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20 Oct 201707:17

La reinvención del modelo low cost

Michael Porter, después de décadas de estudio de las organizaciones, sigue sosteniendo la teoría de que las estrategias generales a las que puede optar una empresa son la de diferenciación o la de bajo coste.  Es decir, una marca puede decidir vender un producto a mayor precio porque su calidad, servicio, diseño o innovación lo merecen. Si la marca o el producto tiene éxito, no necesariamente tendrá que vender millones de unidades, ya que el alto margen le permitirá optar a beneficios con menos unidades. Por el contrario, una marca puede posicionarse en el mercado vendiendo a precios bajos. Esta estrategia de bajo coste significa operar con unos márgenes muy ajustados y reducir todos los costes de la cadena de valor al mínimo. Si el cliente compra el producto gracias a ser competitivos en precios y se consigue rotar el producto lo suficiente, también es otra manera de alcanzar beneficios.

 

¿Pero qué ocurre cuando se entra en una guerra de precios tal, que el margen operativo llega a ser mínimo? En el caso de la moda, estamos viviendo sin lugar a dudas estas circunstancias sin precedentes, ya que nunca antes habían convivido en España tantas marcas low cost. La guerra de precios es brutal y ningún operador está por la labor de perder cuota de mercado. Y en esta competencia arriesgada a vida o muerte, algunos operadores siguen bajando aún más los precios. A vida o muerte porque no sólo hay vencedores, sino también vencidos.

 

El problema lo encontramos cuando al bajar tanto los precios, la fórmula (beneficio = margen x rotación) ya no se cumple. Sencillamente, la fórmula se rompe. Porque si estás ganando unos céntimos a una camiseta, tienes que rotarla tanto para ganar el beneficio que necesitas para pagar el alquiler y el personal, que se hace prácticamente imposible. Y se hace imposible no porque las matemáticas fallen, sino porque es muy difícil vender las unidades que requiere la fórmula. Para rentabilizar una mesa de camisetas que se venden a tres o cuatro euros, se necesita vender cientos de ellas cada semana. Y el tráfico en tienda es hoy más bajo nos guste o no. Aunque improbable, si la tienda fuese vendiendo al ritmo necesario, debería tener una cantidad ingente de vendedores reponiendo constantemente las prendas que se van vendiendo. Y la situación es justo la contraria, ya que el personal se ha bajado al mínimo.

 

Si el negocio de la moda ya de por sí es un reto constante, en este tipo de empresas la tensión es máxima. En mi opinión, esta estrategia no es viable a largo plazo, ya que no permite ningún margen de error. Existe un mínimo por el cuál no se pueden bajar más los precios. Romper estos límites es lo que provoca que empresas del sector operando con esta estrategia estén pasándolo realmente mal. Algunas de ellas, como hemos leído en la prensa en las últimas semanas, están sufriendo grandes problemas de liquidez. Otras, simplemente repliegan y se marchan de España. Aunque para una empresa española no tendría lógica no operar en su propio país y por eso están aguantando.

 

Otro reto en las empresas españolas que siguen una estrategia low cost es que necesitan no sólo fabricar barato, sino alimentar constantemente las tiendas con nuevas colecciones por la alta rotación que necesitan. Para no arriesgar con alto stock y tener moda rápida a buen precio, suelen fabricar en España. ¿Y qué problema acarrea esto? Que cuando las empresas low cost españolas quieren salir fuera de Europa a países como México o Estados Unidos, se encuentran con una pérdida de competitividad con el dólar: a día de hoy es el 30%. ¿Se puede ser low cost en el mercado doméstico y tener un precio mucho más caro fuera de España sin ofrecer elementos diferenciadores? Como bien nos dice Porter, eso no es posible. Vender caro un producto básico no proporciona ningún beneficio a los consumidores.

 

En mi opinión, el low cost sufrirá en breve una concentración y por lo tanto quedarán menos enseñas. Sólo sobrevivirán los modelos con tiendas muy grandes en localizaciones premium que tengan una cadena logística sobresaliente y un modelo de distribución muy rápido, con pocas personas involucradas en la toma de decisiones que permitan un ahorro real en costes. Hoy en día,  prácticamente cualquier operador importante consigue los mismos precios de compra. Las variaciones son mínimas, ya que las producciones son de volumen en todos los casos. Dos céntimos más o menos no marca el precio retail de venta para ninguna marca hoy en día: lo marca el margen con el que se opera y la rotación. La única manera de reducir los costes de forma significativa es haciendo básicos sin prints ni detalles y usando los materiales más baratos.

 

El low cost necesita una reinvención, sin dejar de ser estrategia a bajo coste. Creo que la solución no va por bajar más los precios, sino competir haciendo mejores productos y mejores tiendas a precios razonables pero no ridículos, para poder ofrecer una experiencia al consumidor. Creo que el low cost sostenible es sumergir al consumidor en una gran tienda con un concepto muy fuerte y claro. Que se sienta atraído por el merchandising, música y por colecciones de moda de calidad. Que lo atiendan profesionales, y cuando levante la etiqueta de su camiseta favorita, que vaya corriendo a la caja a pagarlo porque no se pueda creer que ése sea el precio.  Para vender prendas básicas a precios insignificantes, el consumidor siempre podrá acudir a hipermercados, mercados tradicionales o outlets.

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