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27 Jul 202100:19

El Mapa de la Moda 2018 (III): Las ‘joyas’ del lujo internacional

En un contexto cambiante del consumo y de la moda, también los titanes de la gama alta están comenzando a tomar medidas para adaptarse
06 Jun 2018 — 00:00
Iria P. Gestal
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Por séptimo año consecutivo, Modaes.es pone en marcha la serie El Mapa de la Moda. Durante doce semanas, El Mapa de la Moda analizará cuáles son los principales operadores del mundo del negocio de la moda y cómo han evolucionado en el último año.

 

 ¿Quién lidera el negocio del deporte? ¿Y el infantil? ¿Qué grupos han sufrido las mayores caídas? ¿Ha pesado demasiado la divisa? ¿Cómo han impactado los recortes en la red de tiendas?


Segmentado por sectores, El Mapa de la Moda es un documento de consulta para los empresarios, directivos y profesionales del negocio de la moda y de sus sectores auxiliares.

Cada capítulo figurará en Modaes.es como un artículo de análisis, para más tarde pasar a formar parte de un Dossier de consulta disponible en Modaes.es. 

 

 

 

 

El lujo mueve ficha. En un contexto cambiante del consumo y de la moda, también los titanes de la gama alta están comenzando a tomar medidas para adaptarse. En un sector donde los golpes de timón se habían concentrado principalmente en el área creativa, los grandes grupos del sector están ahora implantando nuevas estrategias en operativa, especialmente en el campo de la digitalización, y reordenado sus carteras para ajustarse al nuevo escenario.

 

En el ránking, Europa ha ganado posiciones, con Hermès protagonizando la mayor subida del ejercicio hasta conquistar la plaza número cinco. En Estados Unidos, el premium está recurriendo a las compras para ganar tamaño y crear conglomerados al estilo europeo, pero más volcados en el lifestyle.

 

Como cada año, el ránking se ha elaborado incluyendo aquellos grupos que operan en el sector de la moda de lujo, aunque su negocio principal sea otro, como es el caso de Richemont (relojería) o Puig (perfumería). Por su tamaño y su alcance global, se ha vuelto a incluir a la hongkonesa Chow Tai Fook.

 

 

LVMH, rey absoluto del lujo 

 

LVMH vuelve a reinar cómodamente en el ránking global del lujo, ampliando además su distancia con sus rivales. A lo largo del último ejercicio, el titán pilotado por Bernard Arnault ha centrado sus esfuerzos en dos direcciones: la integración vertical y la innovación.

 

A principios de 2017, LVMH absorbió Christian Dior Couture, la sociedad con la que gestionaba la división de moda de la marca francesa, por 13.000 millones de euros. El negocio de esta filial se consolidó por primera vez en  el tercer trimestre del ejercicio, por lo que su impacto en los resultados se verá con mayor claridad en el próximo año completo.

 

La empresa también continuó tomando medidas para garantizar el control de su aprovisionamiento, con la creación de una joint venture con Marcolin, el tercer mayor grupo de óptica del mundo, y la entrada en el capital de la curtidora Roux.

 

Pero, igual que en el caso de sus competidores, la gran lucha de LVMH es la innovación, un campo en que las start ups y otros sectores de la moda como el deporte les llevan la delantera. El rey del lujo recurrió, como otros de sus rivales, a la creación de una aceleradora de start ups para impulsar la innovación en el sector del lujo. Tener la tecnología cerca, pero no demasiado: “no puedes mezclar el fuego con el agua”, apuntó Bernard Arnault en referencia a una posible operación corporativa con una empresa del sector.

 

En lo referente al ecommerce, LVMH también optó por tomar las riendas de su distribución online con el lanzamiento de 24Sèvres, una plataforma multimarca en la que vende gran parte de sus marcas y que compite directamente con Net-a-Porter.

 

 

 

 

Kering, capitalizando el ‘pelotazo’ Gucci


 

El informe anual de Kering de 2017 es quizás uno de los más expresivos del lujo internacional. Mientras sus rivales muestran “prudencia” en un entorno “complejo”, desde el grupo de François-Henri Pinault todo son expresiones optimistas e hipérbaton. ”Hemos demostrado de forma inequívoca la fortaleza de nuestro modelo de negocio”, sentenciaba el empresario francés.

 

No es para menos. Después de años de reorganización y relevos en las cúpulas directivas, Kering está por fin recogiendo sus frutos. Sus tres marcas principales, Gucci, Saint Laurent y Balenciaga, viven su momento más dulce de la mano de Alessandro Michele, Anthony Vacarello y Demna Gvasalia, y la cuenta de resultados está en su mejor momento. En 2017, el grupo duplicó su beneficio, que alcanzó su máximo histórico.

 

En este contexto boyante, Kering decidió reorganizar su cartera para centrarse en capitalizar el éxito de sus marcas de lujo. El conglomerado se desprendió a principios de este año de Stella McCartney, controlada ahora únicamente por la diseñadora, y deshizo posiciones en Puma con la salida a bolsa del 70% de su participación.

 

Gucci, la joya de la corona, disparó sus ventas un 42% en el último año, aupada por el fenómeno Michele. El diseñador italiano, que forma tándem con Marco Bizzarri como consejero delegado, se ha apoyado en colaboraciones inesperadas, como la que firmó con el diseñador de Harlem Dapper Dam, para devolver la popularidad a la marca. En cuanto a la operativa, la empresa también ha tomado medidas para acercarse al consumidor, reorganizando su gestión bajo cuatro nuevas áreas: merchandising, canales indirectos, marca y customer engagement y negocio digital e innovación con el objetivo de acercarse al cliente.

 

 

 

 

Richemont, en el bronce con Ynap bajo el brazo

 


El tercer mayor conglomerado de lujo del mundo ha sido tradicionalmente mucho más discreto que sus dos principales rivales. Richemont tiene sus raíces en el negocio del tabaco y a medida que ha ido centrando su negocio en la joyería y relojería se mantuvo en una burbuja, como si los vaivenes de la moda no fueran con él.

 

Sin embargo, ni siquiera el diamante suizo es ajeno a las transformaciones del sector. El grupo, pilotado por la familia Rupert, dio un golpe de timón el año pasado con el anuncio de una opa sobre Yoox Net-a-Porter, el titán del ecommerce que creó en 2015.

 

Richemont fue uno de los primeros gigantes del lujo (con el permiso de Hermès) en apostar por el canal digital, con la adquisición de Net-a-Porter en 2010. En sólo cinco años y en plena crisis, la plataforma era ya una referencia en el sector y la puerta de entrada de la gama alta al comercio online. En 2015, Richemont la fusionó con Yoox, creando un titán que hoy factura más de 2.100 millones de euros, y ahora el grupo quiere volver a sacar rédito de la operación integrándola de nuevo en su estructura y excluyéndola de bolsa.

 

La empresa también ha dado pasos en su transformación con relevos en las cúpulas de gran parte de su cartera de marcas de relojería y la creación de nuevos puestos directivos como el de director de ecommerce de todo el grupo. A principios de este año, el grupo incorporó a Jean-Jacques Van Oosten como responsable de tecnología, aunque abandonó la empresa apenas unos meses después.

 

Pero este no es el único síntoma de que algo está cambiando en Richemont. A principios de 2017, la empresa nombró a Chabi Nouri, ex de Cartier, como consejera delegada de Piaget, lo que supuso la primera vez que una mujer tomaba las riendas de una de las marcas de joyería y relojería de Richemont, el core business del grupo. 

 

 

 

 

Chow Tai Fook, luchando contra la caída de Hong Kong

 

 

Asia continúa sin tener su propio titán en el sector del lujo con la única excepción del segmento de la joyería, donde Hong Kong cuenta con sus propios gigantes. El mayor de ellos es Chow Tai Fook, que durante el último ejercicio se ha vuelto a apoyar en la internacionalización para combatir la caída del tráfico en Hong Kong y Macao, sus dos principales mercados.

 

Más allá de China continental y las regiones administrativas especiales, la empresa se está volcando en Estados Unidos, donde está agrandando progresivamente su presencia a través del canal multimarca.

 

La empresa está reorganizando su red comercial para optimizar la eficiencia de sus establecimientos e instalándose en zonas residenciales de Hong Kong y Macao, donde hasta ahora se centraba en los ejes prime y turísticos. De cara al ejercicio actual, la previsión es cerrar entre setenta y cien establecimientos.

 

En paralelo, estos dos mercados comienzan a mostrar los primeros síntomas de recuperación. Las ventas por superficie comparable en Hong Kong y Macao repuntaron en el cuarto trimestre del ejercicio 2017 (finalizado el 31 de marzo) tras doce trimestres consecutivos en descenso.

 

El ecommerce también se ha convertido en un puntal en la estrategia de crecimiento de Chow Tai Fook, que opera, además de con su propio portal, a través de las plataformas de los titanes Tmall y JD.com. El grupo lleva la delantera en este sentido respecto a los operadores internacionales de lujo, cautos todavía a la hora de operar online a través de terceros.

 

Según los últimos datos disponibles, en la primera mitad del ejercicio 2017 el ecommerce de Chow Tai Fook se disparó un 120,4%, con 345.000 usuarios únicos al día. Sus cuentas en redes sociales como Weibo y Wechat suman 3,4 millones de seguidores.

 

 

 

 

Hermès, otro año de récord para uno de los últimos independientes

 

 

Hermès ha protagonizado la mayor escalada del año, superando a Ralph Lauren y Chanel (del que no hay datos disponibles de 2017) hasta colocarse en la posición número cinco del ránking. Aunque la compañía dejó hace un año de hacer previsiones porque el entorno era “cambiante” y “desafiante”, los resultados del último ejercicio han vuelto a ser de récord.

 

La empresa elevó sus ventas en todos los mercados y en todas las categorías de negocio, y su margen operativo marcó su récord histórico, hasta situarse en el 34,6% sobre las ventas. Como viene haciendo ya durante varios años, Hermès continuó reforzando su músculo productivo con la puesta en marcha de nuevas fábricas de marroquinería en Francia para hacer frente al crecimiento de la demanda en Asia.

 

De hecho, el bajo stock disponible fue el argumento del consejero delegado del grupo para justificar la desaceleración de la facturación en el último trimestre del año, cuando las ventas ascendieron un 5%, frente al 6% estimado por los analistas.

 

Después de un ejercicio de declaraciones prudentes, Axel Dumas volvió a mostrarse optimista. “Es un buen momento para nuestra industria por nuestra demografía y por el crecimiento de China y la economía global”, apuntó el ejecutivo.

 

Las divisas, por su parte, continuaron impactando negativamente en el grupo por la fortaleza del dólar frente al euro, aunque el hecho de que Estados Unidos no pese tanto en la facturación de la empresa como Asia ha compensado ese efecto negativo.

El grupo, pionero en la venta online, volvió a impulsar su negocio digital con el lanzamiento de una nueva plataforma de ecommerce para Estados Unidos y en Europa, que se expandirá a Asia a lo largo de este ejercicio.

 

Ya culminado el ejercicio, Hermès también se encuentra en un momento boyante, especialmente en bolsa. La familia ha elevado su participación y controla ya más de dos tercios de la empresa, mientras que la acción ha subido un 35% desde el comienzo del año ante rumores de que el grupo podría entrar en el índice bursátil francés CAC 40.

 

 

 


Ralph Lauren, en plena reestructuración con Ahrendts como ‘salvadora’

 

 

Ralph Lauren cierra un ejercicio agridulce. La compañía logró volver a los números negros en 2017, aunque tras doce meses de profunda reestructuración y con la seguridad de que esta recuperación está lejos de ser definitiva.

 

La empresa comenzó el año con el anuncio de la salida de Stefan Larsson, quien se había incorporado a Ralph Lauren en 2015 como consejero delegado. Un año después de su fichaje, Larsson puso en marcha un plan de reestructuración que pasaba por cerrar las tiendas no rentables, reducir sus niveles de inventario y mermar el número de referencias.

 

Tras la salida de Larsson, el plan continuó con el anuncio del despido de doscientos trabajadores en Estados Unidos, y el cierre de cien establecimientos, entre ellos algunos de sus más representativos como el de la Quinta Avenida. El objetivo es que, en su conjunto, el plan suponga un ahorro anual de 140 millones de dólares.

 

La reestructuración ha supuesto además la reorganización de parte de su cúpula directiva, con la salida de primeros espadas como el responsable del canal multimarca o la responsable de la línea de mujer. 

 

La digitalización también ha estado en el centro de la nueva estrategia del grupo. A principios de este año, la empresa creó un equipo digital liderado por Alice Delahunt, hasta entonces responsable de márketing digital de Ralph Lauren. El objetivo de este nuevo equipo, que completan ex ejecutivos de Zappos y Carter’s, es mejorar la experiencia digital de los consumidores en todos los canales.

 

Pero el fichaje que más titulares copó fue el de Angela Ahrendts, quien colocó a Burberry en la primera línea de la innovación en el lujo y que desde 2013 ejerce como responsable de retail en Apple. La ejecutiva se incorporó a principios de 2018 a Ralph Lauren como consejera independiente, lo que supuso su regreso al negocio de la moda.

 

 

 

 

Chanel, alianza con el enemigo para seguir reinando

 

 

Chanel se mantiene, un año más, como el diamante global del lujo más discreto. La empresa, propiedad de los hermanos alemanes Wertheimer, nietos de un antiguo socio de la diseñadora francesa, no publica sus resultados, por lo que su facturación se estima a partir de las cuentas de una de las sociedades de sus dueños.

 

Pese a todo, también Chanel se está moviendo. Aunque el grupo no revela su estrategia comercial y es difícil saber si ha cerrado establecimientos en el último año, la compañía francesa ha comenzado a dar síntomas de estar reordenando su estrategia comercial.

Las noticias de nuevos flagship stores de Chanel han sido escasas en el último año, si bien el grupo sí ha apostado por establecimientos efímeros, un formato más flexible con el que se ha instalado en ciudades como Berlín, Taipéi y Capri.

 

La empresa también ha movido ficha en el área de perfumería, que se mantiene como una de las áreas claves de su negocio. La empresa lanzó a principios de 2017 un nuevo perfume, el primero en quince años, con el que espera reconectar con los jóvenes consumidores y acercarse de nuevo al consumidor. 

 

Coincidiendo con ese anuncio, la empresa reconoció que incluso su perfume estrella, el Nº5, que lleva años en los primeros puestos de los más vendidos del mundo, necesita una renovación.

 

Por último, Chanel no ha escapado tampoco a la necesaria adaptación digital, pese a ser la gran marca de lujo que más tardó a rendirse al comercio electrónico. La firma selló a principios de 2018 un acuerdo con Farfetch con el objetivo de crear nuevas herramientas para integrar la experiencia on y offline. El pacto supuso la entrada de Chanel en el capital del ecommerce británico, aunque los detalles de la operación no trascendieron.

 

 

 

 

Michael Kors, aupada por los zapatos de Jimmy Choo

 

 

Michael Kors, tras los pasos de Coach. El cambio en los hábitos de consumo de los consumidores (para los que el logo ya no justifica el precio) y la caída del tráfico en Estados Unidos han puesto a los titanes del premium estadounidense en un punto complejo, y cada uno está siguiendo su propia estrategia. La de Michael Kors es, igual que la del renombrado Tapestry, las compras.

 

El grupo, especializado en bolsos, se hizo el año pasado con Jimmy Cho por 1.350 millones de dólares, con el objetivo de impulsar las ventas de la firma de calzado hasta mil millones de dólares a medio plazo. Pero no se va a parar aquí: en la última presentación de resutlados, John Idol, consejero delegado del grupo, aseguró que la empresa continúa abierta a más operaciones corporativas.

 

El objetivo es diversificar más allá de los clásicos bolsos estampados con el logo con los que Michael Kors plantó cara al imbatible Louis Vuitton y, especialmente, diversificar los riesgos geográficos.

 

Igual que muchas otras compañías estadounidenses, Michael Kors depende mucho del mercado americano, donde genera el 70% de sus ventas. Para Jimmy Choo, en cambio, el continente apenas representa el 30%.

 

Por ahora, los números (tanto la cuenta de resultados como la bolsa) están premiando estos resultados, y los analistas subrayan que su valoración está por encima de la de muchos de sus competidores. A su favor juega, además, que Michael Kors ya llevó a cabo una necesaria reorganización con cierres de tiendas como a los que ahora se enfrenta Ralph Lauren, y está posicionada para desafiar el contexto y batir a sus rivales.

 

 

 


Tapestry, el LVMH americano en construcción

 

 

Crear “el primer grupo de marcas de lujo modernas basado en Nueva York”. Este es el (ambicioso) plan de Coach para afrontar la nueva etapa a la que se enfrenta el sector a escala global. La empresa, que controla ya Stuart Weitzman, se hizo en 2017 con Kate Spade con el objetivo de ganar tamaño y llegar a un público más joven que no cubre con su marca homónima.

 

A diferencia de las marcas que conforman los conglomerados europeos, Coach, Kate Spade y Stuart Weitzman son marcas jóvenes, que abrazaron pronto el canal online y son más accesibles que las marcas europeas. Y estos son precisamente los principales activos de este nuevo conglomerado: lifestyle estadounidense y precio frente a la tradición europea de LVMH o Kering.

 

Para hacer frente a esta nueva etapa, la empresa estrenó a finales de 2017 un nuevo nombre y una imagen corporativa con el objetivo de diferenciar el grupo de su marca homónima. La empresa cambió su denominación a Tapestry (tapiz, en inglés), en el primer gran rebranding del sector desde que PPR se convirtió en Kering en 2013.

 

Con todo, esta estrategia todavía no ha comenzado a dar resultados sobre el papel. En el tercer trimestre del ejercicio actual (finalizado el 31 de marzo), Kate Spade registró una caída del 9% por superficie comparable, mientras que Coach y Stuart Weitzman se mantuvieron al alza.

 

Pero los analistas todavía son prudentes y recomiendan esperar a que Coach de una vuelta al concepto de la marca de accesorios. Para pilotar esta etapa, la empresa ha incorporado a Anna Bakst como consejera delegada de Kate Spade, que hará tándem con el director creativo Nicola Glass.

 

 

 

 

Tiffany, talento del denim para volver a brillar

 

 


Un diamante es para siempre, pero ya no se compra igual. A la transformación global a la que se enfrentan sus colegas del lujo, Tiffany suma además los cambios en los hábitos de consumo: los jóvenes se casan más tarde y el brillante en caja azul ya no es norma sine quanon. Tiffany se ha alejado de las nuevas generaciones y sus ventas han acusado esa desconexión, pero la empresa ya ha comenzado a tomar medidas.

 

A mediados del año pasado, el grupo fue a buscar un consejero delegado a una empresa en las antípodas de su posicionamiento, Diesel. La empresa incorporó a Alessandro Bogliolo, hasta entonces responsable de la compañía de denim de OTB, como nuevo primer ejecutivo. Bogliolo asumió el reto de continuar el plan de transformación de la empresa y devolverla a la senda del crecimiento.

 

Durante la última presentación de resultados, correspondiente al primer trimestre, Bogliolo resumió este proyecto en seis ejes: amplificar un mensaje de marca evolucionado; renovar la oferta y mejorar la presentación en tienda; dar una experiencia omnicanal; mejorar la posición competitiva; cultivar un modelo operativo más eficiente, e inspirar una organización ágil.

 

Mientras que las ventas de anillos de compromiso siguen a la baja, la compañía está apostando por joyas con mayor componente de moda y líneas a precios más bajos para plantar cara a grupos como Pandora, que han revolucionado el sector de la joyería con sus charms. Además, la empresa ha diversificado más allá de la joyería apostando por los accesorios y artículos para el hogar.

 

En paralelo, la empresa está reorganizando su red de tiendas, con siete cierres en 2017 y nueve aperturas, e invirtiendo en visual merchandising y márketing para atraer tráfico a sus establecimientos.

 

 

 

 

Burberry, nueva vuelta de tuerca en la etapa post Bailey

 

 

Burberry cierra un año de transición. La empresa puso fin en 2017 a cuatro años de liderazgo en solitario de Christopher Bailey. En julio, el grupo británico incorporó a Marco Gobbetti, coartífice del fenómeno Céline, como nuevo primer ejecutivo, y en marzo de 2018 recuperó la bicefalia con el nombramiento de Riccardo Tisci como director creativo.

 

A finales del año pasado, Gobbetti anunció su estrategia para esta nueva etapa, centrada en devolver de nuevo a Burberry a un posicionamiento más alto. “Nuestro crecimiento en el pasado no es necesariamente lo que impulsará nuestro éxito en el futuro”, apuntó Gobbetti durante la presentación de los resultados anuales provisionales. “El sector y el consumidor está cambiando; están alejándose de las nociones tradicionales del lujo y están buscando algo divertido, casual, que encaje en sus vidas”, opinó el ejecutivo.

 

En el último año, la empresa ya ha dado los primeros pasos, todavía tímidos, de esta nueva etapa. El primero fue ceder a Coty la licencia de cosmética, poniendo fin a una estrategia de varios años en las que Burberry optó por tomar el control de sus diferentes líneas de negocio.

Además, la compañía unió fuerzas con Farfetch para extender su alcance online a más de 150 países y, ya en 2018, el grupo adquirió su proveedor italiano CF&P, especializado en la fabricación de artículos de piel.

 

La empresa también está llevando a cabo un proceso de reestructuración de su red de tiendas, con el cierre de 17 establecimientos a precio completo, diez concesiones y siete outlets durante 2017. En el mismo periodo, Burberry puso en marcha otros catorce puntos de venta en total. De cara a este ejercicio, Gobbetti prevé emprender la renovación de su parque comercial, para lo que prevé una inversión de hasta 210 millones de euros, por encima de los 150 millones de inversión que presupuesta, de media, cada año.

 

 

El Mapa de la Moda (III): Las ‘joyas’ del lujo internacional

 

 

 

Prada, en busca de su consumidor

 

 

Prada sigue esperando el giro que no termina de llegar. El beneficio del grupo italiano, que cotiza en la bolsa de Milán, está a la baja desde 2014, y este año ha tenido que posponer su objetivo de devolver a la senda del crecimiento en 2017. “Hemos salido de una zona gris y estamos acercándonos a una más luminosa”, aseguró Patrizio Bertelli, co consejero delegado, durante la presentación de resultados.

 

El cambio en la oferta, con el lanzamiento de sneakers y la renovación de su línea deportiva Lina Rossa, ha comenzado a dar sus frutos, y los nuevos lanzamientos motivaron, según Bertelli, el crecimiento del grupo en la segunda mitad del último ejercicio.

 

La empresa también ha aumentado sus esfuerzos en el canal online, con la incorporación de Chiara Tosato como nueva directora digital global. Según Tosato, el ecommerce copa entre el 4% y el 5% de las ventas totales del grupo, y el objetivo es que lleguen a representar el 15% en 2020. La apuesta por este canal es especialmente relevante ya que China, el primer mercado global para el comercio electrónico, es también su primer territorio por ventas, copando el 30% de la facturación.

 

El posicionamiento de precio es otra de las claves de la nueva estrategia del grupo, que se abrió camino gracias a bolsos de nylon mucho más baratos que los del lujo tradicional. En 2017, el grupo ya dio los primeros síntomas de estar cambiando su mix de precios, al tiempo que está moderando sus ventas con descuentos.

 

El objetivo es volver a conectar con ese consumidor al que ha parecido olvidar en los últimos años, renegando durante demasiado tiempo de tendencias como el ecommerce o las sneakers y subiendo los precios de sus bolsos estrella.  “El equipo confía en que este año marcará el inicio de un nuevo periodo de crecimiento sostenible a largo plazo”, apuntó la empresa en un comunicado.

 

 

 

 

Hugo Boss, primeros indicios de recuperación

 

 

Hugo Boss comienza a ver los primeros resultados de su plan de reestructuración después de un año convulso. La empresa, pilotada desde 2016 por el director financiero Mark Langer, puso en marcha ese mismo año un plan a medio plazo con el que contemplaba volver a crecer en 2018.

 

El proyecto incluía simplificar su oferta para operar con sólo dos marcas: Boss y Hugo, con especial foco en esta última, cuyos precios son, de media, un 30% inferiores a los de su línea principal. La empresa también unificó sus precios a escala global, reduciendo el importe de sus productos en Asia y subiéndolos ligeramente en Europa.

 

Durante 2017, que la empresa definió como un año “de estabilización”, Hugo Boss continuó implantando su estrategia con el foco puesto en los consumidores más jóvenes, el refuerzo de su plataforma online y el cierre de las tiendas no rentables.

 

En cuanto a producto, el grupo se ha alejado de la estrategia del anterior consejero delegado, Claus-Dietrich Lahrs, de subir el posicionamiento de la marca y apostar por mujer. Con el nuevo primer ejecutivo, Hugo Boss está apostando por colecciones más casual, devolviendo a Hugo Boss a sus orígenes y relegando a un segundo plano el proyecto de moda femenina, especialmente tras la salida a principios de año de Jason Wu, que llevaba cinco años pilotando la dirección creativa de la línea.

 

El plan comenzó a dar sus resultados: las ventas online se dispararon y en Estados Unidos, donde el grupo está llevando a cabo un plan para elevar su posicionamiento reduciendo su presencia en el canal outlet, las ventas se recuperaron con un alza del 7% por superficie comparable. La empresa prevé volver a crecer durante este ejercicio, con un alza de alrededor del 2% en las ventas pero del 12% en el beneficio neto.

 

 

 

 

 

Armani, sin relevo a la vista

 

 

Armani es otra de las rara avis del lujo que continúa siendo independiente y no cotiza en bolsa. Uno de sus principales desafíos es precisamente cuál será su futuro una vez que Armani, que ha pilotado en solitario la firma desde hace más de tres décadas, se retire de la primera línea. A finales de 2016, el empresario comenzó a preparar su relevo con la creación de una fundación “para salvaguardar los activos de gestión del grupo Armani”, y en 2017 empezó a darle forma a este organismo con la creación de un consejo con ejecutivos de su confianza.

 

Estos movimientos se produjeron en pleno plan de reorganización de la compañía para ahorrar costes, lo que incluyó cierres y despidos. En abril, la compañía italiana anunció el despido del 60% de la plantilla de su fábrica en Italia, especializada en la producción de chaquetas y abrigos.

 

A mediados de año, la empresa comunicó sus resultados correspondientes al ejercicio 2016, en el que las ventas retrocedieron un 5%. Armani atribuyó el descenso a que el año fue difícil para el sector por la desaceleración de China, la caída del turismo en Europa y el cambio en los hábitos de consumo, sumado al impacto de la reestructuración de su red de tiendas.

 

Coincidiendo con la presentación de resultados, Armani también anunció una reorganización de su cartera de marcas, siguiendo los pasos de otras compañías internacionales como Hugo Boss o Burberry.

 

La empresa concentró su oferta en tres marcas: Giorgio Armani (que incluye Giorgio Armani Privé y Armani/Casa), Emporio Armani (que absorbió Armani Collezioni y Armani Jeans) y AX Armani Exchange. Esta reorganización también impacto en la red comercial, con más cierres a lo largo del ejercicio 2017, aunque el grupo no precisó el alcance.

 

 

 

 

Puig, a las puertas de su objetivo

 

 

Puig cerró 2017 a las puertas de su objetivo de llegar a 2.000 millones de euros, pero “satisfecho” con los resultados. El grupo catalán ha comenzado a capitalizar los esfuerzos realizados en los últimos años, donde ha llevado a cabo una intensa apuesta por las adquisiciones que habían penalizado sus resultados en los años anteriores.  

 

La compañía, cuyo negocio principal es la perfumería, ha dado por concluido su último plan trienal y se ha marcado nuevos objetivos para la próxima década. Puig prevé alcanzar los 3.000 millones de euros en 2025, lo que supone crecer el doble del mercado pero a menos ritmo del que la empresa ha avanzado en los últimos diez años.

 

“Aunque el entorno es de los más cambiantes que yo he visto en mi carrera profesional, somos optimistas con las perspectivas para el negocio de la perfumería selectiva”, ha explicado Marc Puig, consejero delegado de Puig, durante la presentación de resultados.

Para alcanzar este objetivo, Puig prevé que los dos motores serán el mercado asiático y el travel retail. Por ello, la empresa se está reforzando en este canal y ha sellado nuevas alianzas en Asia para impulsar su crecimiento.

 

El año pasado, el grupo creó una joint venture con Luxasia para dar un nuevo impulso a su desarrollo en el continente, y con Trimex, propiedad de Clarins, para capturar oportunidades en Australia y Nueva Zelanda.

 

Puig también se ha sumado a la apuesta por la innovación con el lanzamiento de Puig Futures, una plataforma para el lanzamiento y la inversión en proyectos innovadores. La aceleradora operará en tres áreas: la creación de nuevos modelos de negocio disruptivos, el partenariado con otros innovadores y la inversión minoritaria en terceros.

 

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