Marc Puig: “Cuando te haces grande, encontrar el liderazgo en la familia es arriesgado”

Dos fuerzas que chocan. Así ha resumido Marc Puig, consejero delegado de Puig, la gestión de una compañía familiar como la que dirige, en la que la igualdad que rige la familia tiene que convivir con la jerarquía que exige una gran corporación. Durante una charla en el Cercle d’Economia, en Barcelona, Puig también ha explicado los motivos que llevaron a la familia a no ceder el relevo a la siguiente generación: “es una cuestión de responsabilidad”, resumió. 

“A medida que pasan las generaciones, hay dos fuerzas que chocan: la familia, en la que somos todos iguales, y la empresa, que necesita jerarquía, y ese equilibrio es cada vez más complejo”, explicó el directivo. 

En Puig, ese equilibrio se ha mantenido con medidas como tener una mayoría de miembros externos a la familia en el consejo y optar también por no familiares para la dirección de cada una de las comisiones, salvo la de ESG. 

El riesgo de ceder la dirección a un ejecutivo externo es, según Puig, el desapego 

Pero eso no soluciona el reto que se produce cuando, al cabo de veinte o veinticinco años, toca dar el paso a la siguiente generación. “En una multinacional, el relevo ocurre cada cada seis o siete años, está ya la maquinaria en marcha; en una empresa familiar cuando toca usarlos ya están oxidados”, ejemplificó.

Además, a medida que una compañía gana tamaño, cuesta cada vez más encontrar el talento en casa, argumentó Puig. “Cuando una empresa es pequeña, con decenas o centenares de personas, las probabilidades de que encuentres dentro de la familia el mejor liderazgo son más altas -dijo el ejecutivo-; pero cuando eres una empresa global con más de 10.000 personas, las probabilidades de encontrar ese liderazgo dentro de una familia de veinte personas son pocas y es arriesgado”. 

La decisión de ceder el testigo a un ejecutivo externo también es, para Puig, “una cuestión de responsabilidad respecto al proyecto”. El ejecutivo recordó que hay empresas, como Henkel, Mars o Roca, que ya han seguido el mismo camino y optado por ejecutivos externos para tomar el relevo. “Los genes no siempre se pasan: el hijo de Picasso no pintaba como su padre”, ejemplificó el directivo, que reconoció que “nuestros propios procesos de sucesión han tenido altibajos”. 

Pero optar por un ejecutivo externo tiene un riesgo: el desapego. “¿Cómo mantienes la voluntad de querer mantener el proyecto cuando sabes que no vas a trabajar allí?”, se cuestionó Puig. La respuesta, para el ejecutivo, pasa por reforzar el orgullo de pertenencia. 

De perfumes a la moda (para vender más perfumes).

Puig también recordó cómo el grupo se ha apoyado en la moda para construir un negocio de perfumes que compite desde Barcelona con gigantes internacionales como LVMH, L’Oréal o Estée Lauder. En un sector en que, según apuntó el ejecutivo, el 70% de los perfumes tienen inspiración en una marca de moda, el salto de Puig al control de firmas de ropa fue, en primera instancia, por necesidad. 

La empresa tenía desde 1968 un acuerdo de licencia con Paco Rabanne, y no fue hasta décadas después que se adquirió toda la compañía, que se encontraba en un difícil momento económico. Algo similar ocurrió años después con Carolina Herrera, de quien gestionaba los perfumes desde 1988. Ante un potencial cambio de manos que hubiera puesto en riesgo la licencia de perfumería, Puig decidió hacerse con toda la empresa en la década de los noventa. 

La empresa genera hoy el 95% de sus ingresos con sus marcas propias

“Fuimos aprendiendo y ganando confianza en la gestión de moda”, relató Puig, que precisó que hoy el 95% de los ingresos de la empresa proceden de marcas propias (incluyendo firmas como Penhaligon’s o Loto del Sur, sin línea de moda). 

El grupo familiar ha pasado de ostentar una cuota del 3% en el sector de la perfumería selectiva en 2004 al 10% el año pasado. La empresa no sólo compite con los gigantes por las ventas, también por las compras (por su última gran adquisición, Charlotte Tilbury, se habían interesado grupos como L’Oréal, Shiseido, Unilever o Estée Lauder). 

Ahí, la baza de Puig es, según el ejecutivo, la gestión con los diferentes fundadores: a diferencia de lo que suelen hacer los grandes grupos, la compañía española no compra el 100% sino que opta por una estructura en la que el fundador conserva una participación minoritaria en el capital. 

Puig cerró 2021 con unas ventas récord de 2.585 millones de euros, un 27% más que en 2019 y un 68% más que en 2020. A perímetro comparable (descontando el efecto de la compra de Charlotte Tilbury, comprada en 2020), la facturación creció un 40% anual.

El resultado bruto de explotación (ebitda) ascendió a 425 millones de euros, frente a los 93 millones de euros de 2020 y los 333 millones de euros de 2019. El resultado neto volvió a la senda positiva, después de que en 2020 entrase en pérdidas por primera vez.