Marcella Wartenbergh (Awwg): “Hay que gestionar siempre como si una crisis estuviera viniendo”

Marcella Wartenbergh dice que, pese a todo lo que le ha ocurrido al sector de la moda, es una optimista. La directiva mexicana, que lidera el grupo español All We Wear Group (Pepe Jeans, Hackett y Façonnable), confía en que la moda está lejos de ser una commodity y que, si bien el consumidor es más complejo, algunas marcas saldrán reforzadas de las sucesivas crisis provocadas por el coronavirus, la guerra en Ucrania y el impacto de la inflación. Aun así, Wartenbergh defiende que hay que gestionar la empresa continuamente como si una crisis estuviera a punto de venir, combinando estrategias a corto con las luces largas de la estrategia que ella llama “la estrella polar”.

 

 

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Pregunta.: Después de todo lo que ha ocurrido, ¿es un buen momento para vender ropa?

 

Respuesta.: Siempre lo es. Después de la pandemia, la guerra y ahora el slowdown económico, creo firmemente que la industria de la moda siempre va a existir. Es un buen momento para vender, pero la industria tiene que ser más consciente y responsable.

 

 

P.: Más consciente, ¿en qué sentido?

 

R.: Del consumidor, la sensibilidad, de la sustentabilidad... Hay muchas cosas que se pueden mejorar en nuestra industria.

 

 

P.: Las principales empresas españolas han batido récords de ventas en 2022. ¿Dura todavía el efecto champán?

 

R.: No creo que sea por este efecto. Hay empresas que lo han hecho muy bien y conservan una atracción. Por otro lado, es una pena observar cómo también hay empresas de moda que están desapareciendo. Lo que está pasando es que algunas compañías se están fortaleciendo y ganando cuota y otras están perdiendo. Incluso hay otro grupo que está intentando resistir, lo que contribuye a la diversidad de marcas y hace más interesante la compra.

 

 

P.: ¿En el sector, el legacy continúa siendo garantía?

 

R.: Te da una identidad de marca que el consumidor puede reconocer fácilmente. Es como un área de confort: esa marca me da calidad, estilo o un producto que necesito. Creo mucho en las marcas icónicas, en ese legacy, porque es el paso entre dejar de ser un commodity y convertirte en un lifestyle. Existe un consumidor que quiere ir a una boutique más pequeña, con un servicio más premium, que este tipo de marcas, como Pepe Jeans, Hackett o Façonnable, lo pueden dar.

 

 

P.: Pero hay marcas como Gap que tenían ese legacy y aun así han desconectado del mercado.

 

R.: Lo que pasó con marcas como Gap es que dejaron de ser consistentes en lo que eran. Empezaron a dejar que otras marcas les ganaran terreno y no evolucionaron, y eso es lo peor: si una marca no evoluciona, muere. Aunque una marca sea icónica no puede vivir del pasado.

 

 

P.: Se lleva tiempo hablando de una crisis de consumo que en España no termina de llegar. ¿Hay que gestionar las empresas como si fuera a venir?

 

R.: Hoy en día, las empresas siempre han de estar gestionadas como si una crisis estuviera a punto de venir. La industria va a vivir en constante transformación, con una visión a largo plazo, pero también unas estrategias a corto, en las que se pueden ver los resultados. Esto también está relacionado con que el consumidor está cambiando mucho. Vivimos en un mundo con cuatro perfiles de generaciones que tienen hábitos de consumo muy diferentes. Esto es lo que ha cambiado más en la industria, tener cuatro perfiles de generación distintos. Hace veinte años también se hablaba de generaciones, pero los cambios entre unas y otras no eran tan obvios.

 

 

 

 

P.: La supply chain, la geopolítica… ¿La gestión se ha vuelto demasiado reactiva y menos estratégica?

 

R.: Sí, agilidad y reactividad pueden confundirse, pero la reactividad es una parte de la incertidumbre en la que vivimos. No podemos desperdiciar tiempo, pero tampoco podemos malgastar recursos, por lo que es una combinación.

 

 

P.: ¿Y cómo se equilibra la visión estratégica y la exigencia del momento?

 

R.: La visión es como la sombrilla. Son las prioridades a corto plazo las que tienen que ir cambiando. Por ejemplo, nosotros

queremos ser la marca de jeans líder en lifestyle en el mercado medio, con una rentabilidad a doble dígito. Esa es la visión. Pero las estrategias para llegar a ese objetivo cambian cada año, dependiendo del contexto se marcan las prioridades. La visión sería como la estrella polar a la que dirigirse, que no cambia, mientras que las estrategias se van desplegando y cambiando para andar el camino hacia esa meta final.

 

 

“No podemos desperdiciar tiempo, pero tampoco podemos malgastar recursos”

 

 

P.: La pandemia sirvió para ajustar gastos y optimizar. ¿Es más fuerte el sector de la moda que antes?

 

R.: Más que recortar, pienso que las empresas reorganizaron. Por un lado, se recortó en algunas áreas, pero por otro se apostó por el crecimiento de otras. Muchas empresas dirían que tienen la misma plantilla que antes de la pandemia, aunque esté distribuida en departamentos distintos.

 

 

P.: ¿La gestión también se ha vuelto más financiera?

 

R.: Completamente, la industria de la moda se ha súper profesionalizado. Este fenómeno empezó hace diez años, pero ahora se ha acelerado. Se ha equilibrado la marca con la parte financiera, poniendo sobre la mesa las dos visiones. Hoy en día, la industria española ha visto que las dos partes tienen que ir de la mano. Además, los cambios que hemos vivido nos han llevado a una reorganización para ganar eficiencia, implementando recortes en los costes mientras se maximizan las ventas, utilizando recursos, trabajando con márgenes, captando partners, etc. La industria ha dado un giro de 180 grados.

 

 

P.: ¿Hay riesgo de optimizar y automatizar ‘de más’?

 

R.: Mientras la visión, la estrella polar, está equilibrada entre la parte financiera y la de marca, está bien. Hay que ser conscientes que la moda es una industria de emociones, el día que perdamos el corazón, se habrá terminado. Hay que ser cautos para que nunca se convierta en un commodity. Estamos presentes en muchos momentos especiales de las personas: el primer día del colegio, una boda, un cumpleaños... Con esto no quiero decir que la moda sea una parte superficial, sino que es una parte muy personal, muy propia.

 

 

P.: ¿La moda está hoy más cerca o lejos de ser una commodity?

 

R.: Estamos más lejos. Aunque haya precios más bajos, estos no tienen que ver con el concepto commodity, que es cuando todo se vuelve igual. Hoy en día, el valor de las marcas, su lifestyle y ADN están jugando un papel muy importante.

 

 

P.: ¿Ahora es el momento de ser atrevido en la gestión?

 

R.: Yo soy muy atrevida. Siempre me gusta tomar riesgos, valorando las opciones que tenemos y con la cautela necesaria, eso está claro. Pero sin atrevimiento en la gestión, la industria no evoluciona.

 

 

P.: Dice que en las reuniones siempre deja una silla vacía para el consumidor. ¿Qué le dice hoy?

 

R.: El consumidor siempre quiere que le hables a él, no a un millón, sólo a él. Además, exige un servicio, quiere que le atiendas tanto en ecommerce como en una tienda con una departamental. El consumidor no quiere que lo engañes. Hoy, lo sabe todo, por lo que exige honestidad. El consumidor no quiere el precio más barato, sino el mejor precio respecto la calidad del producto. Ha habido una educación de los consumidores en el hecho que saben lo que están recibiendo por el precio que están pagando. También quiere sustentabilidad, sobre todo las generaciones millennial y Z. Además, hoy leen más sobre las marcas que están comprando. Actualmente, si sale una información dañina sobre una empresa en Twitter lo sabemos todos al momento. Entonces, uno se vuelve más emocional ante esta clase de información y puede acabar determinando la opción de compra en base a esto. Es algo que ya forma parte de la industria.

 

 

“La moda es una industria de emociones: el día que perdamos el corazón, se habrá terminado”

 

 

P.: Si es tan sensible, ¿cómo explica el fenómeno Shein?

 

R.: El cliente siempre tiene una dualidad: hay cosas que prefiere ver y otras que decide obviar. Dicho esto, cada vez cuenta con más información y está más educado. Si saliera una información importante sobre las prácticas de una empresa en concreto, creo que el cliente dejaría de comprar. Lo que pasa es que, mientras no haya cierto ruido oficial, esto no lo ve.

 

 

 

 

P.: Habla de precio, marca... ¿no es lo mismo de siempre?

 

R.: La industria de la moda siempre se ha basado en lo mismo: el consumidor quiere una marca que les inspire, que tenga calidad y buen precio. Hace cincuenta años era así, hace 25 años, también. En la crisis del 2008, en las reuniones seguíamos hablando de lo mismo. Pero hoy en día, el cliente está evolucionando y cuando llega a la tienda ya tiene una idea mejor formada de lo que busca y los parámetros en los que se quiere mover. Por lo tanto, aunque la relación calidad precio y el valor de marca siguen siendo prioritarios, los clientes están más informados y eso impacta en su experiencia de compra.

 

 

P.: ¿Cómo se sale de la dinámica precio-promoción?

 

R.: El problema no son los precios, son los descuentos. Lo primero que hay que hacer es cambiar el calendario de temporadas, de cuándo llega el producto: tener menos productos en rebajas, que es más sustentable por el menor desperdicio, para tener producto full price más temprano. Por otro lado, el cambio climático nos tiene que hacer más conscientes de la calendarización del producto. Es posible que, en marzo, en Londres aún se note mucho el frío y las prendas que se llevan sean muy invernales, mientras que en Madrid la mayor temperatura haga que la gente ya vista de entretiempo.

 

 

P.: ¿Habrá operadores que se queden por el camino?

 

R.: Definitivamente sí, porque este proceso tiene un precio. No es gratis poder llegar a cumplir todas las regulaciones, ya que hay que cambiar los sistemas, implementar la trazabilidad, y eso conlleva una inversión asociada para cumplir todos los parámetros que exija la ley. Para seguir la legislación gubernamental habrá que instalar QR que puedan informar sobre la composición del producto, la fecha en la que se elaboró, donde se fabricó, etc. El hecho de introducir toda esta data en el producto obliga a que haya una estructura de sistemas y plantilla que se dedique específicamente a ello, y tiene un coste. Además, si hablamos sobre la sustentabilidad de las fábricas donde se produce, nosotros ya hicimos el cambio hace un par de años hacia fábricas con un compliance bastante alto. Eso también implica que las cosas cambien en esos lugares; por ejemplo, en China cambiaron hace un par de meses la jornada laboral de doce a ocho horas, que creo que es lo justo, pero que también repercute en que el coste aumente. Todo esto también es parte de la inflación, ya que hay múltiples factores, que creo justos y muy importantes, que están afectando a los costes.

 

 

P.: Con la transformación sostenible que viene, ¿el tamaño es una fortaleza o una debilidad?

 

R.: En algunos aspectos, como el hecho de poder invertir más recursos, sí que es una fortaleza. Pero al mismo tiempo, las grandes empresas corren el riesgo de que si algo val, se verán más afectadas. Por lo tanto, hay que tener mucho más cuidado, con riesgos mejor medidos. También es cierto que la implementación de este tipo de procesos en las grandes empresas sirve de ejemplo para muchos otros. A mí me gusta observar qué es lo que hacen las grandes compañías para reflexionar sobre lo que tenemos que hacer para adaptarnos de la mejor manera posible a los nuevos procesos.

 

 

P.: En el último año también ha habido numerosas acusaciones de greenwashing. ¿Cómo la moda se puede hacer creíble como sector en su transformación sostenible?

 

R.: La industria de la moda está aplicando muchos más cambios de los que la gente conoce. ¿Cómo hay que hacernos creíbles? Educando al consumidor. Insisto en la idea de que las empresas de moda tenemos la responsabilidad de hacer pedagogía con nuestros clientes. Esto se consigue dándoles información, poniendo a su disposición vídeos informativos sobre los procesos, facilitando la lectura de la descripción del producto haciéndola más divertida, etc. Nos toca a nosotros alzar la voz y comunicar al consumidor que sí estamos haciendo cambios para ayudar al planeta y estamos contribuyendo a mejorar el medio ambiente.

 

 

P.: ¿Qué fortalezas tiene la moda española y qué podría aprender de otros países?

 

R.: Respecto lo que hace único a España, lo primero es la gente. Las personas aquí tienen ganas de triunfar, están muy orgullosas de trabajar. Es gente positiva y ambiciosa, y además son felices. Otro aspecto en el que destaca España es que al público le interesa la moda, le gusta. Eso hace que se le dé un valor añadido a la industria. En base a mi experiencia, también puedo decir que a los españoles les gusta mucho la internacionalización, les encanta conocer gente de otros países. Por otro lado, una de las cosas que se pueden mejorar, y aunque parezca una contradicción, es que, aunque a los españoles apuestan por la internacionalización, a veces se percibe una cierta resistencia a la adopción de nuevos modelos de trabajo. España se ha abierto mucho, pero creo que ser más empáticos hacia otras culturas es importante.

 

 

P.: Dicen que en las escuelas de negocios el más listo de la clase se va a la banca y el segundo a energía. ¿En moda tenemos a los mejores gestores?

 

R.: Hoy en día, sí. La moda es una industria muy grande y dinámica, y esto atrae mucho a las nuevas generaciones. Además, es una industria divertida y cool. Además, tal y como hemos hablado anteriormente, las empresas de moda se están volviendo más profesionales y eso atrae a perfiles más elevados. Lo que creo que nos falta como industria es explicar que la moda no es sólo diseñadores, sino que necesita de financieros, responsables de recursos humanos, profesionales de márketing, etc. Para potenciar esta idea, nosotros estamos llevando a cabo distintos programas en los que invitamos a estudiantes para que sean conscientes de que la empresa también necesita al mejor controller financiero, al mejor director de operaciones, etc.

 

 

P.: ¿En la moda también faltan expertos en geopolítica?

 

R.: Lo que la industria necesita, y creo que ahora lo está haciendo, es ser plenamente consciente de la situación en la que se encuentra el mundo en cada momento. A nosotros no nos toca prevenir, ni arreglar conflictos entre países. Pero sí que debemos tener perfiles que reflexionen sobre cómo estas cuestiones pueden afectar al ser humano. ¿Cómo afecta una guerra al consumidor?, ¿y una huelga general en Francia?, ¿y unas elecciones muy importantes en un país en concreto? Y este análisis tiene que alcanzar tanto a los consumidores del mismo país, a los de las regiones limítrofes y a los que están más alejados. Como trabajamos con emociones, debemos ser un poco psicólogos, ver cómo afecta el miedo o la alegría a nuestros consumidores para poder satisfacer su necesidad del momento.

 

 

“No estamos decreciendo, pero sí creciendo a menor velocidad que antes’”

 

 

P.: Siguiendo con la geopolítica aplicada a la moda, ¿en los últimos tiempos el mundo se ha hecho más pequeño?

 

R.: Ahora vemos que hay mercados que se cierran, como Rusia, pero también se abren otros, como Oriente Próximo o Latinoamérica. Lo que pasa es que las fichas van cambiando. Y eso aplica tanto a los países como a las marcas. Cuando desaparece una marca siempre surgen preguntas como, ¿quién se llevó su cuota de mercado? Seguramente quién se lo llevó va a exportar su modelo a otros segmentos. Tenemos que continuar siendo reactivos, adaptando las estrategias a los cambios. Por lo tanto, no creo que el mundo se esté volviendo más pequeño, si no que las fichas están cambiando de lugar.

 

P.: ¿En el sector pasa lo mismo? ¿Ha dejado de crecer y tratan de robarse cuota unos a otros?

 

R.: En conjunto, estamos creciendo a menor velocidad de lo que lo veníamos haciendo. No estamos decreciendo, pero hay un slowdown. Pero para algunas marcas, el hecho de crecer más provoca que le quite cuota a otro competidor. Unas marcas se fortalecen, otras desaparecen y después están las de en medio. Creo que este mix continuará a lo largo de los próximos años. Con estas estrategias reactivas deben seguir las empresas ante la coyuntura en la que vivimos.

 

 

P.: ¿El private equity es un buen partner?

 

R.: Para ellos somos muy buen partner, el retorno de inversión que tienen es muy bueno. Cuando una empresa de moda tiene un buen plan, suele ser rentable y fácil de mantener. Además, aunque mucha gente crea que la industria de la moda es incierta al no poder planear las tendencias que triunfarán, si el modelo de negocio es bueno también ofrece estabilidad. Para las empresas de moda, el private equity también es muy buen partner, ya que inyectan capital necesario para las inversiones que transforman las operativas y renuevan las estructuras. Es como poner un poco de sangre nueva a las empresas.

 

 

 

 

Cinco años de transformación

Marcella Wartenbergh tomó las riendas del entonces grupo Pepe Jeans en 2019 y trazó un plan de transformación para hacer la empresa más ágil y las marcas más atractivas.

 

Gestión financiera, pero con corazón

La ejecutiva, que ha pasado por grupos como PVH, defiende que la industria ha profesionalizado la gestión en los últimos años y que se ha dado cuenta de que la gestión de la marca y un férreo control financiero han de ir de la mano.

 

De la mano del capital riesgo

Awwg es uno de los pocos casos de éxito del capital riesgo en la moda española. El grupo está controlado por los fondos M1 y L Catterton y ha completado ya varios pases en su trayectoria. “Aunque mucha gente crea que la moda es incierta, si el modelo de negocio es bueno también ofrece estabilidad”, dice Wartenbergh.