuestro sector, si no innovas, si no pruebas cosas, si no tiras para delante, te puedes morir. Hoy en día se destinan recursos a innovación, por lo cual no es un gran problema. El gran problema es el saber pilotar. Si tú te metes en un proyecto muy innovador, que quieres testear, pero en vez de hacer un MVP, te pones a hacer el gran proyecto minando recursos, será un fracaso. Tienes que empezar el testeo como se hace todo en digital, poco a poco. Se trata de probar y, si ves que funciona, encaja y tiene sentido, entonces acelerar.

 

 

“Antes de la pandemia, cuando se hablaba del Apocalipsis Retail, yo me reía: ¿de verdad alguien creía que iban a desaparecer las tiendas? El comercio pasó de ser el canal único a convivir con otro y se reordenó. Se puede crecer con los dos canales, incluso paralelamente con ambos. Lo que importa es tu marca y el posicionamiento de tu producto y el valor que entregues al cliente”.

 

 

P.: ¿El tamaño adormece a las empresas, especialmente en un sector como la moda?

 

R.: Hay empresas que se han adormecido con el tamaño y tenemos ejemplos. Puede pasar porque en una gran empresa tienes que convencer a más gente, hay más estructuras, debes consensuar más… en definitiva, debes hacer que las cosas se muevan. Pero si tienes capacidad de influencia, sabes presentar las cosas de una manera estratégica, con una visión a largo plazo y empezando poco a poco sin poner en riesgo ni el negocio ni la marca, que eso es lo más importante, las empresas suelen apostar por ello y hay recursos para hacerlo.

 

 

P.: ¿Quién debe tirar de la innovación en una empresa: el CEO, el propietario o los directivos?

 

R.: Evidentemente tienes que contar con el apoyo del CEO y del propietario, porque si la alta dirección no lo ve es muy difícil mover algo. Aunque las revoluciones puedan venir desde abajo, si no hay apoyo de arriba no pueden suceder. Hoy en día ya no se puede trabajar en silos. Es decir, la organización tiene que ir enfocada. Una buenísima estrategia mal implementada puede ser un fracaso. Una estrategia mediocre muy bien implementada a lo mejor funciona. Realmente tienen que remar todos en la misma dirección. Eso es importantísimo. A no ser que estés creando un negocio paralelo, una unidad totalmente diferente, que ahí puedes permitirte otras cosas.

 

 

P.: ¿Qué tiene que envidiar una multinacional de las start ups?

 

R.: Probablemente en una start up hay mucha más frescura y agilidad. Una start up se está jugando el futuro, pero no el presente, y eso quita presión. No han de proteger tanto, por lo cual pueden ser más atrevidos. En el momento en que eres una gran empresa tienes que ir con mucho más cuidado.

 

 

“Una gran compañía tiene que pensar en proteger su negocio actual, no todo es innovar”

 

 

P.: En una trayectoria como la suya y en un segmento tan inexplorado como el ámbito digital, los errores deben haber sido frecuentes. ¿Cómo se gestiona el error?

 

R.: Lo primero, con mucha humildad y reconociendo que es un error. A partir de ahí, haces una retrospectiva de por qué ha sucedido ese error. ¿He lanzado algo antes de tiempo? ¿He lanzado algo que realmente no aporta valor a la empresa o al cliente? ¿El problema es que la idea es brillante pero la ejecución es malísima? Si es un problema de ejecución, vuelve a probarlo de otra manera. Isak siempre decía que los errores te permiten aprender y evolucionar. Tienes que analizarlos, tienes que pararte a pensar y hacer esa retrospectiva de dónde ha estado el error y cómo podemos evitar que pase en el futuro.

 

 

P.: En Mango llegó a contar con uno de los equipos más grandes (en tamaño) de la empresa. ¿Cómo se crea un equipo? ¿Qué recomendaciones daría a alguien que lo esté montando ahora?

 

R.: Lo primero del talento es, uno, capacidad, es decir, buenos profesionales que tengan la capacidad para los retos que haya que acometer, que eso puede ser variable dependiendo del momento o lo que necesite la empresa, y luego que sea una buena persona. Isak decía: un 50% buen profesional, un 50% buena persona. Y, sobre todo, compromiso. Cuando empiezas de cero, empiezas con un equipo muy pequeño. Si consigues un equipo con talento y comprometido, con pasión, puedes hacer lo que quieras, porque cuando vas creciendo va todo en cascada. Es cierto que cuando los equipos son más grandes la cosa cambia. Si no tienes una combinación de talento, pasión, engagement y compromiso, y que encajes con la cultura y tengas los valores muy claros, no puede funcionar bien.

 

 

P.: Cuénteme cuál ha sido el recorrido del ecommerce en España a través de su experiencia…

 

R.: Los países mediterráneos fuimos tardíos en entrar en ecommerce. Todo empezó en Estados Unidos, seguido muy rápidamente por anglosajones, luego en la Europa más oriental, Alemania, los nórdicos... los mediterráneos nos quedamos un poco atrás y empezamos más tarde. En moda al principio se tiró mucho del reclamo del precio: lo que primero funcionó fueron las ventas privadas, que no dejaban de ser restos de series y el chollo del precio. Todo ha cambiado mucho. Ahora en la Red buscas inspiración, buscas novedad, buscas ser la primera en acceder a algo. España está en ese punto de que vas a comprar y te inspiras en la Red independientemente de dónde transacciones.

 

 

P.: ¿Cuáles han sido los puntos de inflexión para el ecommerce?

 

R.: Recuerdo que cuando empezábamos a hablar de ecommerce, hace 300.000 años, la gente no se fiaba de poner los datos de la tarjeta. Luego llegó Zara y lo revolucionó todo. Antes le hablaba también de los Vente Privee, de los Privalias... Luego llegó Amazon, que también fue una revolución. El primer punto de inflexión fue la fiabilidad. En el momento en que los pure players se fueron haciendo más grandes y más confiables y entraron grandes empresas que ya tenían reputación todo cambió, porque la confianza empezó a aumentar. El siguiente punto fue la oferta: no te vas de compras a una calle en la que sólo hay una tienda. Los inicios en Mango fueron bastante duros, porque estábamos casi solos. Y no hay demanda sin oferta. En cuanto todo el mundo empezó a lanzarse a la Red, por fin teníamos una calle comercial donde podías ir de compras e inspirarte. Y todo creció globalmente. De repente vino la pandemia, y ya no es que no hubiera opciones, es que ya no había otra opción. Y con la reapertura, se han convertido en clientes omnicanales, que son los que dan más valor a las compañías porque son más fieles.

 

 

“En un entorno digital los errores se contienen. Si vas con todo y te equivocas, claro, te estampas. Pero si empiezas poco a poco, testeas algo, oye, ¿qué funciona? Entonces iteras, lo vas haciendo más grande… Esto es una mentalidad muy digital y permite que el error no tenga tanto impacto”.

 

 

P.: ¿Tiene límite el ecommerce?

 

R.: El límite es el que la empresa quiera y el que el cliente quiera. Tenemos empresas de moda que son pure players y están bajando al retail y empresas de moda que tienen ecommerce. Cada empresa debe hacer su estrategia. Una combinación de canales es totalmente sana. Y después dependerá de tu estrategia: si tienes en un mercado una cartera de tiendas muy grande, necesitas tráfico, porque si no la tienda física no sería sostenible, por lo que tienes que empujar muchísimo la tienda física y complementarlo con el canal digital. Si en un mercado no tienes red de tiendas, el digital te permite llegar a todas partes y puede, incluso, provocar una expansión física. No imagino ciudades sin arterias comerciales, pero incluso secundarias. Ir de compras no es sólo una necesidad; a veces es una manera de socializar y te vas con el producto en la mano, es inmediato. Hay ciertas ventajas en el canal físico que creo que no las suple el canal digital y hay ciertas ventajas en el canal digital que no las suple el canal físico.

 

 

P.: Hoy la gente llega a las tiendas o accede a las campañas de las marcas conociendo ya toda la colección. ¿El ecommerce comoditiza a la moda?

 

R.: No, creo que no, porque al final comoditizar significaría que el valor percibido cada vez sea menor y que entremos en guerras de precios, que eso puede pasar tanto en el mundo online como en el mundo físico. No tiene nada que ver. La Red hoy en día está en un punto mucho más inspirador. Evidentemente, el precio es aún importante. Ir de rebajas por Internet es muchísimo más cómodo.

 

 

P.: Primero se habló de multicanalidad, luego de omnicanalidad, hoy de experiencia phygital. ¿La omnicanalidad ya se ha alcanzado?

 

R.: Sí y no, todavía no es maduro. Básicamente, todas las marcas tienen servicios omnicanales y algunas lo hacen mejor y otras lo hacen peor. Pero sigue habiendo diferenciación. No hay todavía un 100% garantizado de journeys sin fricciones. Cuando tienes un problema, ya sea con un mueble o con una prenda, siempre te preguntan en qué canal lo has comprado. Y no sólo estamos hablando de online o físico, también estamos hablando de corners en department stores, tiendas en aeropuertos… todavía no hemos llegado a ese momento en que dé igual dónde decida inspirarse el cliente y dónde transaccionar.

 

 

“No imagino ciudades sin arterias comerciales; hay ventajas del físico que no suple el canal online”

 

 

P.: ¿Y cuáles son esas fricciones que hacen que la experiencia no sea homogénea?

 

R.: Desde diferentes políticas de devolución, diferencias en los servicios... Hay gente que lo hace muy bien online y luego entras en la tienda y es como... te echa para atrás. Hay gente que lo hace muy bien en tienda física y luego en online es una gran decepción. Tampoco soy yo muy partidaria de los jugadores que hacen diferencias de precios entre canales. Y de esos hay todavía. Al final, lo que importa es la marca y el cliente espera cosas diferentes de cada marca.

 

 

P.: ¿Por qué las devoluciones son todavía un dolor de cabeza para el sector?

 

R.: Son un pain point mucho más en ecommerce que en la tienda física, es una cuestión de volumen. Tiene difícil arreglo, pero no es imposible. En moda, las devoluciones son mucho más altas que en otros sectores: uno no devuelve una lavadora. En los últimos años, hemos ido avanzando en la descripción de la ropa, gracias a la tecnología. Nosotros comunicamos con imagen, describimos con imagen, por lo que hay que ser muy, muy descriptivo, y hay tecnología (vídeo, realidad virtual…) que permite hacerlo mejor. Pero lo que no está solucionado es el fit. Y mire que digo fit, no talla. El problema está en la talla si no conoces la marca y el 80% de tu armario son marcas que ya conoces. No sabemos enseñarte bien ese fit, cómo te va a sentar, por lo que te has de conocer mucho a ti mismo. Pero incluso conociéndote bien, no describimos bien. La tecnología tiene que evolucionar para que, o a través de personalización o recomendación, te pueda recomendar bien, que te pueda asesorar bien.

 

P.: Hay empresas que han empezado a cobrar las devoluciones. ¿Se educa al consumidor con el castigo?

 

R.: Lo que es necesario hacer es arreglar los propios problemas antes de penalizar de al cliente. Hay que hacer un análisis de qué estoy haciendo mal yo para que me devuelvan tanto. Hay marcas que tienen una calidad muy buena y muy homogénea y hay marcas que tienen diversidad de calidad. Lo que tienes que hacer es dar el producto que espera el cliente. Si tú conoces una marca bien y esperas una calidad, cuando recibes algo que no cumple esas expectativas, va a ser una devolución segura. Creo que antes que penalizar al cliente, hay que arreglar los problemas internos de la propia empresa.

 

 

“Con Shein hay que competir sanamente. Es otro jugador que tiene todo su derecho y hay que competir, aunque con las mismas reglas del juego. Hay cosas que hace bastante bien y hay cosas que no hace tan bien. ¿Qué hace bien? La captación de cliente y el engagement lo está haciendo muy bien, igual que todo lo relacionado con tecnología. Producir muy cercano al momento del consumo y no tener sobrantes también lo hace bien”.

 

 

P.: Las nuevas empresas han disrumpido en la manera de comunicar. ¿La cosa va por ahí?

 

R.: No resulta tan fácil hacer una publicación con contenido interesante. Sí que es verdad que el mundo va por consumo de contenidos. Consumimos contenido, contenido, contenido y además lo consumimos muy rápidamente y nuestro grado de atención es altamente bajo. Nos tragamos una serie en un fin de semana y luego igual no encontramos nada que nos inspire en varias semanas. El mundo actualmente va de micromomentos. Las marcas tienen que ser creadoras de contenidos, no tiene por qué ser un podcast. Debe ser contenido que encaje con la marca, uno puede inspirar con sus prendas o con sus campañas.

 

 

P.: Toni Segarra dice que las marcas deben tener línea editorial.

 

R.: Antiguamente no hacía falta, pero la Red lo que nos ha traído es mucha información y una relación one to one con el cliente. Si no hablas tú, van a hablar por ti. Cada vez más tienes que posicionarte en temas y tienes que hablar de asuntos que antes quizás evitabas. ¿Por qué? Porque te lo van a preguntar igualmente o en la Red va a haber comentarios al respeto. Pero esto no es algo que veamos tan frecuentemente. La mayoría de marcas de moda, en realidad, salvo las pequeñas o las que tienen un carácter muy marcado, son marcas con un carácter muy neutro. El problema es que son marcas muy, muy globales. Estamos en todas partes y con una mentalidad muy abierta y multicultural.

 

 

P.: ¿El ecommerce es sostenible?

 

R.: El ecommerce es poco sostenible, sobre todo por el transporte. El auge del ecommerce ya es imparable porque muchas veces te soluciona la vida como consumidor, pero, sobre todo en grandes centros urbanos muy masificados y con mucho tráfico y mucha emisión, es necesario avanzar hacia el reto de consolidación del transporte, de puntos de entrega, de rutas consolidadas. Consolidaciones, puntos de entrega, rutas consolidadas, ese sería el resumen. Supongo que no ha pasado todavía porque que hay intereses por todas partes y porque todavía no nos preocupa lo suficiente. Se puede optimizar y eficientar la última milla. Y hay que trabajar juntos: gobiernos, operadores logísticos y marcas.

 

 

P.: Háganos una predicción para el sector de la moda en los próximos diez años.

 

R.: Hace tiempo me hicieron esta misma pregunta y contesté lo mismo y aún no ha sucedido, quizás es que voy demasiado adelantada. Voy a unir dos grandes tendencias: sostenibilidad y personalización. La moda debe ir hacia producciones más cercanas a la demanda, menos sobrantes, lotes más pequeños. Y esto se logrará cuando consigamos automatizar parte del proceso productivo. Se ha avanzado muchísimo, sobre todo en creación de materia prima, pero no se ha avanzado nada en confección. Es increíble que podamos operar quirúrgicamente a personas con robots, pero no podemos confeccionar una prenda todavía. A más automatización del servicio productivo, el volumen será cada vez menos importante. Los grandes retos están al principio y al final de la cadena: cómo producimos las prendas y los cambios del consumidor.