Unisa mantiene el pulso con 33 millones de euros de ventas y acelera en retail y online

Unisa busca un nuevo equilibrio entre la tradición familiar de la industria del calzado y el exigente contexto macroeconómico global. Nacida en la década de los setenta bajo el impulso de Antonio Porta, la compañía alicantina se enfrenta a una nueva época, marcada por la transmisión del legado familiar y los nuevos rectos del sector. La “tranquilidad”, o lo que es lo mismo, “dejar de vender zapatos y empezar a vender tranquilidad”, como repite Eduardo Porta, se ha convertido en el legado más valioso de la familia. Hijo del consejero delegado y cofundador, Eduardo Porta encarna la segunda generación en las filas de Unisa, conectando la herencia artesana con un presente en el que la empresa prevé 33 millones de euros de ventas en 2025 y un crecimiento de 5% para 2026. Sobre esa promesa familiar de calma al caminar, la firma alicantina pisa con paso firme para acelerar en retail y online.

A pesar de la lluvia que deslució la primavera en media Europa, la meteorología no ha ahogado las cuentas de Unisa. Según avanza a Modaes el responsable de producto y ventas de la empresa, Eduardo Porta, la compañía cerrará el ejercicio con una facturación “estable” respecto a 2024, pero con un margen más amplio gracias al peso creciente de los canales propios. Actualmente, el canal online ya supone un 30% de las ventas, igual que el retail, mientras el multimarca representa a 40%. “Vendemos menos pares, pero somos más rentables y ganamos más porque controlamos mejor la distribución directa”, resume Eduardo Porta, defendiendo la eficacia y la rentabilidad de un modelo económico revisado.

Detrás de la estabilidad económica hay un estudio profundo de la optimización del negocio mediante un plan de eficiencia que ha obligado a revisar los acuerdos. El deterioro del wholesale a nivel internacional, debido a la falta de relevo, la presión de costes y la sensibilidad al precio, ha implicado la necesidad de reescribir la relación con el cliente mayorista. “Ya no somos proveedor, sino partner con el que viajar de la mano; si ellos no son rentables, nosotros tampoco”, subraya el directivo, convencido de que parte del futuro pasa por acompañar y profesionalizar a sus puntos de venta.

Para sostener la base de negocio, Unisa mantiene 1.500 establecimientos activos en más de ochenta países internacionales. Francia lidera el volumen, seguida de Alemania, Holanda, España e Italia, con los países escandinavos como pilar adicional. A la vez, la empresa ha afianzado su posición en Japón y ha iniciado un “plan ambicioso” de expansión en Sudamérica.

Unisa está presente en ochenta mercados internacionales con 27 tiendas y 1.500 puntos de venta

La erosión del multimarca es, según Porta, común a todos los mercados pero más virulenta en las poblaciones pequeñas. “En un pueblo donde había tres zapaterías, ahora no queda ninguna”, lamenta el responsable. España, “particularmente sensible al precio”, acusa el golpe con más fuerza que sus vecinos europeos. Asimismo, a la debilidad estructural se ha sumado una primavera fría y lluviosa que paralizó la rotación en tienda.

La respuesta de Unisa llegó hace casi dos décadas, cuando los primeros síntomas de fatiga mayorista se hicieron visibles. “Entendimos que, si queríamos sobrevivir, debíamos acercarnos al consumidor sin intermediarios”, recuerda el ejecutivo. Así nació una red física que hoy permite amortiguar el declive del multimarca y sostener la rentabilidad gracias a un margen íntegro. El equilibrio descansa ahora sobre un modelo mixto: consolidar a los clientes mayoristas más solventes mientras acelera la venta directa, física y digital. El objetivo no es abandonar el wholesale, sino depurarlo y hacerlo convivir con los demás eslabones de la cadena.

Así, el primer ladrillo del retail se colocó hace dieciocho años, en la madrileña calle Augusto Figueroa. Aquella tienda funciona aún como un metrónomo y sirvió de prototipo para la expansión. Hoy la firma opera 27 puntos de venta propios, con 25 de ellos en España y dos en Portugal (en Lisboa y Cascais, concretamente) y 15 espacios shop-in-shop en Galeries Lafayette y Printemps, una fórmula que combina el tráfico de los grandes almacenes con la gestión de la marca. “Estamos desarrollando este formato dentro de los dos grandes franceses y estamos tremendamente contentos con el resultado”, asegura Porta sobre la colaboración con sus socios galos.

La inauguración más reciente se produjo hace tan sólo unos meses en Murcia, un “esperado” guiño al “vecindario” de la casa matriz alicantina. Para 2026, el plan pasa por abrir entre dos y tres tiendas en territorio nacional, con Valladolid y una segunda ubicación en Barcelona en el top de prioridades de la compañía. En paralelo, la empresa proyecta su primera tienda propia en Alemania antes de 2027, un mercado que ya rinde bien gracias al multimarca. “Estamos tratando de cubrir con retail los huecos que va dejando el wholesale”, continúa el portavoz.

El canal online ya representa el 30% de la facturación de la compañía familiar

Francia tampoco se queda fuera. La compañía se encuentra en plenas negociaciones para recuperar la gestión directa de las dos tiendas franquiciadas de París, ubicadas en el barrio de Le Marais y la rue de Rennes, cuando el operador local se jubile, y estudia implantar nuevos espacios. “Donde el multimarca ha desaparecido, la marca debe poner el pie con tienda propia”, sentencia Porta. Actualmente, la marca nacida únicamente como fábrica de calzado, está presente con puntos de venta en ciudades francesas como Burdeos, Marsella, Estrasburgo y Orleans.

La otra pata estratégica es el ecommerce. Lanzado hace catorce años, cuando comprar calzado por internet sonaba a ciencia ficción, el canal online ya genera más de 12 millones de euros anuales. El salto cualitativo llegó con la implantación, hace siete años, de un sistema de gestión de almacenes automatizado en su centro logístico de Monóvar que recorta los tiempos de preparación.

Asimismo, la web propia convive con marketplaces como Spartoo, en Francia; Next, en Reino Unido; El Corte Inglés, en España, o Divo, en Polonia. Para la empresa, estas plataformas aceleran la visibilidad donde la marca aún no tiene tienda. Allí donde el multimarca ya sembró reconocimiento, en mercados como Francia, Alemania u Holanda, la tienda online florece con mayor facilidad.

Producto y cliente: de la plataforma al hogar

El catálogo se construye alrededor del confort y la innovación de producto: plantillas acolchadas, ángulos milimetrados y hormas pensadas para jornadas maratonianas. La estrella de la temporada ha sido una sandalia de plataforma; mientras que la línea de mayor éxito no ha sido otra que la de sneakers, con 25.000 pares anuales vendidos y un crecimiento gracias a una estética femenina que esquiva las tendencias más estridentes.

La diversificación, por su parte, avanza con los bolsos impulsados por la matriarca del clan Porta, alcanzando 20.000 unidades vendidas al año, y con Unisa Home, calzado de estar por casa que debutará este invierno. El proyecto aspira a llevar la misma promesa de comodidad al salón. Detrás de cada decisión late Amanda, describe Porta. La buyer persona de Unisa actúa como brújula, según detalla el dirigente: una mujer “contemporánea, urbanita y culta”, que exige comodidad sin renunciar al estilo.

La empresa asienta sus bases en la gobernanza familiar y músculo industrial

Unisa sigue, a día de hoy, al 100% en manos de la familia fundadora. Antonio Porta y el estadounidense Carlos Musso continúan al mando, mientras Isabel, esposa de Porta, dirige comunicación y diseño. Los hijos, Antonio y Eduardo, gestionan retail, digital, producto y ventas. Por su parte, la plantilla (a excepción de personal de tienda) suma unos 100 empleados en los centros de Chinorlet, Monóvar y Alicante.

Para 2026, Unisa aspira a aumentar 5 % su facturación y a seguir ganando peso en canales propios. El plan pasa por completar las aperturas en España, materializar el futuro desembarco alemán y reforzar la colaboración con los mayoristas más sólidos. “El multimarca no está muerto; sólo exige otro trato”, concluye el directivo.