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15 Ene 201918:41

Agustín Solari: “Chile se ha convertido en el centro comercial de Sudamérica y el consumidor ha perdido la capacidad de asombro”

El ex directivo de Falabella asegura que empresas como Sears se han quedado ancladas en el pasado y quienes triunfarán son las marcas que sepan contar una historia.

04 Ene 2019 — 03:55
María Bertero
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Agustín Solari: “Chile se ha convertido en el centro comercial de Sudamérica y el consumidor ha perdido la capacidad de asombro”

 

 

Ex directivo de Falabella, Agustín Solari emprende ahora el camino de la consultoría en empresas de moda y tecnología. El directivo está al frente de Lolita Pocket, una marca chilena de moda joven femenina que apuesta de lleno por el canal online. Solari analiza los cambios que ha sufrido el retail a escala internacional y nacional en los últimos años y cómo debería evolucionar el sector.

 

Pregunta: ¿Se está profesionalizando el negocio de la moda en Latinoamérica?

Respuesta: Lo que veo es como un estancamiento de los directivos. Muchos de los empresarios de esas compañías familiares se han quedado en lo que fue el éxito de su propia empresa en un momento y no supieron avanzar. El sector ha evolucionado rápida y dinámicamente y los empresarios se han quedado en el pasado, nadie analiza los datos, que están, pero no los ven. Ya no se pueden tomar las decisiones por instinto, sino que primero hay que realizar el cálculo científico con los datos. En este negocio va a ser bueno el que entienda que la clave está en el producto, por más excelente logística y tecnología que tengas, si haces algo que no lo compra nadie porque no le gusta al consumidor, estás muerto.

 

P.: ¿Hay alguna desventaja en que la mayoría de las empresas sean de estructura familiar?

R.: Hay que hacer un protocolo de entrada y salida de los miembros de la familia en las empresas. En los últimos años se ha traído mucho talente extranjero a dirigir empresas chilenas, sobre todo con argentinos. Los chilenos no estamos acostumbrados o al caso que sí pasa en Argentina.

 

P.: ¿Qué ha hecho bien Falabella y qué mal Sears para que cada empresa esté cómo está?

R.: Hay cadenas como Sears, JC Penney o ToysRUs que ya se previa que iban a acabar y no por el avance del ecommerce, sino por la falta de propuesta. La única manera de vender rentablemente es con una oferta que el resto no tenga o hacer lo mismo, pero a menor precio, sino es imposible. Se triunfa por diferenciación o por precio. Falabella ha sido mucho de prueba y error y lo que no funcionaba lo excluía, el resto de las departamentales han copiado sin saber por qué hacían lo que estaban haciendo. Se necesita velocidad y estar abierto al error, porque si te equivocas puedes cambiar más rápido.

 

 

 

 

P.: Pero en Chile hay tres cadenas que se dedican a lo mismo y venden lo mismo como Falabella, Ripley y Paris…

R.: En el caso de Falabella, la preocupación siempre ha sido comercializar firmas de manera exclusiva como Mango, Mac, Desigual, Cortefiel, Etam, Aldo y así se va conformando un mix de marcas aspiracionales que hacen la diferencia. Las otras cadenas tienen las suyas, claro y también hay marcas que no comparten exclusividad como los casos de Nike o Levi’s. Debajo de eso hay un desarrollo intenso de marcas propias, que se trabajan con una identidad fuerte, con buenos corners, desarrollo de branding, etc. Hay veces que los clientes piensan que las marcas propias de Falabella son extranjeras, porque el producto es bueno y está a la altura de las más reconocidas que se importan.

 

P.: ¿El consumidor chileno ya es maduro?

R.: Antes se abrían grandes tiendas fuera de Santiago y era un evento nacional, la gente hacía largas colas para ser los primeros y se mantenía esa intensidad en los primeros días de la apertura. Ahora el consumidor ha perdido la capacidad de asombro. Decathlon fue el último gigante que llegó a Chile y lo está haciendo espectacular, también sacando pecho con la marca propia ya que aquí Quechua es una firma aspiracional. También es cierto que muchos consumidores se lamentan que lleguen marcas extranjeras a Chile, habiendo estado acostumbrados a comprarlas cuando viajaban y teniendo así más exclusividad, por así decirlo.

 

P.: ¿Hay recorrido para una marca de posicionamiento medio en Latinoamérica?

R.: Los negocios no están en las marcas caras sino en los del medio. La clase media chilena no tiene mucho peso en número, pero sí en proporción. Si en España la clase media es Zara o Mango, acá podría ser Esprit. Latinoamérica está un rango más abajo en precios, lo que en Europa es clase alta acá no existe y lo que es clase media allá aquí es clase alta y así sucesivamente. Por eso también hay marcas extranjeras que no funcionan en Chile, ya que su oferta no coincide con los precios porque hacen una adaptación inadecuada de los rangos que manejan en Europa.

 

P.: ¿El low cost puede tener penetración en Latinoamérica?

R.: Perfectamente, a pesar de que el mercado informal es alto en mercados como México o Colombia. Un Primark tendría éxito en la región, lo que pasa es que el segmento al que apuntan ya está copado por las marcas propias de las tiendas departamentales. Entre los tres principales grupos del sector suman 6.000 millones de dólares anuales en ventas, de los cuales la moda representa el 60%. Es difícil sacarles una tajada a estos operadores tan potentes en Chile. En el caso de Decathlon, por ejemplo, le ha ido bien porque el deporte no era una categoría tan desarrollada por las tiendas por departamento y ofrece un producto extraordinario y barato. Si tenemos en cuenta que Chile es un país de clase media, con un PIB per cápita más bajo que en Europa, Primark debería funcionar.

 

 

 

 

P.: ¿En dónde se ubicaría el segmento del lujo entonces? ¿Funcionaría un El Palacio de Hierro en Chile?

R.: El consumidor chileno es mucho más austero, no les gusta mostrar lo que pueden comprar. El lujo funciona en Chile con una sola tienda, sólo para tener visibilidad. Seguramente los que compren en Tiffany o Dolce Gabbana lo hagan a la mañana temprano para que nadie los vea.

 

P.: ¿Por dónde empezaría a abordar Latinoamérica?

R.: Chile o México, a pesar de que son países bien distintos, uno tiene 180 millones de habitantes y el otro diecisiete millones, pero no hay aranceles y la informalidad es más baja que en México. Chile es un mercado más competitivo, donde una marca extranjera se puede probar con otro tipo de cliente, debido a que es un país más estable, donde al empresario no le van a cambiar las reglas arancelarias de un día a otro. Países a donde no iría jamás serían Brasil y Argentina, el segundo es demasiado arriesgado y el primero te obliga a cambiar todo tu sourcing para poder vender allí.

 

P.: Latinoamérica se ha mirado mucho en el espejo de Estados Unidos, ¿sigue siendo así? ¿Se mira ahora a Europa o tienen sus propios referentes regionales?

R.: Argentina y el sur de Brasil son los más europeizados del Cono Sur y Chile está virando también al estilo europeo, aunque tenemos mucha influencia de Estados Unidos en gastronomía y estilo de vida en cuanto a los malls, las tiendas a pie de calle no existen, la gente va en auto a todos lados.

 

P.: A mediano plazo, ¿Chile puede convertirse en la capital de la moda de la región?

R.: Chile se ha convertido en el centro comercial de Latinoamérica, es como un Miami, estamos más cerca de los consumidores argentinos que impulsaron mucho el sector en los últimos años, no tanto en ropa, sino más bien en electrodomésticos. También hay que entender que, en los últimos cuatro años, la inversión cayó en Chile, pero tenemos una constitución que protege mucho la propiedad privada, lo que da mucha estabilidad a las empresas. Chile siempre fue un país que gastaba menos de lo que tenía, entonces había reservas para poder estabilizar los ciclos, pero en los últimos años se ha perdido.

 

 

 

 

P.: Por lo general, las marcas latinoamericanas de moda les cuesta mucho expandirse fuera la región. ¿Por qué?

R.: Ir a cualquier otro país que no sea tu mercado doméstico es extremadamente difícil. Al retail le cuesta mucho viajar, porque las tiendas tienen un componente de habitualidad. Los consumidores nacen y crecen con marcas que los van acompañando en su vida y entonces llegan empresas extranjeras que a veces no mueven la curiosidad del comprador. En Chile tuvimos el caso de Carrefour y no trajo nada nuevo a las marcas locales y por más que tenga esa cuota de ADN extranjero. Además, hay que entender que el cliente viaja, ve otras marcas en otros países y cuando llega puede que ya las ame o las odie. Zara vino a Chile y hace rato que sólo tiene diez tiendas, pero en México tiene quinientas, porque el mercado mexicano se manejaba entre el segmento de Suburbia y el de Liverpool, el del medio estaba vacío y le entregó así al cliente lo que le faltaba y se llevó la masa. Todo retailer chileno que fue a Perú ha vuelto llorando, siendo que es un mercado que Chile conoce muy bien. Puede que nadie esté esperando tu marca en ese país al que se quiere expandir tu empresa. En este caso es fundamental asociarse con un franquiciado que conozco las reglas del juego del país.

 

P.: En Europa ya se nota una ligera desafección de la moda, la gente no paga lo mismo por un iPhone que un trench de Burberry. ¿Llegará a Latinoamérica?

R.: Es que, sinceramente, no sé quién necesita más ropa. Hay macrotiendas a las que el cliente no sabe por dónde abordarlas, cómo recorrerlas o dónde encontrar algo. Eso es lo que mató a Sears, era mucho producto sin ninguna intención de contar algo. Paredes blancas con largos percheros y en la entrada había una lavadora, no se entendía nada. En términos relativos, no es lo mismo los mil dólares del iPhone que los de la gabardina de Burberry, porque el consumidor puede encontrar muchos más trenchs más baratos que los de una marca de lujo, pero en cuanto al celular ya no hay tantísima diferencia. Además, hay que tener en cuenta el uso que se le da a cada producto.

 

P.: ¿Cuál es el modelo de las tiendas departamentales del futuro?

R.: Contar una historia y ofrecer algo distinto. La tecnología sí ayuda, pero no es lo que va a hacer triunfar una tienda. Por más dispositivos que pongas, pantallas led o interacción con el cliente, si no diseñas tus tiendas con un por qué no tienen sentido. Hay que pensar desde el origen que llevó a fundar la marca, si tu historia tiene que ver con algo y la tendencia es otra, hay que saber decir que no para no perder el rumbo de la empresa y terminar vendiendo cualquier cosa. El mundo es de las ideas, no del sourcing.

 

 

 

 

P.: ¿De qué otro sector puede aprender la moda?

R.: Nunca se sabe por dónde podrá venir el enemigo. Imagino que productos como, por ejemplo, las tazas, ya serás suplementados por las impresoras 3D y lo harán los consumidores en sus casas, personalizados. Pero el producto va a seguir siendo el rey siempre y hay que saber estar ahí. Sin duda se puede aprender de otros sectores. Por ejemplo, a la hora de estudiar el proceso de riesgo y pérdidas de una empresa de moda fuimos a estudiar a los casinos, que son los más saben de este tema. A la hora de aprender de logística, nos preguntamos quién es el más perjudicado si su producto llega tarde y fueron los diarios, entonces de allí también se puede aprender mucho.

 

P.: Chile es el país de Latinoamérica con mayor cantidad de empresas de moda en el parqué. ¿Es más receptiva la bolsa chilena?

R.: El mercado chileno es mucho más abierto. Todos los productos de China, Europa, Estados Unidos entran con arancel 0. Entonces las compañías tienen gran tamaño, lo que les permite tener la dimensión necesaria para estar en bolsa. Al cliente le da lo mismo que la empresa cotice o no, hay empresas que se han abierto muy bien al mercado. La bolsa te da acceso a mercados de crédito mucho más fácil, se valorizan los activos de manera mucho más real, pero hay una presión mucho más alta, todos te miran cuando tu acción cae.

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