La montaña rusa de Skunkfunk

Los dos últimos años en la historia de Skunkfunk han sido intensos, casi como una montaña rusa, con la emoción, el riesgo, el miedo y la incertidumbre sobre cómo acabaría. Escribo sobre al antes, el durante y el ahora de una subida y bajada con vuelta a subir que nos ha llevado a la salida de un concurso de acreedores. Dice la estadística que sólo un 5% de las empresas que entran en concurso salen de él, por lo que, una vez más, somos una rara avis.

Empezaré por lo que se suele hacer al final: los agradecimientos. Porque esta es la pequeña historia de los leales, de los que ayudan y de los que se sacrifican, y la de los que hacen todo lo contrario. Mi agradecimiento para los primeros, muchos de nuestros trabajadores, pequeños proveedores, asociados y clientes, que fueron clave para los productores, ya que sin ellos no hubiésemos podido continuar pese a seguir vendiendo. Sin financiación de ningún tipo, y ni siquiera poder usar cualquier servicio bancario, es más que difícil traer millones de euros de compras anuales sin ninguna garantía. Gracias a todos los que de una manera u otra nos habéis apoyado. Eskerrik asko.

Skunkfunk es una marca de moda no convencional con una fuerte implicación con la sostenibilidad. Cuando hablamos del mundo de la moda siempre entendemos esto como algo vinculado a la innovación, a la tendencia, a lo aspiracional y excitante. Y he de decir que nuestra experiencia ha sido excitante.Excitante es empezar algo de cero, sin experiencia ni formación.

Skunkfunk nació a mediados de 1999, en la campiña vasca, como marca con una colección completa. En sólo cinco años, y con un capital inicial de menos de 100.000 euros.

Pasamos de fabricar todo en pequeñas cooperativas en el País Vasco a producir simultáneamente en cinco países y vender en más de treinta. A mediados de 2005 tuvimos que agrandar estructura y movernos de la campiña a una zona industrial para poder respirar y seguir creciendo. En 2007 facturábamos 17 millones, siendo todo autofinanciado. En 2008 empezó esta sufrida crisis.

Para el año 2009 tenía claro que precisaba acompañarme de nuevos perfiles en una empresa con tantas y tan complicadas operaciones y con un volumen importante. Uno siempre tiene un techo de crecimiento profesional y creía que el mío había llegado. Para coordinar una empresa en plena expansión confié en una persona de perfil comercial, un ex distribuidor nuestro en Italia. Tras un año de coordinar una extensa red de ventas y un siempre creciente equipo interno, además de varias aperturas de tiendas, di a esa persona en septiembre de 2010 la dirección general de la empresa. Esto fue un grave error.

En un año pasamos de 16 millones a 26 millones de ventas, mientras el gasto se desbocaba y los súbitos incrementos de precios de fabricación en China, no imputados a nuestros precios, hicieron que vendiéramos con poco margen. Muy peligroso. Para soportar este crecimiento en ventas y en estructura, además de nuevas aperturas de tiendas, empezamos a recurrir a financiación bancaria.

Tuvimos que dar un salto tecnológico largamente postergado. Era preciso un nuevo ERP, ya que la información no fluía y había demasiadas zonas opacas en la empresa y un nuevo sistema logístico. No era posible hacer más de 60.000 prendas semanales en servicio. Empujamos por la implementación de un sistema semiautomático llamado Put to light. Y había que hacerlo sobre la marcha, rápido, ya que en este negocio las campañas se suceden y no hay tiempo para ensayos. Las pruebas son con fuego real.

El servicio de verano de 2011, con las mayores ventas que nunca habíamos hecho, fue un desastre. Mercancía sin documentar, plazos y una inflexibilidad imposibles… desastre. Y pagamos por ello un precio muy alto: tres millones en pérdidas en el ejercicio 2011.

Apenas perdimos clientes por un año entero de mal servicio, pero entre la pérdida de confianza en volumen de compra y una crisis que se iba agudizando empezó una tendencia la bajada en ventas, pese a la cual se facturaron 23 millones en la matriz en 2012.

Necesitábamos más que nunca de la financiación bancaria y, dado que nos habían dado prácticamente todo a corto, el que empezaran a retirar algunas líneas nos hizo ver el abismo. Firmamos créditos con garantías personales, pero ya no daba más de sí porque tanto mi socio Luis como yo no disponíamos de bienes. Todo se había metido en la empresa y había sido la mejor inversión. Hasta entonces.

En abril del 2012 dijimos a los bancos que no podríamos hacer frente a todos los plazos y pagos. Para renegociar, nos acogimos al punto 5.3 de la ley concursal: estábamos en preconcurso de acreedores y ya no podíamos trabajar más con bancos.

Empezó un proceso doloroso donde hemos tenido que hacer frente a una reestructuración brutal en mitad de una tormenta, sin ayuda alguna, ni financiera ni de gestión externa. La empresa estaba mal y el mercado, también. Redujimos colección sólo a las líneas de producto más rentables, cerramos algunas tiendas y prescindimos de áreas comerciales no rentables, pese a que suponía de alguna manera devaluar la marca.

Teníamos un coste en personal brutal, un 17% sobre facturación, cuando una cifra razonable no debería pasar del 11%, ya que somos una empresa netamente de wholesale. La reducción en personal suponía nombres de gente que conocías, algunos amigos y algún familiar, pero había que hacerlo. Y lo hicimos, aunque un año tarde, y pagamos caro ese error también.

Antes habíamos esperado seis meses para ver la evolución de las ventas. Mientras tanto bajamos salarios de manera progresiva según tabla salarial, del 5% al 27%, y se compensó con un horario intensivo y una semana extra de vacaciones. Así evitamos durante seis meses 32 despidos.

Tras la temporada de verano de 2013 estaba claro que había que reducir más: las ventas habían bajado mucho y no bastaba la rebaja salarial y los cierres de las dos tiendas no rentables. En otoño 2012 se propuso un ERE de extinción de 19 personas sobre una plantilla de 103 en la matriz y con casi doscientas personas trabajando para el proyecto Skunkfunk. El 23 de noviembre del 2012 entramos en concurso.

Al principio, tras negarnos a dar los 45 días por año de indemnización que el comité y sindicato pedían, empezó una campaña contra la marca (que por cierto no les había contratado), contra la empresa y contra mi persona como medida de presión. Fue un error no ofrecer más que lo que la ley marcaba, ya que eso significaba que el sindicato ELA no iba a cobrar nada, ya que sólo cobran el 10% de lo que cobren los trabajadores por encima de lo que marca la ley. Es su peaje.

Nosotros estimábamos que había que pagar a muchos otros pequeños proveedores sin ningún colchón o seguro frente a un grupo de personas que estaban casi todas un 30% por encima del convenio más ventajoso para el trabajador de todo el Estado y que habían cobrado todos y cada uno de sus salarios mensuales a tiempo a pesar de encontrarse en una empresa en pérdidas y con un horizonte sombrío.

En Skunkfunk no se trabajaba más que 1.510 horas, frente a las 1.736 horas que marcaba el convenio, había flexibilidad laboral, se compensaban las horas extras y había una asignación de 2.000 euros anuales en ropa por trabajador. El dar de más no había valido para nada cuando tocaba, primero, apretarse todos el cinturón y luego, por desgracia, tener que despedir a una pequeña parte de nuestro equipo.

La presión sindical y de algunos personajes, ni mucho menos todos, en la lista del ERE, llevó a que se rompiera el comité de empresa surgido justo un año antes con unas elecciones sindicales con trampa incluida y que las relaciones entre trabajadores se crisparan sobremanera. No dudaron en amenazar y aterrorizar a los que quedaban diciendo que todo se hundía y que cogieran ellos también el hacha para hacer leña de un árbol que todavía no había caído. Se llegó a decir que habíamos vendido la marca a los chinos y que el concurso era algo preparado para menoscabar los derechos de los trabajadores... algo muy miserable y fruto de una mentalidad de otros tiempos.

A última hora, en los juzgados, la administración concursal, seguramente en un cambio de cromos con el sindicato, pactó 35 días de indemnización por año trabajado. Fueron 60.000 euros de más a pagar para que el sindicato se llevara 6.000 euros y para que trabajadores que habían cobrado muy por encima de convenio se llevaran un trofeo mientras teníamos que ir pagando deuda concursal poco a poco a todos esos pequeños proveedores que seguían confiando en nosotros. Fueron casi dos meses de aguantar en silencio obligado asambleas sindicales para aterrorizar a los más de 80 trabajadores que quedaban en Bizz Hectic, y por contagio a proveedores, asociados y clientes.

Con bulos, difamaciones, parodias antimarca, pinchazos de ruedas, pegatinas por cientos, amenazas y mentiras no valió para nada. Jaque.

De todo se aprende y he de decir que son situaciones como estas las que muchas veces te dan la energía para seguir luchando, pese a no ser una energía positiva.

Ahora, tras un año en situación concursal y tras un excesivo retraso, se ha aprobado el convenio con un 62% de un mínimo de 50% de votos necesarios de la masa de la deuda. Los bancos han dado el paso convencidos al final de que hemos sido capaces de hacer un cambio enorme, reestructurando la empresa y poniéndola en beneficios en 2013 en las peores condiciones posibles.

Durante este proceso hemos abierto cuatro tiendas y tenemos otras tres en planificación; hemos conseguido la certificación GOTS, la más exigente respecto a las cuestiones de sostenibilidad, y hemos contratado nuevos perfiles y dicho adiós a algún otro compañero de viaje. Un saludo especial a Greg, que vino a estar en los momentos más difíciles. Gracias a mis managers y directores y gracias a los que habéis leído esto.

La actitud de trabajar mirando al después necesario nos ha hecho avanzar con un objetivo del que dependía nuestra vida como empresa y en el caso de los dos socios, del resto de nuestras vidas. Lo hemos logrado. Nos vemos.

Mikerl Feijoo es fundador de Skunkfunk