Domingos Esteves: “Cuando dejamos de dar valor al producto, el consumidor no lo respeta”

Domingos Esteves tiene una larga trayectoria en el negocio del retail y, ahora, comienza nueva aventura profesional. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por el Instituto Superior de Lenguas y Administración de Lisboa, gran parte de su trayectoria la ha desarrollado en C&A, empresa de la que llegó a ser director general para España y Portugal, desde marzo de 2016 hasta noviembre de 2021. El directivo estuvo al frente de las operaciones del grupo en China y, más tarde, de las tiendas para España y Portugal. Actualmente se encuentra inmerso en su propio proyecto de asesoramiento para empresas de la industria de la moda, que acaba de lanzar junto con Mar Melero: FWD Advisors.

Pregunta: Tiene una larga trayectoria en el sector. ¿El incierto momento actual le recuerda a otro en el pasado?

Respuesta: La industria de la moda funciona por ciclos. Aunque la memoria es corta, las cosas se repiten muy a menudo, aún con causas distintas y por razones diversas. Seguimos teniendo la necesidad de reinventarnos y de ser resilientes. Hay avances, pero también hay desafíos persistentes que se arrastran y que se mantienen. Tenemos que mirar mucho hacia adentro y ver qué rumbo tomamos. La moda española enfrenta una situación con una demanda frágil y una presión clara de los consumidores a la hora de decidir su compra. En términos de consumo interno, estamos en niveles más bajos que antes de la pandemia, y eso pone mucha presión sobre el retail físico y sobre las estrategias de transformación. Si miramos la evolución mensual y el acumulado del año en ventas hay una clara ralentización. El consumo interno es débil, la inflación no termina de dejarnos. Los consumidores tienen una actitud más moderada a la hora de consumir. Volvemos a vivir, aunque eso tampoco es nuevo, una saturación promocional, con descuentos a toda hora y a todo momento. Eso erosiona mucho el valor y los márgenes, y afecta al crecimiento. Por otra parte, las tiendas siguen ganando relevancia, y ese es un factor positivo. Nunca tuvimos tantos cambios, ni tan rápidos, en la forma de consumir.  

P.: ¿La moda está nerviosa?

R.: No diría que las empresas estén nerviosas. En los últimos años hemos vivido tantos fenómenos sorprendentes que ya tenemos la volatilidad incorporada. Pero están preocupadas, sí. Especialmente las que tienen que contestar ante sus inversores o las que están en el mercado bursátil. Además, no estamos mal en términos de rentabilidad.

P.: Con la llegada de nuevos jugadores pisando fuerte se cambian las reglas del juego. ¿Cómo pueden competir la industria más tradicional?

R.: Creo que ya no hay empresas tradicionales, cuando hablamos de grandes grupos. Las empresas tienen hoy una flexibilidad y una capacidad de adaptación mucho más amplia, ajustándose a las nuevas demandas del consumidor y a las nuevas tendencias. Al final, hay que hacer una apuesta por la calidad, por el ecodiseño, y trabajar con un propósito. Entender al consumidor. Hoy en día la personalización es parte de la fidelización. Hay que segmentar mucho mejor.

“Vivimos una saturación de promociones, eso erosiona el valor, los márgenes y el crecimiento”

P.: ¿Qué ha hecho bien la moda en los últimos años y en qué puede mejorar?

R.: La moda española ha llevado a cabo una estrategia de internacionalización muy positiva. Además, ha asumido un papel de industria exportadora. Sus estrategias son más consistentes. Sabe a dónde ir, cómo ir, cómo posicionarse y cómo vender. En términos de rentabilidad también se ha avanzado, y se ha evolucionado mucho, como no podría ser de otra manera, en digitalización. El ecommerce está calando en los hábitos del consumo y las marcas están dando respuesta a esa demanda. A nivel de precios, concretamente este año, se están estabilizando. Algunas marcas subieron los precios con la inflación y este año se están volviendo a ajustar en relación con la calidad del producto. Nos volvemos a preocupar por servir al cliente, por el producto y por la experiencia de compra. Y habría que mejorar unificando e integrando todos los canales. El consumidor quiere comprar lo que quiere, dónde quiere, cómo quiere, en el momento que le apetezca. Hay que unir lo físico y lo digital de una manera que el cliente no sienta una diferencia, ni en la calidad ni en el servicio. Hay que hacerlo de la mano de la rentabilidad. También hay que continuar con la integración de stocks en un modelo único que les permita ser más eficientes y ajustarlos al potencial de las ventas de manera que se pueda vivir con menos rebajas. Si predecimos la demanda, la ajustamos en relación con las tallas y ayudamos al consumidor a que no se equivoque en el canal digital a la hora de elegir la suya, estaremos mejorando la rentabilidad del negocio. La tecnología tiene que adaptarse a las personas, tanto al equipo, para facilitar su forma de trabajar, como al cliente. Tiene que tener una utilidad y un retorno. Porque la reinvención del retail no puede basarse sólo en la tecnología, hay que combinarla con propuestas de valor. Además, hay que seguir invirtiendo en tecnología. Estamos claramente apostando por la Inteligencia Artificial para la gestión y predicción de los stocks. Anticipar las demandas y tener los inventarios muy optimizados. Esto no es nuevo, pero ahora tenemos mejores herramientas que antes y hay que apoyarse en ellas.

P.: ¿Cuáles son los riesgos que afrontan hoy en día las empresas de la moda?

R.: El riesgo principal es no entender su negocio ni su consumidor. Hay que tener un propósito de venta, hay que tener claros los factores diferenciales, sabiendo que en moda los productos y servicios son siempre similares. Tienes que entender a tu cliente y darle una sensación de personalización. Hay que entender que no hay canales de ventas: hay sólo uno, el cliente. Si no, te aíslas y pasas a ser uno más en medio de muchos otros. Además, hay una dificultad clara para atraer y retener talento, formarlos. Hoy en día el consumidor demanda más, mucho más. Quiere respuestas efectivas, correctas, respetuosas. Y con la automatización hay una clara tendencia a destinar menos tiempo para atender al cliente.

P.: La última vez que le entrevistamos afirmó que la moda había sido poco eficiente. ¿Ha cambiado?

R.: A veces hemos dejado de dar valor al producto que vendemos, y cuando hacemos esto, el cliente tampoco lo respeta. Uno de los grandes equívocos es entrar en la lucha por el precio. Siempre habrá alguien capaz de vender más barato. Si entramos en ese juego, alentamos al consumidor a tomar decisiones basadas en el precio. Dejamos de ser eficientes cuando dejamos de comunicar el valor y los atributos de los productos que vendemos y de explicarte al cliente por qué el precio está ajustado.

“No podemos entrar en la lucha por el precio; siempre habrá alguien capaz de vender más barato”

P.: ¿Cuál es la asignatura pendiente de la industria de la moda?

R.: La consistencia. No desviarse de su estrategia, reforzar su propósito. La fidelización del cliente cada vez más va a pasar por la emoción y por la creación de historias. Y por la personalización.

P.: ¿Por qué hay tanto cambio de ceos?

R.: Es cierto y, además, se están dando de manera muy curiosa. Antes se cambiaban los líderes, pero los equipos se mantenían más o menos estables. Ahora, llega uno y lo cambia todo. Y eso tiene una afectación clara en que las estrategias sean coherentes y duraderas. Hay que dar una contestación a estos cambios directivos y mantener una visión muy consistente. Por otra parte, hay veces que son, sencillamente, modas de gestión: replicar lo que hacen otros. En realidad, los ciclos de cinco o seis años son normales. No veo como negativo que se cambie el liderazgo después de haber tenido oportunidad de implementar una estrategia. El problema es que, en este periodo, 2020-2025, hemos tenido dos años de pandemia. Y en muchos casos la estrategia no está implementada, no está ejecutada. Además, en esos cambios se pierde conocimiento, experiencia y cultura de empresa. Cuando pierdes cultura, corres un riesgo. La calidad humana y la experiencia son difíciles de sustituir.

P.: ¿Qué tipo de líderes hacen falta en las empresas hoy en día?

R.: Hay que mejorar el tipo de liderazgo. Necesitamos que sean transversales, integradores, que tengan esa visión 360 grados de su negocio, pero que bajen al barro, que bajen al punto de venta. Que no se queden sentados en sus oficinas, que escuchen mucho a su equipo de ventas, a los clientes, al mercado, que mire a sus competidores. Los diferentes departamentos tienen que estar unidos por una visión global de negocio. Cuando llega, tiene que sumergirse en la empresa y montar sus equipos, generalmente eso lleva un tiempo y puede dañar un poco la consistencia. El éxito está en que los equipos sepan ejecutar la estrategia y que el consumidor lo perciba, porque, si no lo hace, no vale de nada.

“Los cambios de liderazgo son positivos cuando ha dado tiempo a implementar una estrategia”

P.: ¿Por qué fundan FWD Advisors?

R.: FWD significa Forward. Es decir, ir para adelante, impulsar el futuro. Creamos esto por la gran ilusión, pasión y energía que tenemos, y por nuestras ganas de aportar valor. Pensamos que podemos hacerlo de una manera más amplia y que nos realice más ayudando a empresas. Me uno Mar Melero, que es una directiva con más de 20 años de experiencia en gestionar grandes negocios, impulsando la transformación digital, el reposicionamiento, la creación de marca. Y sumo mi capacidad operativa estratégica de transformación. Ponemos nuestra experiencia en conjunto. Queremos ser una asesoría estratégica de acompañamiento integral a empresas que tengan diferentes retos de transformación, crecimiento y profesionalización. Hay mucho que hacer en términos de organización, reestructuración, escalabilidad, internacionalización, diferenciación…Nuestra propuesta va de extremo a extremo: desde los canales físicos y digitales, a ordenar la casa, que son las organizaciones, las funciones, los modelos, la planificación, la cultura. Muchas veces existe una marca y existe un producto, y ambos no están alineados. Queremos identificar sus oportunidades o sus problemas y asesorarlos en la transformación que necesiten. Tenemos experiencia, con logros y resultados. Nos apasiona el retail, la moda y lo que hacemos. Queremos divertirnos aportando valor.

P.: ¿Qué tres necesidades necesitan cubrir los profesionales a los que os dirigís?

R.: Hay que ayudarles a organizar la casa. Analizar toda su organización, estructura, profesionalizar, potenciar los canales. Hacer un diagnóstico muy claro dónde están y cómo pueden funcionar. Ayudarles a crecer. Se habla mucho de internacionalización, pero vamos a ver cómo estamos aquí. Sé relevante en tu país y después vamos para afuera. Y, una vez demos el paso, los podemos ayudar con una adaptación cultural y regulatoria. Muchas marcas de Latinoamérica quieren entrar en Europa y quieren hacerlo a través de España. Podemos ayudar a tomar decisiones objetivas realistas, para que no se equivoquen. Y, si se equivocan, tenerles un plan B y C.