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Especial 2020: el negocio de la moda en el año del Covid-19

De Pepe Jeans a Mango, pasando por Desigual: la crisis con el pie cambiado

El estallido de la pandemia ha cogido a un gran número de empresas del negocio de la moda en plena transformación, tanto en España como en el extranjero.

P. R. D.

23 dic 2020 - 04:56

De Pepe Jeans a Mango, pasando por Desigual: la crisis con el pie cambiado

 

 

Como cada año, Modaes.es realiza en las últimas semanas de diciembre un repaso a los últimos doce meses en el negocio de la moda, marcados por el impacto de la pandemia del Covid-19. Análisis macroeconómico de España y el mundo, recorrido por los fenómenos sociales que ha provocado el coronavirus y reportajes sobre el impacto en las principales empresas del sector forman el Especial 2020: el negocio de la moda en el año del Covid-19. 

 

 

 

Una crisis nunca llega en el momento oportuno, pero hay empresas a las que la pandemia del Covid-19 les ha pillado con el pie especialmente cambiado. En el negocio español de la moda, algunas de las principales compañías del sector se encontraban en plena ejecución de un plan estratégico de transformación y otras debían comenzar a implementarlo en 2020. A Pepe Jeans, Mango, Desigual o Pronovias, la crisis del Covid-19 les ha pillado con el pie cambiado. En el terreno internacional, H&M es probablemente la más perjudicada.

 

Helena Helmersson tomó las tiendas de H&M en enero de 2020, convirtiéndose entonces en la primera mujer al frente de uno de los cuatro mayores grupos de moda del mundo, aunque unos meses más tarde llegaría el turno de Sonia Syngal en Gap. Helmersson se puso al frente de la empresa en pleno giro estratégico, tras años de débiles resultados y castigo en bolsa.

 

“Nuestra transformación se basa en cuatro pilares para dar respuesta a las expectativas, cada vez mayores, de nuestros clientes y para garantizar el futuro del grupo”. Así explicaba Helmersson su hoja de ruta al frente de H&M en la memoria del ejercicio 2019, cerrada cuando el Covid-19 ya había impactado en el sourcing y en el consumo.

 

 

 

 

Oferta, cadena de suministro, inversión y sumar crecimiento con nuevos conceptos eran los cuatro ejes del plan estratégico del grupo, que el pasado octubre ya avisó que sus planes pasaban por “cerrar o renegociar los alquileres de una cuarta parte de su red de tiendas cada año”. Sólo en 2020, la empresa ha cerrado cincuenta puntos de venta y en 2021 las previsiones pasan por ejecutar 250 cierres netos.

 

El gigante sueco cerró el ejercicio 2019 (finalizado el 30 de noviembre) con un crecimiento del 11%, el mayor desde 2015, pero estas buenas noticias pronto quedaron atrás: en el primer trimestre cayó un 8% por impacto del negocio en China; en el segundo trimestre, hundió sus ventas un 50% y entró en pérdidas, y en el tercero, el de la reapertura, siguió reduciendo facturación, si bien volvió a números negros.

 

 

 

 

De Mango a Pepe Jeans

Mango había comenzado a recoger en 2019 los frutos de un plan, liderado por su consejero delegado, Toni Ruiz, para recuperar su posicionamiento y reconducir la evolución de su negocio. El 12 de marzo, pocos días antes de la declaración del estado de alarma en España, Mango anunció los resultados del ejercicio 2019: el grupo había conseguido dejar atrás tres años en números rojos y registró un beneficio neto de 21 millones de euros. Al tiempo, la empresa alcanzó su récord de ventas, con un crecimiento del 6,3% y una facturación de 2.374 millones de euros.

 

La crisis económica derivada del crack financiero de 2008 sumió a Mango en una espiral de descuentos, promociones y bajadas de precios que llevaron a la empresa a alejarse de su cliente. Para más inri, la compañía decidió seguir los pasos de Zara y se volcó el fast fashion, lo que le hizo perder su posicionamiento.

 

La nota más clara de esta deriva es la evolución del resultado neto de Mango. A partir de 2009, el beneficio neto del grupo empezó a flaquear, hasta el punto de que en 2016 la compañía entró en números rojos, con unas pérdidas de 61 millones de euros. Un año después, en 2017, las pérdidas se situaron en 33 millones y en 2018, en 35 millones.

 

 

 

 

Bajo el liderazgo de Ruiz, Mango está inmersa desde 2018 en una vuelta a sus orígenes, recuperando su antigua apuesta por el diseño como herramienta de diferenciación y tratando de recuperar a su clienta original. “Después de años en que íbamos contando una historia de qué íbamos a hacer, ahora hemos llegado”, decía Ruiz en marzo.

 

La crisis del Covid-19 ha llegado justo el año en que la empresa debía hacer brillar su plan de reestructuración. No será así, si bien ha podido amortiguar el golpe (aunque sea sólo en parte) gracias a las inversiones (de estructura logística hasta tecnología Rfid) y a los cambios (en noviembre de 2019, por ejemplo, había lanzado su primer programa de pagarés en el Mercado Alternativo de Renta Fija, por 200 millones de euros) que había acometido en los años anteriores.

 

Con su red de tiendas cerrada durante meses, la empresa ha podido aprovechar el boom del ecommerce. A mediados de noviembre, las previsiones de Mango pasaban por finalizar 2020 con unas ventas online de 800 millones de euros, lo que supondría un crecimiento del 40% respecto a 2019. “Las ventas online no compensan todo lo que se ha dejado de vender en el canal físico -reconocía entonces Elena Carasso, directora online y de cliente de Mango-; va a ser bastante difícil llegar en 2020 al récord de 2019: esperamos recuperar en 2021”.

 

 

 

 

En el punto de partida

A Pepe Jeans la crisis del Covid-19 le ha pillado en una fase mucho más inicial de su plan de reestructuración. Reordenar, invertir y acelerar eran los tres ingredientes de la receta para el grupo español especializado en denim de Marcella Wartenbergh, que se convirtió en consejera delegada de Pepe Jeans en septiembre de 2019 con el mandato de darle la vuelta a la compañía, propietaria de las marcas Pepe Jeans, Hackett y Façonnable y de las licencias de distribución para España de Tommy Hilfiger y Calvin Klein.

 

El ejercicio 2020 debía haber estado marcado para Pepe Jeans por su cambio de nombre. Aunque ejecutado, ha pasado más bien inadvertido. En julio, una vez tomadas las primeras medidas urgentes por el Covid-19, la empresa introdujo su nueva denominación: Pepe Jeans dejó atrás la nomenclatura que le ha acompañado desde su fundación para convertirse en All We Wear Group (Awwg).

 

Con este movimiento, Pepe Jeans repitió el llevado a cabo por Tendam en 2018, que eliminó el histórico nombre Grupo Cortefiel para reducir su vinculación con su marca principal y preparar un relanzamiento con una posible futura salida a bolsa. Tendam tenía mucho más avanzada que el resto de grandes empresas su reestructuración, pero el Covid-19 alejará probablemente una salida a bolsa que siempre ha estado sobre la mesa.

 

En abril, la consejera delegada de Pepe Jeans reconocía que el ejercicio 2020 no sería un año de crecimiento, con abril, mayo y junio como “meses casi perdidos”. Y todavía faltaba la segunda ola del virus, que en otoño volvería a cerrar buena parte de su red de tiendas. La ejecutiva reconocía entonces que debería recurrir a la banca, como hizo, pues en agosto la compañía llegó a un acuerdo con catorce entidades financieras para refinanciar su crédito sindicado, que fue ampliado en 46,6 millones de euros con el aval del Instituto de Crédito Oficial (ICO).

 

 

 

Como ya sucedió en el anterior acuerdo con la banca (sellado en julio de 2019) los accionistas de Pepe Jeans reforzaron la empresa con una inyección de recursos. M1, LCatterton y el equipo directivo del grupo suscribieron una ampliación de capital por valor de 30 millones de euros “con el fin de reforzar la capacidad financiera y aportar la solvencia necesaria para afrontar los planes de transformación en esta nueva etapa”.

 

La reordenación que preveía llevar a cabo Wartenbergh será más dura como consecuencia de la crisis del Covid-19. La empresa ha trasladado su cuartel general en Madrid, un movimiento que, aunque ya previsto, permite reducir costes de forma notable. Además, el consejo de administración tiene sobre la mesa desde octubre un plan para echar el cierre de cientos de puntos de venta, ajustar su personal y centralizar servicios en España.

 

Desigual: “hemos tocado fondo varias veces”

“Hemos tocado fondo varias veces, y cada vez hemos logrado recuperarnos”, decía el pasado mayo Thomas Meyer, fundador de Desigual, en una carta enviada a sus empleados. Entre los grandes de la industria española de la moda, Desigual es uno de los grupos que afronta la crisis del Covid-19 en una situación más débil.

 

La compañía finalizó en 2019 el quinto año de su plan de transformación, que sigue adelante. La empresa, uno de los fenómenos de la moda española durante la última década, atraviesa una compleja reestructuración desde 2014 para tratar de recuperar relevancia entre los consumidores y adaptar su estructura a la nueva situación del mercado.

 

 

 

 

La compañía, dirigida por Alberto Ojinaga, finalizó el ejercicio 2019 con un resultado neto de 7,5 millones de euros, más del doble que los 3,4 millones de euros del año anterior. Pese al repunte, esta cifra se sitúa por debajo del nivel de hace una década, en 2009, y todavía más del récord de 2014, cuando ganó 134,8 millones de euros.

 

En 2019, la facturación del grupo se situó por debajo de 600 millones de euros, registrando una caída del 10%, hasta 589 millones de euros. Desigual encadenó en 2019 cinco años de caída de las ventas, desde que en 2014 rozara los mil millones de euros y alcanzaran el máximo de 964 millones de euros.

 

Además de ajustar personal y echar el cierre a establecimientos tan destacados como el de Paseo de Gracia de Barcelona, la empresa ha preparado su estructura societaria para lo que pueda venir en 2021. El pasado diciembre, la empresa transformó su sociedad principal, Abasic, de Sociedad Limitada (SL) a Sociedad Anónima (SA) para dotarse de flexibilidad para poder recurrir a mecanismos de financiación en 2021. “La compañía está adaptando su negocio a las nuevas demandas del sector y a los escenarios que plantea 2021”, explicó entonces la empresa.

 

 

 

 

Un año en blanco

Sin bodas ni eventos sociales, Pronovias sufre. La compañía, adquirida por BC Partners en 2017 en una operación que valoró la empresa en 532 millones de euros, dividió por cinco su resultado bruto de explotación (ebitda) entre enero y septiembre respecto al mismo periodo de 2019.

 

La agencia de rating Moody’s, que ya ha rebajado la calificación de su deuda en varias ocasiones, sostiene que durante los próximos meses sus ventas rebotarán, pero se mantendrán débiles. Moody’s advierte, sin embargo, que la evolución de la empresa no era la esperada ya antes de la pandemia.

 

A cierre de 2019, la cifra de negocio de Pronovias se situó en 160,6 millones de euros, mientras su resultado bruto de explotación (ebitda) fue de 43,4 millones de euros. La empresa tiene una alta dependencia del canal multimarca, fuertemente perjudicado por la crisis del Covid por su debilidad financiera. Además, con medidas de distanciamiento social en prácticamente todo el mundo, el número de matrimonios se contraerá en 2021.

 

La compañía lleva desde abril renegociando su deuda con la banca y BC Partners se verá obligada a inyectar nuevos recursos para asegurar su continuidad. Para mitigar el impacto de la pandemia, la compañía obtuvo el pasado verano a través de varios bancos de España e Italia nueva financiación por 15,1 millones de euros, que vence en 2023. Las nuevas líneas de crédito incluyen un préstamo de 12 millones por parte de Banco Sabadell, que reemplaza a uno existente de 10 millones de euros.

 

 

 

Si hay un grupo que depende especialmente del ladrillo (y que ha sufrido con sus tiendas cerradas) y que, además, sólo está presente en la Península Ibérica (al menos con su división de grandes almacenes), ese es El Corte Inglés. La compañía comenzó el año con la decisión firme de vender, cerrar o transformar hasta veinticinco de sus centros de grandes almacenes y durante el resto del año ha acelerado de forma clara su apuesta digital, un canal en el que tiene como palanca su penetración territorial, su base logística y, por supuesto, su base de datos.

 

Tras cerrar en febrero el ejercicio 2019 con un alza del 20% en su beneficio (alcanzado la mayor cifra en nueve años) y elevando un 1,2% sus ventas, en el primer trimestre del ejercicio 2020 (entre marzo y mayo) la compañía registró unas pérdidas netas de 510 millones de euros, impactadas por una provisión de 388 millones de euros. Las ventas del negocio de distribución de la empresa, excepto supermercados, se desplomaron un 56% durante el periodo. En el segundo trimestre, la empresa volvió a reducir sus ventas (en concreto un 30%), pero logró que su resultado bruto de explotación (ebitda) recuperase el negro.