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Terremoto Shein

Shein ha registrado un crecimiento medio del 100% cada año desde 2012 y para 2022 podría ser la mayor marca de distribución de moda del mundo. En mayo de 2021, la empresa desbancó a Amazon como la app más descargada en Estados Unidos.

Iria P. Gestal

11 ene 2022 - 05:00

Terremoto Shein

 

 

Dicen que China piensa en términos de milenios. Por ello, que Estados Unidos sea la mayor potencia mundial es algo transitorio, casi una anomalía histórica, antes de que el gigante asiático vuelva a ocupar su lugar tradicional como gran potencia económica y cultural. En moda, puede que ese momento esté a punto de llegar.

 

Después de décadas de reinado de los operadores occidentales (de Benetton a Inditex, pasando por Gap o H&M), el nuevo rival a batir, que amenaza con conquistar el oro de la distribución mundial, viene de China.

 

 

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Terremoto Shein 

 

 

Y mientras la moda a este lado del mundo está inmersa en la mayor transformación de su historia reciente con el objetivo de ser más sostenible y aumentar su valor, este recién llegado sigue el camino contrario: es el más rápido, el más barato y el menos transparente del mercado. Shein ha sacudido el tablero llevando al siguiente nivel el modelo que dio la gloria a Inditex y que ha marcado las últimas décadas en la moda. La pregunta ahora es en qué medida este gigante chino será el que defina las décadas que están por venir. El terremoto Shein ha llegado.

 

 

 

 

El seísmo hace que se muevan las placas tectónicas, rompiendo las reglas del juego. Cuando el fast fashion trata de subir en la pirámide, con más calidad, sostenibilidad y precio, Shein barre precios por debajo. Cuando todo el sector invierte en operaciones para llegar en horas a casa del cliente, Shein se adelanta en industria 4.0 (con el uso del big data e integración con sus proveedores), aunque se permite entregar en semanas tras enviar a los consumidores directamente desde China (driblando aranceles). Cuando el sector se preguntaba si el modelo fast fashion había muerto, el terremoto se llama ahora ultrafast fashion.

 

Inditex revolucionó la moda con el modelo del fast fashion y la integración vertical, con tiendas propias por todo el mundo con las que extraía información del cliente y producía en base a la demanda, con series cortas y renovación constante. Shein sacude ahora el sector llevando ese modelo al extremo gracias a dos elementos de los que carecía Inditex: cercanía con los productores de China, lo que le permite acelerar los tiempos y fabricar a precios muy bajos, y una distribución únicamente online, con lo que puede producir casi bajo demanda, porque obtiene información en tiempo real y porque la web no necesita llenarse de mercancía. Si se suma a la ecuación una estrategia de SEO perfeccionada al milímetro y un márketing intensivo en redes sociales, el resultado es el mayor fenómeno de la moda de las últimas décadas.

 

“En los 35 años que yo llevo en el sector he visto dos tsunamis: el primero fue el de Inditex, que reventó el mercado; fue como Atila, por donde pasaba no crecía la hierba, y desde entonces no habíamos visto más que réplicas de ese mismo modelo”, explica un empresario español del sector. “Ahora viene el siguiente tsunami, y se llama Shein”, sentencia.

 

 

 

 

El grupo chino ha pasado de facturar 50 millones de dólares en 2012 a 10.000 millones en 2020, lo que supone un crecimiento medio del 100% cada año. Para 2022, según previsiones de Morgan Stanley, podría llegar a 20.000 millones de dólares, convirtiéndose en la mayor marca de distribución de moda del mundo.

 

El ascenso meteórico

Shein es omnipresente en la prensa y en las redes sociales y los competidores la citan, aunque no explícitamente, como una amenaza. Pero en lo que respecta a su historia, su modelo o su estructura, la empresa es un muro de hormigón. Con una comunicación corporativa inexistente, la compañía ha logrado que en estos tiempos en los que casi cualquier cosa puede encontrarse en Internet, nadie sepa decir con claridad ni siquiera en qué año nació, cómo fueron sus orígenes o incluso la nacionalidad de su fundador.

 

Una de las pocas notas de prensa corporativas de la compañía data de 2013 y hoy está eliminada de Internet. En ella, se afirmaba que Shein nació en 2008 (aunque desde entonces se suele situar su fundación en 2012, cuando adoptó el nombre de SheInside, antecesor del actual) de la mano de Chris Xu, al que describían como “chino nacido en Estados Unidos y graduado en la Universidad de Washington”.

 

 

 

 

Otras biografías publicadas en prensa china (con detalles que han sido después replicados en medios como la BBC o The Economist y en informes de entidades como Morgan Stanley), aseguran que Chris Xu (en chino Xu Yangtian) nació en 1984 en la provincia de Shandong y se graduó en 2007 en la Universidad de Ciencia y Tecnología de Qingdao. Al salir de la universidad, Xu comenzó a trabajar en una empresa de márketing en Nanjing y se especializó en SEO. En 2008, creó su propia compañía, Nanjing Dianwei Information Technology, de la mano de dos socios: Wang Xiaohu y Li Peng.

 

Esta primera empresa se dedicaba a distribuir online ropa de proveedores chinos, aprovechando la experiencia en posicionamiento web de sus fundadores. Los primeros artículos sobre la compañía aseguraban que, en sus inicios, Nanjing Dianwei Information Technology vendía únicamente vestidos de novia, aunque desde Shein han negado este detalle en varias ocasiones a la prensa china.

 

En 2009, Xu rompió con sus socios y puso en marcha otra web de venta de moda, comprando directamente la ropa en el mercado mayorista de Shisanhang, en Guanghzou. En 2012, el empresario compró el dominio Sheinside.com, que mantuvo hasta que cambió el nombre de la empresa a Shein en 2015. “Mi empresa está creciendo muy rápido y hoy ya tengo más de cincuenta empleados”, decía Xu en un post en su perfil de Facebook en 2013.

 

 

 

 

La compañía facturaba entonces 50 millones de dólares y crecía a un ritmo del 50% al año, según un comunicado de la empresa. Ese mismo año, Shein cambió su modelo e integró el diseño, armando un equipo de diseñadores y compradores; dos años después sumaba ya 800 trabajadores tanto directos como freelance. La marca comenzó también a vender a través de Aliexpress (pionero en la digitalización de los proveedores chinos) y pronto se convirtió en uno de los mayores sellers de la plataforma. En 2016, facturaba ya 617 millones de dólares, y en 2017 superó los 1.500 millones.

 

Sin embargo, el despegue no llegó hasta 2020, el año del estallido de la pandemia. En junio de 2020, las ventas de Shein habían superado los 40.000 millones de yuanes (5.540 millones de euros), según datos del diario chino LatePost, que cita fuentes de la empresa, y las previsiones pasaban por alcanzar 100.000 millones de yuanes (13.851 millones de euros) ese mismo ejercicio.

 

Según Huashangtaolue, en julio de 2021 Shein tenía cerca de 120 usuarios registrados y más de treinta millones de usuarios activos al día. Cuatro meses antes, su aplicación se había colocado como la más descargada de Estados Unidos, rompiendo una racha de 152 días con Amazon al frente.

 

 

 

 

La empresa es ya el mayor distribuidor de moda de Estados Unidos, con una cuota de mercado del 28%, según datos de Earnest Research, frente al 7% que tenía en enero de 2020, y el cuarto mayor del mundo por facturación, según datos de Morgan Stanley, que le atribuye una cifra de negocio de 10.000 millones de dólares en 2020.

 

Lo interesante es que no se trata de una simple canibalización: Shein está ampliando el mercado”, explican desde Earnest Research, que realiza estudios en base a las compras con tarjeta de crédito en el mercado estadounidense.  “Cada consumidor gasta mucho menos en Shein que en Zara o H&M, pero Shein tiene más visitas y más frecuencia de compra, con unas 1,5 transacciones al mes por cliente, frente a la 1 o 1,2 de H&M”, precisan. Aun así, el gasto también está aumentando: el desembolso por cliente en Shein creció un 18% en Estados Unidos en 2020; en el caso de Zara, el alza fue del 8%.

 

Para los expertos de Earnest Research, el confinamiento fue el gran catalizador. “Comprar online es algo gratificante, un pequeño lujo, y a los precios de Shein sientes que no es algo completamente irresponsable en tiempos de incertidumbre económica”, apuntan. “Eso les permitió capitalizar la cantidad de tiempo que la gente estaba pasando sola en casa”, añaden.

 

 

 

 

La empresa ha cerrado cinco rondas de financiación, y la última, completada en 2020, valoró Shein en 15.000 millones de dólares. Las anteriores fueron en 2013, 2015 y 2018 y atrajeron a inversores como Jafco Asia, IDG Capital, Greenwoods Asset Management, Sequoia Capital, Tiger Global y Shunwei Capital. Por ahora, ha descartado un salto a bolsa (aunque hubo rumores durante 2021), un movimiento que le obligaría a romper ese secretismo que ahora le caracteriza.

 

El modelo

La diferenciación de Shein se basa en llevar al extremo los dos elementos que han definido la moda de las últimas décadas: el precio y la velocidad. El proceso comienza, en la terminología tecnológica, “minando datos”. Los compradores de Shein exploran la Red y analizan al segundo los datos de Google para saber qué modelos están buscando las clientas de todo el mundo, basándose en sistemas de big data e inteligencia artificial. Para adaptarse a la demanda, Zara debía esperar a que un producto se vendiera. Shein lo hace en el momento en que nace el deseo. Después, se apalanca en la fortísima estructura fabril de textil y confección de China, la gran fábrica del mundo, y la más preparada para producir rápido y barato.

 

Uno de los factores diferenciales de Shein es la escala: la empresa trabaja con alrededor de 1.400 proveedores sólo en Guangzhou, de los cuales entre 300 y 400 son socios estratégicos; en Fanyu, más de la mitad de la capacidad productiva trabaja para Shein, según el diario chino Jiemian. En total, la red de proveedores del grupo roza los 3.000, frente a los 1.805 con los que trabaja Inditex. La empresa tiene fama entre sus proveedores de pagar a tiempo (poco habitual en China, especialmente en las fábricas pequeñas) y de proveer a sus socios de créditos para mejorar las fábricas.

 

 

 

 

El otro factor diferencial es la coordinación en tiempo real con estos proveedores, gracias a su cercanía. “La coordinación del proceso de producción requiere la colaboración de varias partes (departamento de desarrollo, fabricantes y proveedores)”, argumenta Morgan Stanley en su informe. “Por lo tanto, Shein requiere que sus fabricantes contratados estén ubicados dentro de un viaje de cinco horas desde su centro de Guangzhou”, asegura.

 

Además, la empresa ha invertido en un sistema de ejecución de fabricación (MES, en sus siglas en inglés), que permite tener comunicación en tiempo real con sus proveedores, detectar ineficiencias y compartir información si, por ejemplo, un producto se está vendiendo más de lo previsto. La manida industria 4.0 hecha realidad.

 

Esta escala e integración con sus proveedores permiten a Shein responder casi en tiempo real a la demanda: si Kylie Jenner se pone un vestido ajustado negro de tirantes asimétricos, en pocos minutos un comprador de la plataforma llama a los proveedores. El fabricante cose una muestra a toda velocidad y, antes de que a Jenner le dé tiempo a publicar otra foto en su Instagram, el producto ya está disponible para su compra online, aunque no haya fabricado más que un único artículo. Este sistema le permite tener la mayor profundidad de oferta del mercado: sólo en julio de 2020, Shein añadió una media de 2.000 SKU (números de referencia únicos, en sus siglas en inglés) nuevas a la plataforma cada día, pero con producciones de sólo cien piezas por referencia.

 

 

 

 

Si el ciclo de Zara (de diseño a producción) es de al menos catorce días, el de Shein llega a reducirse hasta cinco en los casos más extremos: uno para producir el tejido, tres para el corte y confección, y uno para los acabados y fornituras, según explicó al diario chino LatePost un proveedor de la marca.

 

Si el diseño es de Shein, la empresa trabaja con pedidos de entre 100 y 500 unidades, con lead times de entre siete y once días. Cuando es la fábrica la que provee el diseño, los pedidos medios son de entre 400 y 500 unidades y los lead times exigidos, de entre diez y quince días.

 

La ropa de mujer representa el 80% de la oferta, seguida de la ropa de niños, con un 12%, y la ropa de hombre con un 8%. “Ante tal cantidad de producto que acaba por emborrachar saturando a sus clientes, Shein ha buscado segmentar con marcas internas para capturar diferentes tipos de cliente”, explica Luis Lara, socio fundador de la consultora Retalent. La empresa opera con firmas como Motif, una marca premium que dice usar materiales de mayor calidad y tejidos sostenibles a precios razonables; Emery Rose, que se promociona como una colección de estilo de vida; Glowmode, que ofrece ropa deportiva, o Dazy, una línea de ropa urbana.

 

 

 

 

La oferta se concentra en las prendas con mayor rotación, las partes de arriba, seguidas de los accesorios, que concentran el 20% de la gama, frente al 10% de Zara. El 70% de los productos tienen menos de tres meses de antigüedad, frente al 50% en Zara y el 30% en H&M.

 

La distribución es únicamente online (lo que le evita el coste del brick) y siempre fuera de China, con Estados Unidos como su mayor mercado. “En China no vende, porque allí la ropa ultrabarata no tiene ningún valor añadido, está por todas partes”, explica un empresario español que ha trabajado con la compañía. La empresa tiene su sede en Panyu y operaciones en Shenzhen, Guangzhou y Hong Kong, los grandes polos fabriles del gigante asiático, y vende a 220 países del mundo. Su estructura es extraordinariamente ligera y flexible, con diseñadores freelance en todo el mundo, y fábricas y logística en la mayoría de casos externalizada.

 

Los envíos se remiten desde el almacén central de Shein en Foshan, en la provincia de Guangdong, hasta almacenes en Europa y Estados Unidos (controlados por terceros, con lo que reduce costes). Este modelo le ofrece unos beneficios fiscales que le permiten ajustar todavía más los precios. En China, las empresas de comercio electrónico transfronterizo están exentas tanto del impuesto de valor añadido (IVA) como del impuesto al consumo, y están sujetas a impuestos de sociedades más favorables que las compañías que operan sólo en el mercado local. Además, la mayoría de los envíos no están sujetos a aranceles de importación en Estados Unidos, su mayor mercado, ya que los envíos de menos de 800 dólares están exentos.

 

 

 

 

En Reino Unido, los aranceles tampoco aplican para envíos de menos de 135 libras, y en la Unión Europea la barrera se sitúa en 150 euros. De hecho, Shein cobra un suplemento si los pedidos superan estas cuotas: en la plataforma británica, por ejemplo, cobra una “tasa de manipulación” de entre el 12% y el 15% si la cesta supera 160 libras. Morgan Stanley estima que estas ventajas fiscales reducen los costes de Shein entre un 15% y un 20% comparados con sus rivales occidentales. “Han eliminado dos eslabones de la cadena: el de la logística y el de la tienda”, resume un experto del sector. 

 

El hándicap de enviar directamente desde China son los tiempos de entrega, con una media de ocho días a Norteamérica y nueve días en Europa (frente a las entregas en el mismo día que ofrece Amazon), aunque con precios de envío en línea con la media del sector y devoluciones gratuitas.

 

Shein no sólo tiene precios bajos, sino que su estrategia se precios se basa en la gamificación, lo que le permite aumentar su cesta media y conocer mejor el comportamiento de sus clientas. Por ejemplo, la compañía ofrece puntos si un cliente entra varias veces en la página web, valora una foto, sigue una retransmisión en directo de la marca o participa en challenges en redes sociales mostrando sus compras en la plataforma. Cada cien puntos, obtiene un dólar de descuento. Además, la compañía ofrece distintas ventajas según el tamaño de la cesta: desde un descuento del 15% con compras menores a 35 dólares hasta rebajas del 20% con envíos “exprés” (de entre once y trece días) para compras superiores a cien dólares.

 

 

 

 

Además, gracias a que opera sólo con sus marcas propias, tiene un mayor control sobre su tallaje que otros pure players como Zalando o Asos, lo que le permite tener una tasa de devoluciones relativamente baja respecto a sus competidores, de alrededor del 20%.

 

Otro de sus factores diferenciales es su intensivo uso de las redes sociales: si Zara usaba sus flagships en las principales calles comerciales del mundo como publicidad, Shein ha inundado Instagram, Facebook, Pinterest y TikTok de sus productos gracias a alianzas con celebrities como Katy Perry, Rita Ora o Hailey Bieber y con centenares de microinfluencers de la Red. Sólo en TikTok, donde son comunes los vídeos de hauls (abrir frente a las cámaras una gran compra) de Shein, los vídeos con el hashtag #shein acumulan 19.100 millones de visualizaciones; los del #sheinhaul suman 4.000 millones de views y los de #sheincodes (con códigos de descuento) acumulan 150,8 millones. Sólo Nike tiene más engagement en la plataforma favorita de los preadolescentes.

 

En parte, su ventaja competitiva en redes sociales viene por haber llegado pronto, lo que le permitió ganar terreno con costes de adquisición menores a los de hoy. La empresa comenzó entre 2009 y 2012 a captar usuarios a través de anuncios de Google, y a partir de 2012 entró en social media marketing en Pinterest, Facebook y Youtube. Fue, además, de los primeros en usar influencers, con campañas desde 2011, cuando el coste por este tipo de colaboraciones era muy inferior al actual.

 

 

 

 

Para seguir creciendo y aumentar su influencia, un siguiente paso para Shein podría ser seguir el camino de otros gigantes chinos como Alibaba o JD.com, creando un ecosistema de servicios. “El siguiente paso para cerrar el círculo de sus millones de clientes en tantos países sería entrar en el negocio de pagos móviles, como sus rivales chinos, o también en dos áreas clave para Shein: el márketing digital y la logística”, sugiere Lara. “Sin embargo, creo que los pasos más inmediatos se dirigirán a cuidar y mimar su red internacional de proveedores con servicios financieros”, agrega.

 

Las barreras

La gran pregunta ahora es hasta dónde llegará el fenómeno. Un directivo del sector considera que su límite está definido por su target. “De los 15 años a los 24 años quieres comprar mucho por poco; de los 24 a los 40 años, ropa que te haga sentirte parte de algo, y a partir de los cuarenta buscas ropa que te quede bien”, resume. La misma fuente compara el fenómeno de Shein con el de la cadena española Blanco, desparecida en 2016. “Es muy trendy y muy barato, así que puedes convencer a tu madre de que te lo compre, y compras mucho, porque lo que quieres es cambiar mucho de ropa”, resume. “Es el modelo de Blanco llevado al digital y gestionado desde China”, resume.

 

Otro potencial freno a su crecimiento son sus dilatados tiempos de entrega, que dificultan la compra por impulso y podrían dejar de compensar al cliente a medio plazo si surgen otras opciones similares, pero con mejores condiciones.

 

 

 

 

Otra de las grandes dudas es cómo podría impactarle la creciente tendencia hacia la sostenibilidad. Ejemplos como el de Boohoo (que fue acusado de someter a condiciones paupérrimas a los empleados de su proveedor en Leicester) demuestran que los consumidores siguen sin castigar las malas prácticas, aunque el mercado sí lo hace: las acciones de la compañía británica se desplomaron un 18% tras el escándalo.

 

“Es un modelo que tiene futuro sólo si hay una despreocupación por la sostenibilidad y el medio ambiente”, opina Luis Lara. La empresa ya ha comenzado a dar los primeros pasos en esta dirección, aunque por el momento sólo con medidas estéticas como el lanzamiento de Shein Cares Fund, un fondo de diez millones de dólares para invertir en organizaciones sin ánimo de lucro e iniciativas sociales, de circularidad y de reciclaje.

 

Pero mientras los gigantes europeos y, en menor medida, los estadounidenses, tienen que adaptarse a la exigente y creciente legislación, en China la normativa continúa siendo mucho más laxa en el ámbito de la sostenibilidad. La normativa que sí podría impactarle es la referente a los impuestos (tanto en China como en los países en los que vende) y que son hoy una parte fundamental de su ventaja competitiva en precio.

 

 

 

 

Otras posibles amenazas al crecimiento de Shein podrían ser la percepción de marca (la imagen generalizada es que sus productos tienen poca calidad, aunque se compensa por el precio) y la privacidad (la compañía se apoya en la captación de datos de sus consumidores, lo que podría terminar despertando recelos tanto de sus clientes como de los reguladores).

 

“Debido a su modelo flexible, puede tener un problema en el control de su oferta de producto: puede haber problemas culturales como ciertas imágenes o textos que pueden ser ofensivos en ciertos países, o el sempiterno problema del control de las copias de diseñadores o marcas, que pueden derivar en problemas reputacionales o legales”, añade Lara, que apunta también a posibles problemas de imagen. “Haciendo búsquedas en Google hay muchas reseñas de los clientes como: estafa, mala calidad y basura; es una empresa que no responde y muy opaca y esta creciente frustración no ayuda a generar buena imagen”, explica.


 

 

 

El impacto

Shein ha sacudido el tablero en un momento en el que el sector ya estaba replanteándose su futuro. Mientras parte del sector de la moda trata de emprender un viaje hacia prendas de mayor valor añadido y más caras, presionada por la sostenibilidad y la subida de costes, Shein les dice a las preadolescentes que un top puede costar un euro.

 

De hecho, el rápido ascenso de Shein ha motivado que analistas como Morgan Stanley revisen a la baja sus previsiones de crecimiento para muchos de los gigantes del sector. “Esperamos una aceleración de la deflación en el sector y un incremento del coste del crecimiento”, explica el banco de inversión en un informe publicado el pasado octubre.

 

“Me preocupa que si alguien te acostumbra a precios muy bajos desde que eres preadolescente, la primera vez que vayas a una tienda te preguntarás dónde están esos precios”, argumenta un consultor. En este sentido, otra fuente argumenta que el futuro de los gigantes de la distribución de moda como Zara o H&M tendrá que pasar necesariamente por subir su posicionamiento. “Tendrán que posicionarse como una marca de casi semilujo, fabricando en cercanía y vendiendo sostenibilidad”, sugiere. “Bershka, Stradivarius o Pull&Bear son demasiados para la guerra y están poco preparados, en todo caso es Lefties el único que puede competir ahí”, añade.

 

En su informe de octubre, Morgan Stanley redujo, de media, un 15% el precio objetivo en bolsa de los retailers de moda que analiza. “Vemos riesgos tangibles tanto para los retailers online como físicos, y nuestras previsiones de beneficios están por debajo del consenso para la mayoría de estos operadores”, relatan los analistas de la compañía financiera.

 

 

 

 

Entre los grupos europeos, Morgan Stanley estima el mayor riesgo para H&M y Boohoo, que pierde contra Shein usando armas muy similares (producción en cercanía, en Leicester, adaptación a la demanda y venta sólo online con renovación constante). También rebaja previsiones para Inditex, Asos, Zalando, Global Fashion Group y AB Foods, la matriz de Primark.

 

En Estados Unidos, las mayores rebajas son para Abercrombie&Fitch, Stitch Fix, Revolve, American Eagle, Gap y Urban Outfitters, que se dirigen a un público similar, mientras que en Latinoamérica recorta sus estimaciones para Lojas Renner y C&A. En Asia, alerta del riesgo que Shein puede suponer para Fast Retailing, si bien la presencia de la marca china en Japón es muy limitada por ahora.

 

El avance de Shein no es sólo una amenaza para algunos operadores, sino para el negocio de la moda en su conjunto. El aumento de la tendencia deflacionista en el sector que anticipa Morgan Stanley podría suponer también una ralentización del crecimiento de la industria justo cuando más lo necesita, después del golpe que ha supuesto la pandemia.

 

 

 

 

El sector no sólo crecería menos, sino que lo haría con menos margen, ya que competir con Shein requerirá inversión. “Creemos que los operadores de ropa existentes encontrarán dificultades para competir con la predicción de demanda de Shein, basada en big data y algoritmos de inteligencia artificial; su altamente eficiente cadena de valor y su ligera estructura de costes”, argumenta Morgan Stanley. “Serán necesarias inversiones en tecnología y logística para continuar siendo competitivos, lo que aumentará el coste del crecimiento para todo tipo de operadores, presionando más los márgenes”, añade.

 

Por último, el informe de Morgan Stanley apunta que, a diferencia del grupo chino, las cotizadas europeas y estadounidenses de moda tienen cada vez más presión para aumentar sus estándares sostenibles, y combinar esa transformación con seguir siendo competitivos frente al modelo del ultra fast fashion de Shein se antoja una tarea prácticamente imposible.

 

“De igual forma que Aliexpress ha matado el bazar Todo a 100 de la esquina (ahora se puede pedir cualquier cosa de la propia fabrica o distribuidor en China, con precios más bajos), Shein puede hacer lo mismo con los players del sector moda y convertirse en la referencia para comprar directamente del proveedor”, explica Luis Lara. “Puede hacer que algunas marcas establecidas del sector evolucionen hacia plataformas donde algunos de sus proveedores puedan vender directamente a los clientes finales productos certificados e incorporados a la oferta de cada marca”, sugiere.

 

Junto con el precio y la velocidad, la irrupción de Shein marca otro punto de inflexión que podría transformar el sector a medio plazo: la creación de una marca desde China. “Primero, China era la fábrica del mundo, luego empezaron a vender por Internet artículos baratos, como Aliexpress, y ahora el tercer paso es crear una marca”, resume un directivo
del sector.

 

 

 

 

Hasta ahora, los intentos de crear una marca desde China habían sido en balde. El gigante chino del aprovisionamiento Li&Fung lo intentó con licencias a través de su filial Global Brands Group, con la que gestionaba marcas como David Beckham o Coca-Cola. La empresa, que cotizaba en la bolsa de Hong Kong desde 2014, terminó echando el cierre el año pasado.

 

Otros grupos como Sandong Ruyi lo han intentado con compras. La empresa se ha hecho con Smcp, Lanvin, Wolford y Cerruti 1881 pero, salvo con el grupo francés, no ha logrado tampoco terminar de capitalizar sus adquisiciones. Mientras, cadenas locales como Bosideng o Lily no han conseguido saltar con éxito fuera de China. Shein ha triunfado donde otros han fracasado aprovechando la ventaja competitiva de su país de origen, las fábricas.

 

“Antes, la etiqueta made in China era casi una vergüenza, hoy gracias a Shein puedes poner designed in China y que signifique algo”, asegura un directivo que ha trabajado con el grupo chino. “Es la gran revolución, porque el modelo de Shein sólo puede replicarse desde allí o en Prato, que sería más rápido, pero no a los mismos precios”, añade.

 

 

 

 

Desde China, ya hay los primeros ejemplos de empresas que han seguido sus pasos y que han comenzado a seducir al capital riesgo como Order Plus (que opera con la marca Fashionmia y que levantó 15,5 millones de dólares en 2020), Chic V (que gestiona las firmas StyleWe, Just Fashion Now y Noracora y que levantó cincuenta millones en 2021), Shopcider (que captó 130 millones de dólares el año pasado) o Harala (que cerró una ronda de 100 millones en junio de 2021).

 

Decían que la moda que viene será más sostenible, de más valor añadido y más lenta. Que la única forma en que el sector puede sobrevivir y seguir creciendo será cambiando el modelo, dejando atrás décadas de guerra de precios y de ropa de usar y tirar. Puede que para los operadores occidentales no haya otro camino, pero mientras ellos encaran esa transformación titánica (sumada a la otra gran transición, la de la integración online y offline) el trono de la gran distribución de moda podría terminar en manos de una nueva generación de players ultrarrápidos, ultrabaratos y diseñados y fabricados en China.