LVMH: alcoholes en crisis y caja fuerte, el doble juego en 2025

“Creo que superaremos el invierno”, sonrió Bernard Arnault al inicio de su presentación ante analistas la pasada semana, coincidiendo con la publicación de resultados anuales del grupo. Con esa mezcla de ironía y control que caracteriza la seriedad del empresario galo cuando el mercado aprieta, Arnault buscaba rebajar el ruido, mostrar serenidad ante los vaivenes de la crisis del sector lujo y estabilidad frente a las cuestiones alrededor de su sucesión, pero también servía de aviso. 2025 no fue un año de piloto automático para el mayor hólding del lujo y todo parece indicar que este año necesitará la misma exigencia contable, estratégica y de liderazgo.

El grupo cerró el ejercicio con dos ritmos muy visibles. La división de moda y marroquinería perdió tracción, vinos y espirituosos se convirtió en el gran foco de presión y, al mismo tiempo, la distribución selectiva con Sephora al frente, volvió a actuar como salvavidas operativo. En esta tensión, se entiende el “doble juego” de LVMH, cuya hoja de ruta no se mantiene únicamente con la evolución de ventas, sino la capacidad de aguantar inversión, ajustar sin urgencia y, cuando conviene, reforzar el control sobre activos clave.

LVMH elevó ventas hasta 80.807 millones de euros en 2025, con una caída del 1% en términos orgánicos y del 5% en cifras reportadas. Por su parte, el resultado operativo recurrente retrocedió un 9% hasta 17.755 millones, con un margen del 22,0%, al tiempo que el beneficio neto atribuido cayó un 13% hasta 10.878 millones.

El dato que cambió el tono de la presentación fue la caja. “El flujo de caja libre operativo alcanzó 11.300 millones de euros”, redondeó el máximo ejecutivo. En el desglose del grupo, el cash flow disponible de explotación ascendió a 11.333 millones de euros, lo que supone 855 millones de euros más que en 2024. En paralelo, la deuda financiera neta se situó en 6.857 millones de euros.

LVMH se apoya en los resultados de Sephora para mantener el pulso

También pesa la estructura de control, en pleno debate alrededor de la sucesión. El grupo familiar Arnault concentró 49,77% del capital y 65,89% de los derechos de voto. En el consejo de administración figuran los hijos del magnate, Alexandre, Antoine, Delphine y Frédéric Arnault, junto a Bernard Arnault como presidente y consejero delegado. De esta forma, con caja al alza y control accionarial sólido, LVMH presume de poder permitirse un enfoque más estratégico que defensivo. No necesita precipitar decisiones para sostener el balance y, en un contexto de crisis que golpea a la competencia, esa calma es una ventaja competitiva ante un mercado que opera con menos margen.

En las cuentas anuales, la parte más resistente del ejercicio estuvo en distribución selectiva. La división elevó ventas un 4% hasta 18.348 millones de euros y disparó resultado operativo recurrente un 28% hasta 1.780 millones de euros. En un mercado exigente, el negocio de frecuencia, tráfico y recurrencia compensó la debilidad del ticket alto.

Arnault lo verbalizó sin rodeos al hablar de Sephora. “Se ha convertido en el líder mundial indiscutible en la distribución de productos de cosmética”, defendió. Más allá del orgullo corporativo, la frase puso nombre a una realidad del ejercicio. Frente a la desaceleración del lujo, la belleza sostiene volumen y protege margen.

Por su parte, la división de perfumes y cosmética reforzó esa estabilidad. La categoría mantuvo ventas en 8.174 millones de euros y elevó resultado operativo recurrente un 8% hasta 727 millones de euros. No es el motor simbólico del hólding, pero sí una pieza que ayuda a sostener el conjunto.

Moda y marroquinería y distribución selectiva son las divisiones que más venden

En el otro lado, la categoría de moda y marroquinería recortó sus ventas un 5% hasta 37.770 millones de euros y vio caer resultado operativo recurrente un 13% hasta 13.209 millones de euros, a pesar de mantenerse como la división del grupo que más factura. Es el corazón de la rentabilidad del grupo y, probablemente, el objeto de mayores inversiones de márketing y cambios creativos. Cuando este bloque se enfría, no hay división capaz de amortiguar completamente el retroceso.

En la conferencia, Arnault insistió en que el resultado del grupo es “sólido” en un clima económico y geopolítico difícil y defendió la contención de costes como métrica clave.

Como tercera división por volumen de facturación, relojería y joyería, el sector normalmente más estable cuando el lujo se enfría dado su valor percibido, actuó como contrapeso parcial. La categoría elevó ventas un 3% hasta 10.486 millones de euros, pero recortó resultado operativo recurrente un 2% hasta 1.514 millones de euros.

El mapa geográfico siguió aportando red de seguridad. Estados Unidos y Europa concentraron cada uno un 26% de las ventas, Asia sin Japón otro 26%, el mercado nipón un 8% y el resto, un 14%. La diversificación repartió los golpes, pero no cambió la evidencia de que el frente que más se abrió en 2025 fue alcoholes.

Moët Hennessy, el flanco más débil 

En el pasado ejercicio, vinos y espirituosos cayó un 5% en ventas hasta 5.358 millones de euros y recortó resultado operativo recurrente un 25% hasta 1.016 millones de euros. Dentro del hólding, es el retroceso más severo en rentabilidad entre grandes divisiones y también es el más simbólico, por el peso histórico de champán y cognac en la trayectoria de LVMH.

Ante esta situación, la compañía anticipó que una parte del impacto de los aranceles se verá con más claridad en 2026. En palabras de la dirección, “este efecto es sólo parcial porque habíamos impulsado existencias al inicio del año y los efectos reales se sentirán en 2026 a lo largo del año”. Es una forma de decir que las consecuencias de la ola no acaban con el cierre contable.

En la arquitectura interna del grupo, la división está hoy pilotada por Jean-Jacques Guiony, que figura al frente en el comité ejecutivo junto a Cécile Cabanis en finanzas y Guillaume Motte en Sephora. El reparto importa porque refleja las prioridades de los Arnault. Un negocio que antes se daba por hecho ahora pide gestión y paciencia, y el grupo lo ha formalizado en su organigrama. La crisis de alcoholes, por tanto, no es un apunte al margen, sino el capítulo que más condiciona el punto de partida de 2026, tanto por el peso en margen como por el tipo de respuestas que exige.

Loro Piana y la lógica de la inversión

En este contexto, la caja se alza como herramienta estratégica. La prueba más clara llegó con Loro Piana. Coincidiendo con la presentación de resultados anuales, LVMH dio a conocer el aumento de su participación en la marca italiana de lujo silencioso hasta el 94%, tras adquirir un 9% a accionistas minoritarios por 1.000 millones de euros.

La operación aparece en los documentos financieros como impacto sobre pasivos ligados a compromisos de compra de minoritarios y refuerza la idea central de 2025. Mientras una parte del negocio se ajusta y la competencia se reorganiza, LVMH utiliza su fortaleza financiera para consolidar control sobre activos donde producto, fabricación y aprovisionamiento marcan la diferencia.

LVMH llega al siguiente ciclo con munición. Cerró el ejercicio con cash flow disponible de explotación de 11.333 millones de euros, deuda financiera neta de 6.857 millones de euros y un control accionarial que le da tiempo. Ese margen de maniobra importa porque Italia empieza a moverse, tras un año marcado por la adquisición de Versace por parte del grupo Prada. El testamento de Giorgio Armani contempla la venta de un 15% del grupo y cita como compradores prioritarios a LVMH, L’Oréal y EssilorLuxottica. En paralelo, Kering avanza en sus ajustes y Richemont ya ha ajustado perímetro con el acuerdo para traspasar Baume & Mercier a Damiani, lo que coloca al grupo de Arnault en una posición más competitiva que sus rivales directos.

En un mercado en el que el capital vuelve a mirar a los activos italianos, la ventaja de LVMH va más allá del tamaño. El gigante francés domina los tiempos. LVMH no salió de 2025 con un resultado cómodo, pero sí con margen para actuar gracias a la caja. El grupo está así bien colocado para poder elegir cuándo corregir, dónde invertir y qué activos reforzar antes de que el ciclo vuelva a girar.