Mark Anner (Universidad de Pensilvania): “Pedirle al consumidor que deje de buscar precios bajos es injusto”

“Es el momento de replantearse el sistema”. Así de contundente se muestra Mark Anner, profesor de la Universidad de Pensilvania y autor del informe Abandoned?, elaborado por el Consorcio de los Derechos de los Trabajadores (WRC, en sus siglas en inglés) y en el que analiza el impacto del Covid-19 en los trabajadores de la confección. El experto cree que para mejorar las condiciones laborales del principio de la cadena de valor es imprescindible cambiar los actuales modelos de desarrollo, que ha forzado a los países emergentes a competir entre ellos por precio, y que la moda debe buscar la fórmula de integrar el coste de producir de forma sostenible.

Pregunta: ¿Esta crisis supondrá un punto de inflexión en las relaciones con proveedores?

Respuesta: Será un punto de inflexión, pero está por ver en qué dirección. Hay cuatro posibilidades. Una es que después del lío de los primeros meses volvamos al business as usual. Otra es que se produzca un aumento del proceso de relocalización, pero eso requeriría más automatización. No creo que vaya a ocurrir ninguna de las dos: puede haber cierta relocalización pero la complejidad y el coste de la automatización no compensa todavía. Tampoco veo probable que volvamos a como se estaban haciendo las cosas hasta ahora. Así que habrá una transformación significativa, pero involucrando a esos países de bajos salarios donde producimos actualmente.

P.: ¿Cómo será esa transformación?

R.: La gran pregunta es si las cosas irán a mejor o a peor. El peor escenario sería un aumento de la concentración, lo que daría lugar a grandes grupos que exprimirían más la industria y aumentaría el desequilibrio entre retailers y proveedores. Además, en los países emergentes muchos proveedores están hoy en una situación desesperada, así que competirían entre ellos. Habrá más proveedores que necesiten pedidos que retailers que necesiten ropa.

P.: Habla de cuatro escenarios. ¿Cuál es el último?

R.: El último escenario, y espero que nos podamos mover en esa dirección, es que todos empleemos esto como un punto para reflexionar sobre cómo deben ser las cosas de ahora en adelante, empezando por la estructura de precios. Desde hace demasiado tiempo, el precio no incluye los costes asociados a una producción sostenible: de los salarios decentes, de la seguridad en los inmuebles, de la protección social. ¿Qué ocurre en un país como Bangladesh, que depende en un 94% de las exportaciones de ropa, si ese sector no factura lo suficiente? ¿Cómo responde ese Gobierno durante una pandemia, cuando además ese sector está subvencionado con descuentos de impuestos?

“El sistema permite a los retailers una enorme movilidad entre países, y eso pone a los países en una posición de competencia entre ellos”

P.: ¿Qué más debe cambiar?

R.: Los incentivos que mueven al conjunto de la industria. El sector se mueve por compañías cotizadas que sólo buscan el crecimiento a toda costa. Ahora, la inversión con conciencia social está ganando enteros, pero si sólo pensamos en el retorno de la inversión seguiremos presionando el coste de los productos. El último punto es que debemos pensar en toda la arquitectura de la industria, cómo podemos modificar las condiciones de libre comercio de manera que contribuyan a una industria más sostenible.

P.: ¿Pero producir menos y más caro no tendría un impacto en el empleo?

R.: A finales de la década de los sesenta, cada estadounidense compraba, de media, 35 prendas de ropa al año y destinaba el 7% de su presupuesto a ropa. Ahora compramos 85 prendas al año pero sólo copa el 3,5% del gasto. La industria puede realizarse de una forma mucho más sostenible sin que afecte a los niveles de empleo si se hace correctamente. Si volvemos a un ritmo humano de producción y a turnos normales podríamos mantener los puestos de trabajo. Y, como planeta, podemos comprar menos ropa. Tenemos que emplear este momento de crisis para reflexionar sobre qué es lo que no funciona.

P.: Los precios bajos continúan siendo uno de los grandes desafíos. ¿Es posible establecer una brecha ideal entre los más altos y los más bajos?

R.: Es complicado, porque hoy no hablamos sólo de salarios. Cuando lo que cobra un consejero delegado está vinculado a la valoración de la empresa en bolsa, es un problema. Ahí es cuando las prioridades se trastocan y te obsesionas con el beneficio. La industria hoy puede permitirse pagar un salario digno. Jeff Bezos gana más en un segundo que el trabajador medio de la confección en un año.

“Una crisis reputacional tiene impacto en el consumidor, pero sobre todo en la captación de talento”

P.: ¿Los precios bajos son un problema intrínseco del sector de la moda?

R.: A veces oigo que los salarios dignos se alcanzarán cuando el país avance de producir ropa a electrónica, y después coches y aviones, pero no lo veo así. No es el sector, es este segmento de la cadena de valor. Se está generando dinero pero no se está repartiendo bien. Ahora esto ha explotado delante de nuestros ojos: los trabajadores de la confección viven de paga en paga y no tienen ahorros. Ahora no tienen para comer.

P.: ¿Quién debe realizar los cambios: los retailers, los gobiernos, las ONGs…?

R.: Es una responsabilidad compartida, aunque con mayor peso en los gobiernos más poderosos, que son también los que tienen una mayor influencia en las instituciones globales, como la OMC. Una de las lecciones es que establecer una guía de recomendaciones de aplicación voluntaria no está produciendo los cambios que necesitamos. Debemos tener más mecanismos que puedan ejecutarse.

P.: ¿Qué responsabilidad tienen los consumidores?

R.: Los consumidores hacen lo que deben hacer los consumidores. En Estados Unidos, los salarios de la parte más baja de la tabla llevan años estancados. Poner la carga en ellos, decirles que dejen de buscar precios bajos, es injusto.

“El Rana Plaza fue un punto de inflexión en la industria pero no puedes avanzar sólo en base al riesgo reputacional”

P.: Las tiendas están cerradas y la demanda está congelada. ¿Por qué se tienen que hacer cargo las empresas de los pedidos?

R.: Las empresas deben cumplir sus obligaciones contractuales en lo que se refiere a los pedidos que ya se habían realizado. Los proveedores ya han comprado el tejido, han pagado a sus trabajadores… Y las empresas deben hacerse responsables. Más allá de esta primera fase, creo que las grandes marcas deberían ofrecer algún tipo de financiación, porque la crisis es muy seria. Hablamos de dinero para comer. Cuando todo el mundo está en crisis, como ahora, la pregunta que tenemos que hacernos es quién es más vulnerable, y en este caso son los trabajadores del principio de la cadena de valor. Las marcas que tengan capacidad para hacerlo y los gobiernos deberían garantizar la protección social de sus trabajadores.

P.: ¿Qué rol deben jugar los sindicatos occidentales?

R.: Hacer un seguimiento de cómo se comportan las marcas de sus países. En muchos países en Europa, los sindicatos tienen una relación estrecha con las marcas, y hoy deben emplear esos canales de comunicación para asegurarse de que se están      cuidando también a los trabajadores del inicio de la cadena de valor. Pueden tener un papel muy importante.

P.: ¿Los proveedores ganarán peso tras esta crisis?

R.: Podría ser. Uno de los desarrollos más interesantes de esta crisis es la formación de un grupo llamado Star, formado por los países exportadores de ropa. El sistema permite a los retailers una enorme movilidad entre países: si no me consigues el precio que quiero, me voy a otro sitio, eso ponía a los países en una posición de competencia entre ellos. Ahora que la crisis ha sido tan severa, han unido fuerzas.

P.: ¿Quién puede cambiar ese sistema?

R.: Con el Acuerdo Multifibras, la OMC trasladó el poder a las marcas y los retailers. Otras instituciones como las agencias de desarrollo, el Banco Mundial, la Ocde… Han presionado este modelo de desarrollo que pasa de la agricultura a las exportaciones de ropa. Es el modelo de los Tigres Asiáticos, a ellos les funcionó, porque eran cuatro. El problema es cuando le das la misma receta a cada país. Así, en lugar de alcanzar el desarrollo acabas produciendo una crisis de sobrecapacidad. Hay demasiados proveedores y compiten entre ellos por los precios. Es la falacia de composición. Las agencias de desarrollo deberían pensar en modelos más creativos y buscar formas de diversificar. Aquello fue un error por el que los países siguen pagando hoy.

“Sin un flujo constante de pedidos, cortas la curva de aprendizaje que permitiría ser más eficiente al productor”

P.: ¿El principal motor del cambio en las relaciones de la moda es el riesgo reputacional?

R.: Sí, pero no el impacto que la reputación tiene en los consumidores, que igual no es tan alto, sino también en la captación de talento. Mis estudiantes hoy se piensan muy bien a qué marca quieren asociarse. El Rana Plaza fue un punto de inflexión en la industria pero no puedes avanzar sólo en base al riesgo reputacional.

P.: ¿La velocidad es un problema?

R.: Hay dos problemas. La rapidez y las fluctuaciones de los pedidos. La rapidez del time to market no es un tema sólo del fast fashion, todas las marcas quieren incrementar dramáticamente los tiempos de entrega para minimizar el inventario. El otro problema es la fluctuación de los pedidos: si un mes me pides mil camisetas, y al siguiente 24.000, ¿cómo decido cuántos trabajadores y qué estructura necesito? Eso provoca que al final termines externalizando la producción a fábricas no autorizadas y que se multipliquen las horas extra. También frena la curva de aprendizaje: si tengo un flujo constante de pedidos puedo aprender cómo ser más eficiente.