Javier Fernández Poyo: “La insensatez libera: para una ‘start up’, innovar es una necesidad”

Transversal a todo el negocio, pero con libertad para no ser absorbida por el core business. Así debe estar integrada la innovación en una compañía, según Javier Fernández Poyo, exejecutivo de Decathlon y Desigual (donde lideró el lanzamiento de su aceleradora de start ups, Awesome Lab), y autor del libro Manifiesto de la Innovación, en el que reflexiona sobre cómo crear empresas y líderes innovadores. El ejecutivo critica que hasta que una empresa no llega “al límite” no se llama a la puerta de la innovación, y apunta que, a menudo, “la insensatez es liberadora”. “Para una start up, explorar es una necesidad vital, y las personas que no vienen del sector se atreven a cruzar límites que los ejecutivos de la propia industria se prohíben a sí mismos”, explica.

Pregunta: ¿Qué es la innovación?

Respuesta: En el libro intento dar una visión más ortodoxa sobre qué es la innovación. Es novedad, la magia, la creatividad… Pero no todas las novedades son innovación ni todas las innovaciones tienen que ser novedades. La idea es que se cubra también una utilidad, un valor añadido, y, además, que tenga un sentido, como decía Gay Kawasaki: Google democratiza la información, Apple democratiza los ordenadores. Y más allá de eso, ha de tener un retorno y un liderazgo detrás. Esa sería la visión ortodoxa, pero también intento darle un enfoque más liberador, porque la innovación cubre un espectro muy amplio del comportamiento: todos podemos ser innovadores.

P.: ¿La moda es innovadora?

R.: La moda es súper innovadora, desde el principio hasta el fin. Es innovadora en la parte más ortodoxa: cubre unas necesidades, tiene un valor, tiene un significado. Y también innovadora en el sentido de que tiene un sentimiento explorador que también ha servido para trasladar esa libertad dentro de cada uno de nosotros al mundo exterior.  

P.: Pero cuando se habla de innovación lo primero en que se piensa es en tecnología. ¿Las empresas de moda son innovadoras?

R.: Es cierto que en el sector no ha habido en los últimos tiempos grandes innovaciones disruptivas, se ha adecuado mucho a la sociedad más mainstream consumista en la que vivimos, pero hay satélites alrededor del sector que sí van ofreciendo poco a poco dosis de innovación que están impregnando la moda. Pero tienen que confrontarse con un modelo muy arraigado.

P.: ¿Ve posible una gran disrupción tecnológica en el sector, como ocurrió con el fintech o el edutech?

R.: Habrá una disrupción, pero no sé si vendrá de algún tipo de tecnología, de la IA, de la segunda mano… Es verdad que la tecnología siempre es un vector de cambio exponencial, pero quizás en moda la disrupción venga de un cambio de modelo de negocio a través de la segunda mano, por ejemplo.

P.: ¿Es necesario un chief innovation officer para que una empresa innove?

R.: Es clave. La carrera de la innovación se hace poco a poco: tienes que impregnar y diseminar para que todos tus empleados se hagan dueños de la propia innovación, que cada uno piense que forma parte de su trabajo, y para eso es fundamental tener un director de innovación. Pero el trabajo tiene que empezar por el consejero delegado. Hay empresas que innovan, pero lo importante es gestionar esa innovación, que es lo que hace un director de innovación: conducirla hacia una aplicación en el mercado.

P.: Los proyectos más innovadores han venido de la mano de start ups, muchas veces impulsadas por emprendedores sin experiencia en moda. ¿Es más fácil innovar desde fuera?

R.: La diferencia entre la corporación y la start up es que la start up no tiene límites de exploración, y la corporación se autolimita constantemente en ese afán por resistirse y seguir el curso de lo que ha hecho siempre. Para una start up, explorar es una necesidad vital. Las personas que no vienen del sector se atreven a cruzar límites que los ejecutivos de la propia industria se prohíben a sí mismos. La insensatez es liberadora. Por eso la creatividad en los niños es mucho mayor: porque no tienen construidas las conexiones cognitivas que tienen los adultos y que autolimitan.

“Hasta que no llegamos al límite no se llama a la puerta de la innovación, y el ejemplo más claro es la pandemia”

P.: ¿Cómo convive la innovación con el trabajo del día a día?

R.: Hasta que no llegamos al límite no se llama a la puerta de la innovación, y el ejemplo más claro es la pandemia. Para poder trabajarlo lo esencial es que haya autonomía en cuanto al modelo de innovación, que haya un equipo con personas preparadas y una persistencia muy grande, a prueba de bombas, porque se van a enfrentar con muchas resistencias. La innovación debería estar a la derecha de una dirección general para que no tenga tantos intermediarios de cara a llegar a los máximos decisores. Si no, surgen esas resistencias, porque la tendencia es siempre a atender más el core business.

P.: ¿A quién aporta más una aceleradora de start ups: a la start up o a la empresa que la impulsa?

R.: Lo que hay que perseguir es que aporte a todos. Y hay que saber cómo aprovecharlo, porque muchas veces se tiende a pensar que una incubadora por sí misma va a dar resultados y eso no funciona así. Tiene que haber una comunicación súper clara y una confianza entre las partes. Para las start ups es útil, porque les da la oportunidad de conectar con los validadores de su producto, que es lo más importante para las que empiezan. Para las empresas, es útil si saben aprovecharlo y esos modelos juegan a una cierta distancia de lo que es el modelo de core business. Si no, puede que sea útil a nivel de relaciones públicas, pero no de innovación. Hay que crear unos cortafuegos lo suficientemente gruesos o fuertes para que siempre haya una cierta distancia entre la innovación y el modelo de negocio original.