Carlos Serra (Scotta): “Tenemos que meterle gasolina porque o inviertes o te quedas atrás”

Carlos Serra llegó al sector de la moda casi por casualidad, aunque su abuelo tenía una fábrica textil en Barcelona. El empresario, que hoy controla el 95% del capital de Scotta, se incorporó al día a día de la marca tras pasar un año en Australia. Dice que la marca ha ido de crisis en crisis desde que se fundó, pero señala que la única manera de seguir creciendo es relativizar y mantener el empuje del primer día. Scotta, que a partir de 2020 comenzó una etapa de crecimiento en la que ha ganado popularidad, forma parte de la ola de moda masculina española que ha llenado el mercado. La empresa tiene en marcha la búsqueda de un socio para abrir su capital y obtener los recursos necesarios para crecer.

Pregunta: Habiendo tantos sectores y sin venir de este sector, ¿por qué emprender en moda?

Respuesta: Es cierto que yo no trabajaba en el sector, en aquel momento estaba en Cbre, pero vengo de familia de empresarios y tenía claro que iba a terminan montando una empresa. Mi abuelo por parte de madre tuvo una fábrica textil en Barcelona y mis tíos eran representantes de marcas de moda. Mi padre, en cambio, se dedicaba al sector de la fruta. Me metí en moda porque coincidió: no sabía de moda y sigo sin saber, aprendo cada día. En 2006, a través de un amigo, Felipe Roca, invertí en Backslide, un proyecto de Nacho Ruiz de Terry, un diseñador de Sevilla que tenía poco más que un logo. Decidimos montarlo en serio. Yo seguía trabajando en Cbre, hasta que en 2008 decidí marcharme un año a vivir fuera. Un amigo me convenció para hacerlo y terminé yendo solo a Australia. Estuve un año, más o menos, pero las cosas no eran tan fáciles como había imaginado. Cuando empezaba a pensar en volver, Backslide necesitaba más manos. Todo coincidió.

P.: Empezaron en el canal multimarca.

R.: Empezamos a vender en multimarca, en parte porque ninguno teníamos ni idea. De los tres que estábamos allí, Nacho venía de márketing y yo de inmobiliario, y Felipe Roca tampoco venía del sector y no estaba en el día a día. Empezamos a partir de amigos que nos decían, por ejemplo, que conocían un multimarca en Burgos, nos lo presentaban, le hablábamos de la marca por siete lados diferentes y entonces se la llevábamos.

Carlos Serra llegó al sector de la moda procedente del mercado inmobiliario, donde trabajaba en la consultora inmobiliaria Cbre.

P.: Y llegó la Gran Recesión.

R.: Nos dimos un buen golpe, sí. La Gran Recesión llega oficialmente en 2008, pero nosotros seguimos vendiendo mucho, hasta julio de 2010: vendíamos mucho, pero cobrábamos poco. Tuvimos un 35% de impago. Los multimarca, que estaban ahogados, decidían antes pagar a un Ralph Lauren, claro, porque esas marcas iban a estar siempre y nosotros igual desaparecíamos al año siguiente. El poco dinero que teníamos estaba en la calle: no teníamos dinero en el banco porque no nos pagaban y nuestro género estaba ya vendido. Teníamos que andar pagando tarde y mal a las fábricas, hasta que llegó un momento en que tuvimos que parar.

P.: ¿Parar o cerrar?

R.: Sí, cerramos. A los fabricantes les dijimos que parasen las producciones porque no íbamos a poder pagar, porque el dinero estaba en el multimarca. Estuvimos un año y pico cerrados. Pero no paramos. Seguimos trabajando para ver cómo lo hacíamos. En ese momento hubo entradas y salidas de socios: Nacho, por ejemplo, y su hermano, que también estaba… me quedé con sus participaciones. A finales de 2013 empezamos a diseñar, a hacer muestras, pasamos de tener casi cien multimarca a sólo 21 (las que no habían quebrado y las que nos habían pagado, claro) y en 2014 volvimos al mercado. Y abrimos una tienda en Jorge Juan, en Madrid.

P.: Otras empresas, como Silbon, también salieron de una crisis abriendo tienda propia. ¿Por qué tiendas si la cosa iba mal?

R.: Nosotros todo lo hemos hecho a base de prueba, error e improvisación. Cuando abres una tienda lo puedes hacer de varias maneras. Tienes dinero y buscas un local, entonces el local lo tienes en febrero y luego fabricas y te llega la mercancía en julio y abres y ya estás pagando desde febrero, o pides la mercancía y cuando ya ves que te quedan dos meses para que te llegue te pones a buscar el local. Y eso hicimos nosotros. Estuvimos tres meses negociando un local estupendo, pero en el último momento se nos cayó. Así que tuvimos que buscar otro, que nos encajó, aunque estaba un poco fuera de la zona principal de Jorge Juan. El wholesale es la manera barata de probar; la siguiente manera barata de probar es la franquicia, pero para eso tienes que abrir tiendas antes. Por eso abrimos en Jorge Juan, porque necesitábamos un buque insignia que tuviera nombre. Con la apertura de esta tienda fue cuando la marca se trasladó a Madrid.

“Nosotros todo lo hemos hecho a base de prueba, error e improvisación”

P.: Otro movimiento arriesgado fue el cambio de nombre: pasaron de Backslide a Scotta. ¿Por qué?

R.: En el tiempo que estuvimos parados hicimos nuestro primer plan de negocio, porque hasta entonces no teníamos ninguno. En ese momento nos dimos cuenta de que el nombre Backslide, marketiniamente hablando, era un drama. Le decías el nombre a la gente y cuando llegaba a casa se le había olvidado, o lo escribía mal. Quisimos buscar un nombre más comercial. Después de 20.000 brainstormings con amigos llegamos a Scotta, que es scooter en el slang americano, pero además funciona bien en diferentes idiomas y significa diferentes cosas según quién lo lea.

P.: ¿Qué tienen de malo y bueno retail y wholesale?

R.: Todo tiene su lado bueno y su lado malo. El wholesale te mucha capilaridad y te permite llegar a sitios donde no llegas con tiendas propias o donde tardarías mucho en llegar. Te da también unas ventas aseguradas (aunque yo aprendí que no siempre es así) y fabricas sabiendo que has vendido. También te da visión de lo que quiere el mercado, de lo que vendrá. A cambio, tienes menos margen. Y el retail te da mucho más nombre, te da mucha más presencia, te da mucha más marca y, si funciona, te da más rentabilidad. Si no funciona, te cuesta mucho más dinero. Si tienes una tienda que no funciona, pierdes mucho. Si tienes un multimarca que te compra poco, no ganas pero tampoco pierdes. Las dos modalidades son perfectamente compatibles y aportan cosas diferentes a la empresa.

P.: Las marcas que nacen hoy en día tienen Internet para testar…

R.: ¡Claro! Es que cuando nosotros empezamos Internet no existía, como quien dice. Tampoco hacía redes sociales. ¿Cómo te dabas a conocer en un pueblo de León? Ahora tienes Instagram y otras mil redes sociales para llegar a todas partes, de manera que el wholesale ya no es necesario para eso. Hoy el canal wholesale sufre mucho, pero te das cuenta también que, en plazas donde vendes online, abres un punto de venta multimarca y los clientes, sean de la edad que sean, van a comprar a la tienda física.

P.: Con la pandemia, todos creímos que las tiendas habían muerto.

R.: La gente está volviendo a tiendas físicas porque quiere verte y quiere tocar la ropa y quiere que le cuentes y quiere ver qué es lo que representa la marca en una tienda, algo que no puedes expresar igual en una página web. Ayuda, por supuesto, es un canal de venta importante, claro que sí, pero igual que el multimarca es compatible con tener una tienda.

P.: ¿Cuál ha sido el momento más complicado de la historia de la marca?

R.: Casi todo en estos veinte años han sido momentos difíciles. Justo después del Covid, cuando en septiembre de 2022 amenazaban con la llegada de otra crisis, recuerdo que pensaba “mira estoy desesperado, quiero que acabe ya y volvemos a empezar”. Recuerdo que mi socio me dijo: “Carlos, ¿alguna vez desde que montamos esto hemos tenido una época brillante y que ha sido todo fácil?”. Entonces me dije que iba a seguir exactamente igual que el primer día. Momentos malos ha habido muchos:  los impagos de cuando empezamos, cuando abrimos la primera franquicia en Portugal y nos salió fatal, el Covid…

P.: Después de la pandemia, Scotta ha ganado tracción. ¿Qué habéis hecho?

R.: Cambiamos el departamento comercial y decidimos hacer una nueva apuesta por la marca. Dentro de lo que cabe, salimos bien parados del Covid. Fuimos de los primeros en aplicar un expediente de regulación temporal de empleo (Erte) y nos dedicamos todo el tiempo a formar a los trabajadores. El resultado fue que cuando reabrieron las tiendas el equipo estaba enchufadísimo. Además, los clientes también ganaron confianza en nosotros como marca y si tenían 40 euros, se los gastaban en nosotros. Los centros comerciales empezaron a ver que la marca tiraba y nos empezaron a llegar locales muy atractivos y en buenas condiciones.

P.: Hace un año incorporaron nueva directora general, Laura Palomo, y han comenzado un proceso de profesionalización.

R.: Estamos profesionalizados desde el primer día, pero según las posibilidades de cada momento. Tengo una norma: cada vez que sale alguien de Scotta, hay que reemplazarlo por alguien que esté en un rango salarial superior, cogiendo un perfil que esté un poco por encima de nuestras posibilidades.

P.: ¿Por qué buscan ahora un inversor?

R.: Tenemos capacidad para abrir más tiendas, tenemos que meter inversión en digital, en crecimiento y necesitamos un socio que nos acompañe en esta fase. ¿Qué podemos seguir nosotros haciéndolo? Sí, pero más lentos. Empresas con las que compartimos clientes están invirtiendo mucho en todo, en márketing, en comunicación, en producto, en personal… Tenemos que meterle gasolina porque o inviertes o te quedas atrás. Estamos buscando un socio. Industrial, no industrial, al final lo que necesito son recursos. Que si esa persona además es del sector y sabe y puede aportar, perfecto. Pero no busco un fondo. No busco un fondo porque es muy impersonal y además va a buscar rentabilidad por encima de cualquier cosa. Y entran para salir en cinco años.