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¿Quo vadis Adolfo Domínguez?

Marca, producto, tiendas y, sobre todo, gestión, en entredicho. Adolfo Domínguez decide su futuro. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del símbolo del esplendor del textil gallego de los noventa?

Pilar Riaño/ Iria P. Gestal

4 jul 2017 - 05:00

 

 

El Campo de Marte era el punto de partida. Los imperator recorrían Roma en una espectacular ceremonia para solicitar al Senado el triunfo y ofrecer al dios los laureles de su victoria, que un esclavo sostenía sobre su cabeza. Con su ejército aguardando en el Campo de Marte, el general atravesaba la Porta Triumphalis y llegaba al Velabrum, al Foro Boarium y, de ahí, al Circo Máximo, para dirigirse después al monte Capitolino y detenerse en el templo de Júpiter Optimus Maximus. Pero en la Antigua Roma, el triunfo no era para todos: para optar a él debía haberse obtenido una victoria habiendo matado, al menos, a 5.000 enemigos; se debía ser magistrado electo; se debían haber traído las tropas de vuelta casa y, por último, se debía contar con el visto bueno del Senado. Más tarde, el triunfo se hizo más exclusivo: sólo el emperador y su familia optaban a él.

 

Adolfo Domínguez ha recorrido su red de tiendas ya varias veces. Al menos de forma mental en los múltiples consejos de administración que la empresa ha celebrado desde 2009, cuando la cuenta de resultados de la compañía que lleva su nombre se tiñó de rojo y se puso en marcha un plan de reestructuración para quedarse, únicamente, con las unidades rentables. Y es que, si a la moda española se la conoce actualmente como la Spanish Armada gracias a los laureles conseguidos por los gigantes del sector, la otrora invencible legión de Adolfo Domínguez está hoy debilitada. Si el Senado, sus accionistas y antiguos directivos, ya no están de su lado, y el pueblo, los compradores que deben hacer remontar sus ventas, ya no le tienen como favorito, ¿hacia dónde se dirige Adolfo Domínguez?

 

La crisis financiera internacional, que impactó de lleno en el consumo y se llevó por delante a un gran número de empresas de moda, fue el detonante de la deriva actual de la compañía, máximo símbolo del esplendor del textil gallego de los ochenta. Pero lo cierto es que los síntomas del agotamiento de la fórmula ya comenzaban a mostrarse años atrás. Cuando en 2001 la empresa llamó la atención de un inversor (Grupo Cortefiel) dispuesto a hacerse con ella para crear una compañía de distribución de moda que podría haber plantado cara al mismísimo Inditex, Adolfo Domínguez rechazó la oferta y anunció su intención de “mantener y reforzar el posicionamiento de la marca en el segmento medio-alto”, “avanzar en el proceso de internacionalización”, “deslocalizar el sistema de producción” y “continuar el proceso de diversificación”. Salvo la deslocalización de la producción (ya completada), el resto de puntos de la estrategia de hace más de una década de la empresa continúan pendientes.

 

En 2001, Adolfo Domínguez era una compañía de 10,8 millones de euros de beneficio neto y 105,8 millones de euros de facturación, situándose entre los veinte mayores grupos de moda de España, una posición que hoy ha perdido. El punto de inflexión en la evolución de la compañía llegó en 2009, cuando entró en números rojos con pérdidas de 19 millones de euros y encogió sus ventas después de años al alza. Hoy en día, Adolfo Domínguez es un 42% más pequeña que en 2009 y, pese a que ha reducido sus pérdidas, continúa vestida de rojo.

 

 

 

 

Producto, posicionamiento, expansión y equipo directivo son algunas de las claves de la deriva experimentada por la compañía durante los últimos ejercicios. Pero, según todos los expertos consultados por Modaes.es, la principal clave es un relevo mal gestionado, con el propio Adolfo Domínguez como principal protagonista. “El principal activo de Adolfo Domínguez es su pasado, pero hoy en día eso mismo es un problema”, resume un estrecho colaborador del empresario.

 

“Adolfo Domínguez es una empresa que se ha quedado estancada en diseño -explica un ex directivo de la compañía-; tuvo una identidad concreta en el pasado, con el lino y el estilo minimalista por bandera, pero hoy en día eso ya no encaja”. “Se ha guiado por sus gustos personales, más que por el mercado -añade otro directivo-; es algo que les pasa mucho a las marcas de autor, pero en la época actual, con Zara comiendo terreno en la moda, debes decidir si eres un diseñador de pasarela o un grupo de gran distribución y, si no sabes lo que eres, generas confusión”.

 

¿Y qué es Adolfo Domínguez? Erica Corbellini y Stefania Saviolo, profesoras del programa de gestión de empresas de moda en la Universidad Bocconi de Milán, establecen cuatro modelos de negocio en la industria de la moda: marcas de lujo, marcas de moda de diseñador (designer fashion brands), marcas premium y retailers verticales.

 

Las marcas de diseñador se sitúan a medio camino entre el lujo y la distribución en cuanto a precio. Entre sus características se encuentran, además, un componente de tendencia, la mayor parte de su facturación procede de los accesorios y la perfumería, aunque la ropa es también una de las principales fuentes de ingresos, y, sobre todo, la figura del creativo está vinculada directamente con la marca.

 

De hecho, en este tipo de compañías los diseñadores no sólo son creativos, sino que habitualmente tienen también la decisión final sobre cualquier aspecto de la firma. Además, este tipo de marcas cubren un gran espectro de posicionamientos, y momentos de uso. Otra de las peculiaridades de este tipo de empresas es que, en sus inicios, se apoyaron en las licencias y segundas líneas para impulsar su crecimiento, aunque en los últimos años han dado marcha atrás, como es el caso de Marc Jacobs.

 

 

 

 

Adolfo Domínguez corresponde, así, a la categoría de marcas de diseñador, y no al grupo que más está creciendo actualmente: las premium brands. Esta clasificación incluye a un grupo más heterogéneo de empresas, que nacieron como resultado de la visión de un emprendedor y un know-how comercial e industrial, no como consecuencia de la intuición de un diseñador. En este segmento, las marcas no usan el nombre del diseñador, sino otros que no tengan nada que ver, como Coach o Diesel.

 

Aquí se encuentran también las marcas de diseñador que tienen un posicionamiento inferior a las europeas y basan su ventaja competitiva en el márketing mix correcto (como Tori Burch o Michael Kors). La propuesta de valor en este segmento combina productos de tendencia no demasiado extremos, una relación calidad-precio correcta y un servicio al cliente adecuado.

 

Hasta mediados de los noventa, Adolfo Domínguez se dirigía a un segmento alto del mercado, pero en aquel momento la empresa apostó por “democratizar y ganar volumen”, explica un ex trabajador de la empresa. Aunque inicialmente el movimiento funcionó, la marca terminó compitiendo con compañías como Inditex. Y la batalla se perdió.

 

“Desde la llegada de Inditex, la moda crea estímulos de compra con novedad constante, el sistema antiguo ya no funciona”, dice un empresario del sector. Adolfo Domínguez “no entra en esta dinámica de renovación constante”. Este elemento, combinado con precios más altos que las marcas y cadenas con las que compite, hace que “evolucione en sentido opuesto al consumidor”. “Si apuestas por la guerra del volumen no puedes ser una marca de autor, porque no es lo que quiere el mercado”, añade.

 

La marca está desencajada, no encuentra su hueco en el sector y no está en el radar de la clienta que, hoy en día, debería comprar Adolfo Domínguez. ¿Es un problema de operaciones o de modelo de negocio? “Claramente, de modelo de negocio, pues marca, producto, canales y territorios están desorientados -dice un analista de moda-; la empresa está en crisis porque la clave de la moda hoy en día, el cliente, le ha abandonado”.

   

Red de tiendas

El punto álgido de la red de distribución de Adolfo Domínguez se sitúa en 2011, cuando la empresa ya se encontraba en plena ejecución de su plan de reestructuración optando sólo por las unidades rentables. En dicho ejercicio, la compañía gallega contaba con un total de 721 puntos de venta (499 de ellos propios y 222 franquicias) y fue a partir de ese momento cuando aceleró la limpieza.

 

A finales de 2009, Adolfo Domínguez contaba con una red comercial formada por 684 tiendas, de las cuales 470 eran propias (incluidos corners) y 214 se operaban de la mano de un socio franquiciado. Entre 2009 y cierre del ejercicio 2016, la empresa contaba con 173 tiendas menos. Pese a ello, la cuenta de resultados sigue sin cuadrar: en 2016 los números rojos se situaron en 22,89 millones de euros.

 

Un ex directivo de la empresa señala que “hasta 2000, la compañía llevaba una expansión sin rumbo”. “Se abrieron muchas tiendas y muy grandes y, a veces, en ubicaciones secundarias”, explica el ejecutivo, que agrega que “una mala expansión pesa mucho en la cuenta de resultados y los intentos a medias salen caros”.

 

 

 

Pese a que el impacto de la caída del consumo en el mercado español fue fuerte en Adolfo Domínguez, todos los expertos consultados coinciden en destacar como positiva la apuesta exportadora del grupo.

 

Adolfo Domínguez fue, de hecho, la primera empresa española en instalarse en la londinense Regent Street, uno de los principales destinos internacionales de la moda. “Hay franquicias internacionales que están muy satisfechas con los resultados que genera la marca, porque no sólo las ventas acompañan, sino que la empresa ofrece buenas condiciones”, explica un consultor experto en Oriente Medio.

 

El peso del extranjero en las ventas del grupo no sigue un patrón estable, si bien ha aumentado con la contracción del consumo en España. En 2007 la empresa generaba un 9,69% de sus ventas en el extranjero. Cuando el consumo en España empezó a caer, el peso internacional debería haber aumentado, pero no fue así: en 2008 se contrajo hasta el 8,53%. En los años posteriores, inició una escalada que le llevó a mantener la facturación internacional en torno al 20%.

 

 

Riendas controladas

En todo este tiempo, con reestructuraciones de tiendas y de personal en marcha, Adolfo Domínguez ha estado solo. Porque, aunque haya incorporado al primer director general de la historia de la empresa, lo cierto es que el margen de maniobra que le ha dejado ha sido más bien escaso. O, tal y como explican antiguos miembros del equipo directivo, “ha dejado intervenir en todo menos en lo fundamental: el producto, la marca y el posicionamiento”.

 

Empujado por el consejo de administración y los accionistas de referencia (que veían cómo los resultados y, por ende, el valor de la marca, languidecían), Adolfo Domínguez fichó en 2012 a Estanislao Carpio, un ex directivo de Camper que ocupó un puesto de nueva creación: el de director general. En el momento de su fichaje, la empresa anunció que sus atribuciones se limitarían a las áreas de planificación financiera, política de recursos humanos, plan de márketing y ventas.

 

“Adolfo Domínguez aceptó la profesionalización en procesos, pero no en el corazón de la empresa”, señala un directivo cercano al empresario gallego. El equipo directivo actual de la compañía, con Dora Casal (directora de retail) como portavoz, reconoce que a Carpio no se le permitió entrar en producto, pero justifica que “las decisiones tomadas en logística y aprovisionamiento afectaron al producto”. Del mismo modo, señalan que con Carpio “el foco estaba puesto en las operaciones, pero lo importante es el producto”.

 

La relación entre Domínguez y Carpio nunca fue una balsa de aceite, pero se tensó cuando Carpio culminó su trabajo en las áreas en que tenía competencias y quiso entrar en producto. Según explican fuentes del anterior consejo de administración de Adolfo Domínguez, el empresario acudió entonces al órgano con el deseo de prescindir de Carpio. Aunque el grueso del consejo estaba en contra finalmente accedió, pero con una condición: fichar a un ejecutivo que, esta vez sí, pudiera “tocar producto”. En julio de 2016, Adolfo Domínguez despidió a Estanislao Carpio y, con él, a los ejecutivos que conformaban su equipo de confianza.

 

Puig, que controla el 14,8% del capital de la empresa y es “un socio al que Domínguez respeta”, según fuentes del consejo, fue uno de los más implicados en la incorporación del que debía ser el relevo de Carpio. Con Adolfo Domínguez dispuesto a asumir un “papel institucional”, según fuentes cercanas, José María Castellano (antigua mano derecha de Amancio Ortega en Inditex y hoy consejero de Puig) se encargó de buscar al nuevo primer ejecutivo de Adolfo Domínguez, que en paralelo formaba un nuevo consejo de administración, con nombres de postín como Juan Antonio Chaparro (Esprit) o Fuencisla Clemares Sempere (directiva de Google).

 

Costas Antimissaris, un ex directivo de Inditex y Marks&Spencer, fue el elegido. El mismo día en que la empresa dio a conocer el despido de Carpio, anunció también el fichaje de Antimissaris como consejero ejecutivo. Pero el directivo, que llegó a acudir a la junta de accionistas del grupo, terminó dando marcha atrás: según Adolfo Domínguez, las divergencias llegaron por su remuneración, según fuentes cercanas al directivo, porque “el empresario se arrepintió de ceder las riendas, sobre todo del producto”. Como Carpio, Antimissaris había querido entrar en las dependencias privadas del César.

 

De nuevo, el producto en el centro de todo. Y, con él, el estilo de liderazgo de Adolfo Domínguez, que impacta en el posicionamiento de la marca. Dejando de lado las controvertidas declaraciones públicas que ha realizado el empresario durante los últimos años (reclamando el “despido libre” o diciendo que “las familias se van a cenar fuera dos veces a la semana, pero no pagan por la educación, que creemos que tiene que ser gratis”), analistas del sector señalan que la falta de definición en el tipo de empresa (entre gran distribución y marca de autor) ha derivado en la “confusión de la figura del dueño, el diseñador y el consejero delegado”.

 

“Quizás se ha mantenido demasiado fiel a la esencia y no ha sabido abrir las ventanas, ya tendría que haber sustituto de Adolfo Domínguez y no lo hay”, señala un experto del sector. “El problema de la moda es que implica grandes dosis de creatividad que son difíciles de transmitir, por lo que el proceso es todavía más difícil cuando el fundador es un creativo: hay que lograr industrializar esa creatividad”, afirma Josep Tàpies, catedrático de empresa familiar en Iese, que cita como ejemplos de buenas prácticas compañías como Hermès y Ferragamo. “Para que una empresa evolucione, lo anterior no tiene que desaparecer, sino aprender a convivir con lo nuevo”, concluye el catedrático de Iese.

 

Con Carpio y Antimissaris echados a los leones (el propio Domínguez ha puesto en duda su valía profesional ante los medios de comunicación) y con un consejo de administración deshecho, el empresario está ahora rodeado por ejecutivos de confianza y perfil bajo.

 

 

Confianza

Albert Gimeno, profesor del departamento de dirección general y estrategia en Esade, explica que cuando en una empresa familiar se introducen cambios de estrategia drásticos se produce un sentimiento “ambivalente: racional, porque quiero que triunfe, porque es mi compañía y afecta a mucha gente, pero en el fondo de mi corazón su triunfo es la plasmación de mis límites”. “Ante la incertidumbre, ante el miedo, se repliegan en territorios conocidos”, agrega.

 

Eso parece ser lo que está haciendo Adolfo Domínguez ahora. En la última presentación de sus resultados anuales, el propio Domínguez aseguró que “los anteriores directivos nos llevaron casi al punto de desastre” y que, “en tiempos de turbulencias hacen falta marineros que conozcan bien el barco”. La cúpula del grupo está hoy formada por históricos directivos de la compañía y personas de confianza del diseñador: Modesto Luquiños, Dora Casal, Elena González, Rosa María Vega, Ana Belén Hermida, Antonio Puente, Vicente Bañobre y José Manuel Martínez, mientras el consejo ha cambiado a expertos de prestigio internacional por lo que un ejecutivo del sector define como “gente de Ourense”.

 

Pero, cambiada la tripulación ¿cuál es ahora el rumbo del barco? Casal asegura que “el mercado lo dirá, vamos decidiendo día a día”, pero que el foco continúa puesto en el posicionamiento que tenía cuando empezó. “Somos una empresa pequeña con un concepto de moda de autor, muy personal, queremos volver a posicionarnos donde el cliente nos percibe que estamos”, apunta la directiva.

 

La figura del diseñador se mantiene, igual que en la década de los ochenta, en el centro de la marca. “Adolfo es el alma máter de la empresa, además del presidente, y con él al frente la compañía ha crecido”, apunta Casal.

 

Fuentes del sector señalan que Adolfo Domínguez podría ocupar un hueco en el nicho de las marcas contemporáneas, hoy copado por firmas francesas como Sandro, Maje, Zadig&Voltaire o Iro.  Pero puntualizan que la marca requiere una renovación (con el fichaje de “un Josep Font”, que transformó Jesús del Pozo en Delpozo) para conectar con el cliente joven, pues su consumidor de los ochenta se ha hecho mayor.

 

 

 

 

Perdidos los hombres fuertes de operaciones, el equipo directivo vuelve a sobrevolar el producto y la reconquista del cliente, una misión encomendada a Adolfo Domínguez. Su consumidor (en su mayoría mujeres), ronda los treinta años y es de clase media: “nos dirigimos a una mujer que le gusta la moda, conoce la calidad y aprecia la diferencia; vestimos a una inmensa minoría”, apunta Dora Casal.

 

La compañía está virando también su modelo de distribución, huyendo de las macrotiendas y acercándose de nuevo al formato “donde nuestras clientas se sienten cómodas”: establecimientos más pequeños, con toda la colección expuesta y “donde el trato con la clienta es de tú a tú”, dice Casal.

 

El precio también se ha ajustado, y los vestidos oscilan hoy entre 120 euros y 400 euros. “Nos hemos adaptado al mercado”, dice la directiva. Aunque, en los últimos años, el grupo se ha volcado en el extranjero, especialmente en Japón y Latinoamérica, el nuevo equipo quiere devolver España al centro de la estrategia de expansión.

 

“España es y continuará siendo nuestro mercado principal, seguido de México, Japón y los países árabes; aunque pensaremos cualquier oportunidad de negocio, queremos seguir reposicionando la marca en España”, dice Casal.

 

El aprovisionamiento, uno de los hilos que se ha movido en los últimos años, también está cambiándose de nuevo, aunque Casal no precisa de qué manera. “Ahora buscamos la mejor relación calidad precio, pero sin tener tanto en cuenta dónde se compra”, asegura. “El producto y el cliente son los dos focos, lo demás está al servicio de eso”, añade.

 

Aunque la deuda del grupo no está descontrolada, las pérdidas se amontonan en el balance de una compañía en números rojos desde 2009 y con cada vez menos tolerancia al error por parte del mercado (con unos minoritarios ejerciendo presión) y de los clientes, que ya no recuerdan aquello de “la arruga es bella”.

 

Sobre el papel, según diversos expertos consultados, el grupo parece estar moviendo las palancas adecuadas, con las que, según las mismas fuentes, podría convertirse en una marca de quinientos millones de euros de facturación, siguiendo el modelo del grupo SMCP, propietario de Sandro y Maje. Otros expertos señalan, en cambio, que la única salida para asegurar el futuro de la compañía pasa por una operación corporativa con un perfil de comprador muy claro: un grupo industrial que conozca el negocio y tome su control. De hecho, los minoritarios han especulado en el último año con que detrás de los vaivenes de las acciones se encuentre Inditex, un extremo improbable teniendo en cuenta la estrategia del dueño de Zara.

 

Pero la palanca más urgente no parece, de momento, estar empezando a moverse: él mismo. “Nunca me he planteado una salida de Adolfo Domínguez, pero no está solo: tiene un equipo de más de treinta personas en diseño muy fuerte y preparado”, afirma Dora Casal. “Es urgente que la empresa se despersonalice”, replican diversas fuentes del sector.

 

Ahora que Roma no atraviesa su mejor momento, es el Senado quien debe decidir qué estilo de César volverá a cautivar al pueblo para evitar la decadencia del imperio: Octavio Augusto, que reinó de forma autoritaria pero dio a Roma paz y prosperidad; Marco Aurelio, que destacó más como sabio y erudito que como gobernante capaz de mantener la paz; Calígula, considerado uno de los mayores tiranos de la historia, o Nerón, que ha pasado a la posteridad retratado cantando con su lira mientras Roma ardía.