Albert Puyol: “Hoy es más urgente el desafío de sobrevivir que pensar en el mañana”

Albert Puyol es uno de los pocos ejecutivos españoles que ha llegado hasta la cima de una firma de lujo. Barcelonés de nacimiento, conoce a la perfección los entresijos del negocio del lujo pero también las reglas de la gran distribución. Tras comenzar su trayectoria en el sector de la alimentación, Puyol lideró la cadena Women’secret (Cortefiel), para más tarde presidir la firma de lujo Loewe, propiedad de LVMH. Justo cuando acaba de incorporarse como consejero de Azzaro (propiedad de Reig Capital Group) y plenamente instalado en París, Puyol repasa las claves del sector hoy en día. En su opinión, apostar por el precio puede ser una estrategia cortoplacista y la gran distribución deberá imitar al lujo para conseguir recuperar a sus clientes cuando mejore la situación económica.

Pregunta: ¿Saldremos de la crisis en 2013?

Respuesta: La verdad es que no lo sé. La pregunta es complicada y la respuesta es muy sencilla. Las empresas del sector de la moda basadas en este país y cuyo mercado fundamental es España sufren en 2012 y seguirán haciéndolo en 2013. No sé hasta cuándo. Las empresas que tienen su base de distribución fuera del país lo llevarán mejor, básicamente porque estarán expuestas a países cuya situación económica es mejor que la nuestra (aunque Europa, con matices, tiene muchísimas dificultades). Lo que hay que buscar es instalarse en países o, todavía más, en ciudades, donde estén los clientes con capacidad de comprar. Hoy el mundo del retail es más un mundo de ciudades que de países.

P.: ¿Y el lujo?

R.: En el caso del lujo, es importante estar donde estén todos aquellos que vengan a visitar Europa. España aunque tenga tasas de turismo altas es una buena ventana, pero quizás no suficiente. Invertir hoy en retail en España no tiene demasiado sentido, lo que no quiere decir que no debamos invertir en creatividad, logística… El capex del real estate hay que buscarlo fuera.

P.: Lleva varios años apartado de la gestión diaria, ¿cuáles son las grandes tendencias que observa en el sector?

R.: En cuanto a consumo, existe un apalancamiento muy fuerte en periodos de rebajas y en situaciones en las que no se vende a precio completo. Esta es una tendencia clara mundial y en España bastante mayor. En segundo lugar, ha habido una pelea muy dura por los márgenes y la sigue habiendo. Salvo en el caso del lujo, detecto una gran tendencia a unificar calidades y a bajar algunos estándares. Por otro lado, también existe una tendencia muy clara a comprimir las estructuras al máximo y racionalizar los costes de las compañías de retail. Y, en último lugar, el márketing se ha convertido en una herramienta muy de combate, con pocas miras de futuro, sólo para sobrevivir. Ahora nos toca jugar a eso y hay que entenderlo. Los que tengan el privilegio de poder pensar un poco más allá probablemente serán los que triunfen cuando empecemos a vislumbrar un poco más de luz. Hoy quizás es más urgente el desafío de sobrevivir que pensar en el mañana.

P.: Se habla de una polarización entre lujo y bajo coste…. ¿está de acuerdo?

R.: Estoy de acuerdo, si excluimos del cesto a marcas como Zara. Hay un grupo de marcas que lideran el mercado de volumen cuyo leitmotiv es el low cost y marcas de lujo que se oponen y construyen un posicionamiento exclusivo. Zara es marca: no olvidemos que la herramienta para construir marca del retail es la tienda y hay pocos que tengan tantas tiendas como Zara y que las gestionen tan bien y eso la transforma en una marca extraordinaria. Si eres además una empresa bien gestionada, puedes continuar invirtiendo constantemente en tu modelo de negocio, aunque ya sea conocido. Y ese es el problema de muchas compañías, que ponen en marcha un negocio y no tienen en cuenta que el stop and go es permanente. robablemente hay dos polos, pero también experiencias en el centro alto o centro bajo que lo están haciendo bien, como Sandro o Maje; son marcas que dan identidad a un espacio de mercado que puede ser muy interesante porque te da un doble punto de vista: el día a día del retail y el futuro, porque invierten en diseño o en imagen, que no se puede improvisar. La parte media del mercado va a tener conceptos ganadores cuando la situación se despeje.

P.:  Mango ha anunciado una reducción del 20% en sus precios. ¿Cree que la apuesta por el precio es correcta?

R.: Técnicamente, es una jugada sin riesgos y, además, lo han explicado de forma ruidosa, aunque todos ya lo están haciendo. En este país y en el mundo conseguir que más del 60% de tus ventas se hagan a full price es muy difícil; el periodo de rebajas en el total de las ventas puede tener un peso de entre el 30% y el 40% en el mundo y en España entre el 40% y el 50%. Decisiones como esta, lo único que pretenden es adelantar la venta, es decir, que en lugar de que el 50% de las ventas se haga en rebajas con tasas de descuento de hasta el 30%, que se hagan directamente a un precio un 20% inferior. Desde un punto de vista estratégico tiene un poco más de riesgo, porque, lo queramos aceptar o no, apostar por los precios tiene una visión muy cortoplacista del negocio. Otra cosa es que escojas jugar a low price como decisión estratégica permanente, algo que va más allá de bajar los precios un 20%. Si consigues adelantar parte de las ventas que antes hacías con descuento, aunque lo hagas bajando precios sigues recuperando margen que antes perdías, y además estás adelantando ventas, caja y decisiones, lo que genera más control sobre tu negocio.

P.: Si el consumidor se acostumbra a los descuentos, ¿seguirá demandándolos después de la crisis?

R.: Los precios podrán volver a subir después de la crisis. Afortunadamente, si al cliente le propones alternativas interesantes es capaz de cambiar su forma de pensar. En mi opinión, los grandes retailers tendrán que recurrir a experiencias del lujo tras la crisis, porque el lujo es especialista en vender a precios altos y justificarlo muy bien. En el momento que queramos modificar nuestras tarifas, tendremos que darle motivos al cliente para que siga comprando.

P.: ¿Es compatible apostar por precios y contener o mejorar los márgenes?

R.: La solución se encuentra en tu propia cadena de suministro. Si quiero bajar los precios un 20%, voy a trabajar con mi cadena de suministro que, aunque ya estén muy pulidas ahora mismo, por ahí mejoraremos probablemente los costes. Si bajo precios un 20%, técnicamente voy a recuperar el 80% de este 20% pasando ventas a menos 20% en lugar de a menos 40%, pero todavía me falta por justificar, desde el punto de vista de números, el 25% de este 20%, y lo haré mejorando la cadena de suministro. Si realmente te planteas bajar precios de forma definitiva, la situación se complica, porque no todo se resuelve con criterios racionales.

P.: ¿Qué experiencias del lujo tendrá que copiar la gran distribución cuando se recupere la economía?

R.: Ya están utilizando técnicas. H&M es evidente que ha recurrido a los directores artísticos de las firmas de lujo más famosas del mundo. Hoy es frecuente que en la Quinta Avenida esté Zara al lado de Prada. Muchas marcas de moda han entendido que el diseño y la parte creativa del negocio es esencial y cadenas como Zara o H&M cada vez lo potencian más. El mundo del lujo inspira elementos importantes y retailers que van más allá lo han entendido perfectamente.

P.: ¿Qué opina de la relación del capital riesgo con el retail de moda en España?

R.: España en estos momentos es un país difícil para cualquier inversión, y una en retail mucho más, y mucho más aún si depende de la situación del mercado interno. El modelo del capital riesgo necesita tener cierto seguro de que las ventas comparables van a ser positivas durante los años siguientes, porque tiene mucha dependencia de la deuda y la deuda es cara. La influencia del capital riesgo los últimos años en España entiendo que haya sido nula, pero cuando mejore la situación volverá a ser importante.

P.: ¿El crecimiento de un grupo como Inditex, como Mango o como Cortefiel es inagotable?

R.: Más que hasta dónde pueden crecer, el criterio debe ser otro. Empresas como Apple, que sin  duda hoy es un fenómeno estratosférico, que ha disparado su valor en bolsa, que es la número uno en experiencias en retail… ¿va a ser una marca de tan larga vida como puede ser hoy una firma de lujo? Tengo alguna duda. Es fácil encontrar marcas con hasta 170 años de historia. En el lujo, si gestionas bien tu marca el crecimiento puede ser casi infinito y si la gestionas mal, muere. Sin llegar a estas interpretaciones profundas, grupos tan activos como Inditex aún tienen mercados donde entrar, le quedan muchas cuotas de mercado por ganar. No olvidemos que las cuotas de mercado de Zara no son mayoritarias en ninguno de los países en que está.

P.: ¿Hay algún modelo de retail innovador que crea especialmente destacable?

R.: Entre los masivos, quizás destacaría Uniqlo, sobre todo por su forma de entender los básicos, que es muy japonesa, pero cada vez son valores más apreciados por los países más occidentales. Y seguro que hay marcas y negocios pequeños que son invisibles a nuestros ojos, pero estoy convencido que podríamos encontrar buenas ideas, que hoy son pequeñas pero que intentan hacer las cosas un poco diferentes.

P.: ¿Ha visto la última campaña de Loewe?

R.: Por supuesto. Me ha parecido genial. Es mala porque da una imagen muy pobre de la juventud de España, pero el resto es muy interesante. Es una propuesta valiente y divertida de una marca que seguramente no tiene necesidad de tomar estos riesgos, lo cómodo es vivir de tus clientes. Es de agradecer que una marca centenaria haga un movimiento así. Si tuviera que decantarme, noventa por ciento a favor, reconociendo los errores que he comentado.

P.: ¿Realmente el lujo debe dirigirse al público joven?

R.: Hay que dirigirlo a nueva gente, y probablemente parte de ella será joven. En este asunto todos hemos recibido muchas lecciones de Louis Vuitton y de Marc Jacobs, que ha conseguido desdramatizar mucho el logotipo de la mayor marca de lujo del mundo. No podemos olvidar que estas marcas de lujo viven en gran parte del cliente asiático, de Oriente Medio, ruso… aunque no sé cuál es la lectura que harán. Loewe siempre ha sido muy fiel a sus raíces españolas y este elemento siempre ha destacado en su comunicación, pero España es un país que en estos momentos hace muy difícil una iniciativa empresarial. España en el mundo tiene una imagen de modernidad, en el mundo de la moda se la concibe como rompedora de códigos, y si miras a mercados como Japón te das cuenta de que quién consume lujo son jóvenes de veinte años. En el contexto español el mensaje que Loewe intenta dar puede parecer irrespetuoso, pero cuando lo pones en un contexto global tiene todo el sentido.

P.: ¿Por qué no nacen marcas españolas de lujo?

R.: Ser muy bueno en algo siempre es difícil estés donde estés. Si saliéramos del lujo, en España nos cuesta ser los mejores en algo. Hasta hace quince años no éramos líderes en nada. En el lujo, es muy difícil ser alguien en pocos años, aunque hay excepciones. Loewe tiene 160 años y, en esa época, ¿dónde estaba este país? Lo que más me impresiona del negocio del lujo es la obsesión por hacer el mejor producto posible y si consigue hacerlo durante 160 años, acabas haciendo algo extraordinario. El lujo es la acumulación de años, para lo bueno y para lo malo. Cuando el lujo ha dudado si el producto tenía que ser el mejor o hacerse más accesible, la máquina no ha tenido sentido. No entiendo el lujo accesible. Hay áreas del negocio del lujo que pueden gestionarse igual que el retail masivo, pero hay otras en las que no se puede transigir.

P.: ¿El futuro del lujo pasa sólo por los países BRIC?

R.: El modelo del lujo hoy está basado en propuestas globales. Si realmente este es el modelo del lujo, vamos a seguir teniendo mucha dependencia de este grupo de países que se van a ir incorporando al consumo. Pero, en mi opinión, tienen que surgir propuestas de lujo mucho más exclusivas, cercanas a determinadas tipologías de cliente que no tienen por qué tener tanta dependencia de estos mercados, aunque a la larga terminen consumiéndolas por su rápido crecimiento. Aunque el mundo vaya tan rápido, hay una parte del lujo que necesita tiempo y que vaya posando. El vino necesita tiempo para convertirse en un gran vino, los grandes creadores necesitan tiempo… experiencias como la de Tom Ford hay pocas. Los mercados BRIC terminarán siendo grandes consumidores de todo el lujo, pero quizás todavía falta un punto de intelectualidad para entender determinadas propuestas más refinadas.

P.: ¿Existen buenos gestores de moda en España?

R.: Por supuesto, pero quién está dirigiendo firmas internacionales en Europa son franceses e italianos, por la tradición de moda que hay en estos países. En España hay más una tradición de retail que de moda o lujo. Alrededor del 70% de las marcas de lujo son francesas o italianas, con lo cual es lógico que se nutran de sus propios directivos porque tienen escuelas de moda y de gestión y porque hay una cultura que se transmite generación tras generación. Es sorprendente ver cómo la parisina media entiende la moda y el lujo.

P.: ¿En España seguimos sin entender de moda?

R.: No, no quiero decir eso, sino que en Francia o Italia hay mayor tradición y se transfiere generación tras generación. Si nos fijamos en retail, las cosas cambian. Francia siempre ha sido una escuela genial de retail, y hoy diría que la escuela de retail española es la mejor.

P.: ¿Qué características propias tiene la gestión de una empresa de moda?

R.: La gestión de cadena de suministro no tendría por qué ser muy diferente a la de algunas otras industrias. Hay una diferencia básica y es la necesidad de renovación constante que exige cada vez más la moda y que se contagia a otras industrias. Pero lo que más destacaría es el ritmo de cambio y transformación que exige un negocio de moda, que es superior al de cualquier negocio. En moda, utilizas el cien por cien de la compañía para lanzar nuevas colecciones, no una parte de ella o un equipo como sucede en otros sectores. La moda exige una sincronización extrema dentro de una empresa y que todo el mundo entienda muy bien las ideas y los conceptos o no puedes mantener el ritmo. Otra diferencia es que se respeta mucho al creativo, y en el mundo del lujo aún más.

P.: ¿Cómo se gestiona la creatividad?

R.: Es muy difícil contradecir al director artístico de una marca de lujo. Hay una relación ya muy conocida y que LVMH se ha encargado de explicar que es la proximidad que debe existir entre el director artístico y el presidente de una empresa. Debe ser una relación de igual a igual, deben confiar al cien por cien mutuamente, aunque a veces no se entiendan. Si esto no funciona, en una empresa de lujo surgen los problemas. Siempre he pensado que los que más saben de moda son los que diseñan, otra cosa es que gestionen mejor o peor. El viejo tópico de que el creativo es siempre un ser caprichoso y que no respeta los presupuestos cada vez es menos frecuente. Karl Lagerfeld o Marc Jacobs son muy trabajadores, otra cosa es que necesiten equipos o que no le presten la misma atención a respetar un presupuesto como le puedo prestar yo. No es fácil gestionar al creativo, pero es mucho más fácil que hace veinte años.

P.: ¿Cree que los poderes públicos valoran la moda lo suficiente?

R.: No, directamente no.

P.: ¿Por qué?

R.: Porque la administración no entiende la moda. Ese es el punto de partida de todos los errores e ineficiencias. No hay un proyecto inteligente, de pasarelas, por ejemplo. Gastamos menos dinero, es cierto, pero no se lanzan proyectos que permitan aprovechar las oportunidades que surgen.

P.: ¿Qué le pediría al Gobierno?

R.: En el mundo de la moda hay algo que es fundamental, porque estás vendiendo un producto con un componente tangible y otro intangible. Ambos deben mejorar. En lo tangible, harían falta buenas escuelas, hay que fomentar el regreso de los oficios con escuelas y universidades. Hay que poner mucha más profesionalidad y mucha menos política en la gestión de moda.