‘Sourcing’, ruido en el ‘business plan’: en busca de un plan B en tiempos inciertos

Ruido en el business plan. Esta podría ser una definición de un eslabón tan clave de la cadena de valor de la moda como el aprovisionamiento en el contexto actual. Con una concatenación de shocks que han derivado en un aumento de costes y de los tiempos de tránsito y con la guerra arancelaria abierta por el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, la moda empieza a buscar planes B… y C y D. ¿Cómo debe ser la relación con los proveedores? ¿Más velocidad? ¿Menos volumen? ¿India como alternativa? Estas fueron algunas de las cuestiones sobre las que reflexionaron un grupo de directivos de empresas de moda en la última edición del ciclo de encuentros Modaes Thinking, impulsado de la mano de Twinco Capital y centrado en el nuevo tablero del sourcing internacional.

“El escenario que ha generado Donald Trump ha supuesto un golpe en la mesa de una realidad que ya estaba, sobre todo en lo referente a la desigualdad entre países -señaló Silvia Pérez Bou, directora máster dirección de empresas de moda en Isem Fashion Business School-Universidad de Navarra-; las reglas del juego no son las mismas para todos”.

En su opinión, “en un mundo globalizado como en el que vivimos”, hay tres palabras que condicionan al sourcing en la industria de la moda: desequilibrio, dependencia y velocidad. Con estos tres elementos como condicionantes, la experta señaló incógnitas como dónde producir más allá de China, cuál debe ser el papel de Europa o qué retos plantea el cambio regulatorio. A pesar de esas incógnitas que, en el fondo, son retos, Pérez Bou señaló que “también hay un panorama lleno de oportunidades”.

José García Elías, director del área de hombre y responsable de compras y producto de Pepe Jeans (Awwg), señaló que, en su opinión, hoy en día “hay que estar en todas partes, pero desde dentro”. “La palabra clave en sourcing es glocalización: reducir el riesgo con una combinación de producciones -dijo-; en un momento de tanta incertidumbre, vivimos en el momento de la operación unitaria, y luego ya pasar a grande”.

“Estamos en un sector en el que es muy difícil cambiar proveedores rápido, porque la moda se teje con temporadas de larga duración”, señaló Eduardo Zamácola, presidente de la Asociación Empresarial del Comercio Textil, Complementos y Piel (Acotex). En este sentido, ante la búsqueda de nuevos orígenes que han puesto en marcha las empresas de moda para esquivar el impacto de la guerra arancelaria, Zamácola hizo un llamamiento a la “tranquilidad”. “Tanto para los pequeños como para los grandes, mantener la relación con los proveedores es fundamental -detalló-; hay que tener relación de confianza, pero también planes B”.

En el mismo sentido de tejer “relaciones duraderas con los proveedores” se posicionó Germán Navarro, consejero delegado de Gioseppo, que admitió estar “sesgado” por el calzado, un sector con unas reglas de producción diferentes que el textil y, sobre todo, con la fortaleza de contar con estructura productiva en España, aunque advirtió que el sector se enfrenta a “una disminución del tejido industrial por la falta de reposición del personal”. “Está muy bien querer relocalizar, pero hasta que pueda pasar será necesario mucho tiempo”, dijo Carmen Marín, cofundadora de Twinco Capital, una fintech dedicada a financiar las cadenas de suministro de la industria de la moda.

“En los momentos complicados, la clave está en tener una relación cercana con los proveedores”, dijo Carmen Marín, de Twinco Capital

Miquel Regidor, director de operaciones de Nude Project, puso sobre la mesa el elemento de la “incertidumbre”. “Sabiendo que ni los transportistas saben qué va a pasar con los aranceles, nosotros apostamos por la total transparencia con el consumidor”, dijo. “Al final, la incertidumbre en el sourcing genera mucho ruido en el business plan”, destacó el ejecutivo, que trabaja en una de las empresas españolas de mayor crecimiento. 

“En los momentos complicados, la clave está en tener una relación cercana con los proveedores -agregó la directiva de Twinco a partir de su experiencia con empresas de moda de todos los tamaños-; en todas las épocas de incertidumbre, esa relación estable ha sido lo más relevante para salir adelante, entre otras cosas porque es cuando el proveedor necesita liquidez”.

Pese a la apuesta por las relaciones estrechas por la que apuestan el grueso de las empresas del sector (especialmente a raíz de la crisis del Covid-19, con menos proveedores, pero más estables), es en los momentos inestables cuando afloran las tensiones entre proveedor y comprador, con países como Bangladesh alzando la voz a través de sus patronales. Además, en los últimos años a los proveedores no sólo se ha traslado la presión del precio, sino también la de la transformación hacia un modelo más sostenible.

“Debemos tener responsabilidades compartidas, porque al final las dos partes queremos seguir ganando dinero -reflexionó García Elías, de Awwg-; depende mucho del buying style de cada mercado, porque en Estados Unidos son más agresivos y aquí seguramente somos más humildes”.

Candela Daza, directora de retail zona centro de Encuentromoda, afirmó que es la primera vez que la empresa está buscando un plan B. La compañía de moda femenina, en un segmento de moda rápida y de precios bajos, centra su producción en China, donde cuenta incluso con oficinas locales para tener proximidad con los proveedores. “En esta situación, estamos buscando un plan B: cuando algo hace que tambalee hay que buscar opciones”, dijo Daza, aunque apostilló que “no acabamos de conseguir lo mismo en otros países”.

¿Qué opciones hay más allá de China? India podría ser una de ellas, según Germán Navarro, aunque con muchas dudas. “Hace treinta años en Gioseppo producíamos el cien por cien en China y hace veinte empezamos a ver que las cosas cambiaban, así que hicimos un outsourcing a Vietnam en busca de estabilidad y seguridad y, sobre todo, con arancel cero con Europa”, relató. “¿Qué pasa hoy?: los salarios han subido y China está introduciendo tecnología que Vietnam no aplica aún”, explicó, por lo que la empresa se está planteando un camino en el sentido inverso pese a la incertidumbre de la guerra arancelaria.

Si durante la crisis del Covid-19 la moda en bloque desplazó su mirada y sus producciones a Turquía, hoy en día el país se enfrenta al problema de la elevada inflación, por lo que todos los ejecutivos coincidieron en que la moda está volviendo a mirar a África, con países como Etiopía en la diana. Navarro advirtió, sin embargo, que “las reglas del juego en África no son las mismas” y que “falta un expertisse de veinte años”, a lo que García Elías, de Awwg, agregó que “el reto es llevar el know how del norte del mediterráneo al sur”.

¿Y España? ¿Podría llegar a ser una opción? En el caso del calzado, Navarro destacó que “la industria está y seguirá estando con todas las marcas que tienen producción aquí y se lo pueden permitir por escandallo, pero tenemos un problema de falta de competitividad, porque la producción es intensiva en mano de obra”.

“¿Por qué España no es competitiva? Por mano de obra y por energía -reflexionó el director de Awwg-; podríamos usar la potencia de la tecnología, pero su adopción es lenta”. “La tecnología existe, pero no se aplica”, insistió. En su opinión, la producción en España podría recuperarse con inversiones, pero “el reto es que un sector intensivo en inversión y, a la vez, es inestable, lo que las aleja”. “En España ni somos artesanos ni somos tecnológicos, estamos a medio camino”, espetó.

“Hemos tenido en el sector una obsesión por el coste, pero a la vez hemos sido muy agresivos con las promociones -dijo Zamácola-; con menos descuentos, podríamos asumir el aumento de costes que supondría producir aquí, pero es verdad que falta mano de obra”.

Con la distancia de aprovisionamiento y la velocidad como los dos principales factores que definen el sourcing actualmente, ¿hacia dónde va a evolucionar este eslabón de la cadena de valor? La necesidad de velocidad no se va a reducir en el corto plazo, según los ejecutivos, pero sí habrá cambios en el volumen. “Menos volumen y mejores operaciones, con menos prendas vendidas y menos descuento”, dijo García Elías, a lo que Navarro agregó: “menos volumen sí, es una tendencia, pero poniendo en el centro la sostenibilidad de la empresa”.