Una crisis ¿diferente?

A estas alturas ya parece claro que tenemos a la vuelta de la esquina una (otra) crisis, y el debate es sobre su intensidad y duración. Pero ¿será esta crisis solamente otra crisis? Para empezar, llega en un momento en el que llueve sobre mojado. Además del tremendo impacto de la subida de la energía, materias primas, insumos, transporte y costes laborales, los retailers están todavía sufriendo la resaca de las disrupciones en las cadenas de suministro. Y, por si fuera poco, muchos tendrán que empezar ahora a hacer frente a las devoluciones de los créditos del Instituto de Crédito Oficial (ICO) una vez finalizadas las carencias.

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Se acabó la fiesta.

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Pero aunque las crisis económicas pueden tener causas muy diferentes -desde las hipotecas subprime hasta una pandemia, pasando por una guerra o el Brexit-, el impacto final en consumidores y empresas es siempre el mismo: los consumidores compran menos y optan por la compra con descuento o promocional —porque realmente baja su renta disponible o por miedo a que todo empeore todavía más— y las empresas, al disminuir sus ingresos y la capacidad de financiación, buscan liquidez bajando precios, activando promociones y reduciendo drásticamente los costes.

Las empresas ya saben, por lo tanto, cuáles son los retos que les va a plantear una (otra) crisis, pero ¿podrían utilizar en esta ocasión herramientas que eviten o minimicen las duras consecuencias que provocaron las anteriores?

Es ahí, en las herramientas, donde sí podremos lograr que esta crisis no sea otra crisis. Que nos impacte con menos fuerza y que, por una vez, se cumpla aquel dicho de que una crisis puede ser una oportunidad.

El impacto final en consumidores y empresas es siempre el mismo: los consumidores compran menos y optan por la compra con descuento o promocional

Al hablar de usar nuevas herramientas no quiero decir usar solamente nuevas herramientas. Lo mejor en tiempos de tormenta es, sin duda, mantener firme el timón y acelerar los planes ya en marcha: diferenciación de nuestra oferta, aumento del valor mediante la innovación, y repensar nuestro porfolio con el análisis de los datos que el cliente nos proporciona.

Una crisis es también el momento de trabajar más estrechamente que nunca con los proveedores para poder ofrecer precios competitivos sin sacrificar calidad y buscar alternativas de suministro.

Y hay que seguir, por supuesto, avanzando en la transformación digital y eliminando barreras entre lo digital y lo físico, haciendo más atractivos a los consumidores ambos espacios de venta para incrementar el tráfico y la conversión.

“Una crisis es también el momento de trabajar más estrechamente que nunca con los proveedores”

Pero, sobre todo, es vital retener el talento en las organizaciones y seguir invirtiendo en la diversidad y formación de los equipos. En una crisis más que nunca.

Pero ¿qué pasa con la liquidez y la financiación? Es posible que haya retailers de moda que vean comprometida su situación financiera y se vean abocados a un proceso de refinanciación o búsqueda de nuevo capital, siendo un sector que no siempre goza de la mejor prensa entre la comunidad financiera. ¿Qué podemos hacer diferente a lo que tradicionalmente se ha hecho?

España ha sido y sigue siendo mayoritariamente, un mercado de cash-flow lending, en que los bancos y fondos prestan contra la capacidad de las empresas de generar recursos para devolver la financiación. Ello hace que los financiadores sean muy exigentes y cautos en el análisis de riesgos y generalmente reacios ante la petición de dinero nuevo por parte de los retailers de moda. Esta vía, por lo tanto, no va a ser ni fácil ni, en muchos casos, suficiente.

“España ha sido y sigue siendo mayoritariamente, un mercado de ‘cash-flow lending’”

Entonces, ¿qué alternativas o complementos podemos usar durante esta crisis? Voy a enfocarme en tres. La primera alternativa, muy común en el sector del retail en muchos otros países, es el  asset-based lending, que permite poner en valor y obtener liquidez a partir de los activos de las empresas. En el caso de muchos retailers, donde la red de tiendas y la sede son de alquiler y no cuentan con fábricas o maquinaria, se trata de conceder préstamos con el colateral de sus inventarios o de la marca o marcas.

Lamentablemente, nuestro marco legislativo en España dificulta prestar dinero a los retailers con garantía del inventario por las dificultades prácticas en la ejecución, pero sí hay casos donde la marca podría ser sujeto de financiación.

Tradicionalmente las marcas han sido muchas veces ignoradas en estos procesos porque las entidades bancarias no saben generalmente cómo valorarlas y por tanto hay que recurrir a financiadores especializados. Financiadores que vean más allá de la situación actual de la empresa y sepan cuantificar los intangibles y valores intrínsecos de la marca para los consumidores y que tengan el conocimiento y los recursos para considerar y valorar el potencial de desarrollo de esas marcas también en otros sectores o mercados geográficos.

“Se trata de monetizar lo antes posible las existencias en exceso para liberar los recursos atrapados en el almacén”

Una segunda opción alternativa para sustituir la financiación de inventario sería que un tercero comprase la mercancía necesaria directamente a los proveedores de la compañía, y la pusiese en consigna en las tiendas del retailer compartiendo entre éste y el financiador el margen de la venta obtenido.

Y la tercera herramienta para mejorar la posición de liquidez -y la más inmediata- sería volver la mirada a las tiendas y a los almacenes. Se trata de monetizar lo antes posible las existencias en exceso para liberar los recursos atrapados en el almacén y analizar exhaustivamente el porfolio de tiendas en las distintas geografías para cerrar las inevitablemente deficitarias o aquellas ubicadas en localizaciones no adecuadas, extrayendo el máximo valor del inventario.

Una mayoría de los retailers tienen un porcentaje de tiendas deficitarias e inventarios en exceso, obsoletos o de muy baja rotación. A veces la consideración del impacto de la pérdida de margen, o la inútil discusión interna de buscar culpables a la situación actual, detiene la toma urgente de decisiones en este sentido.

“Se trata no solo de extraer el mayor valor de los inventarios sin incrementar costes, sino también de proteger la marca”

Pero este rescate del valor de los inventarios o los cierres de tiendas no se pueden llevar a cabo de cualquier manera. A menudo los retailers creen que lo mejor para cerrar una tienda, una vez acordados los próximos pasos respecto al personal, es trasladar el inventario al almacén o a otras tiendas y simplemente bajar la persiana o incluso buscar compañías (jobbers) que compren los restos de stock para revender.

Lo óptimo, sin embargo, para el cierre de tiendas o para extraer el mayor valor de los stocks en exceso es llevar a cabo un proceso de liquidación profesionalmente controlado en las propias tiendas. Se trata no solo de extraer el mayor valor de los inventarios sin incrementar costes, sino también de proteger la marca, captar nuevos clientes para la enseña, o transferirlos de las tiendas que desaparecen a las tiendas más cercanas o a la web.

Así que, en efecto, parece que llega una (otra) crisis, pero es importante saber que tenemos alternativas diferentes de generar liquidez que pueden hacer que esta crisis no sea otra crisis.

Es fácil caer en el error de optar por las soluciones “de toda la vida”. El problema es que las soluciones “de toda la vida” han hecho que las crisis se hayan llevado por delante a muchas empresas.

Si queremos que esta crisis sea diferente, usemos soluciones diferentes.

Berta Escudero es directora general de retail de Gordon Brothers.