Thomas S. Robertson (Wharton): “La expansión a través de centros comerciales ha llegado a su fin”

Thomas S. Robertson es uno de los tótems del retail. Entre 2007 y 2014 fue decano de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, de donde es profesor de márketing. En la actualidad, además de ser miembro del consejo de administración de The Carlyle Group, está al frente del Baker Retailing Center, un centro de investigación especializado en comercio minorista. A pesar de ser extremadamente prudente a la hora de realizar predicciones, Robertson afirma que el online encontrará el equilibrio con el offline y que todo apunta que será en el 30%-70%. Según el experto, las tiendas físicas deberán generar suficiente interés para atraer al consumidor porque Internet es la solución fácil a los problemas.

Pregunta: En Estados Unidos se habla de Apocalipsis Retail. ¿Imagina un futuro sin tiendas?

Respuesta: No. Creo que la cuestión radica en saber ver dónde está el equilibrio entre el online y el offline. El online continuará creciendo, pero ya existe una categoría, la de los libros, donde se ha alcanzado este equilibrio. Después de quince años, por primera vez, la venta de libros online ha disminuido un poco, mientras que ha aumentado en las librerías físicas. Ahora es el momento de buscar alianzas entre ambos canales mientras encuentran su equilibrio. En el caso de los libros se ha establecido en el 30% online y el 70% restante offline. La pregunta ahora es cuál será el equilibrio en moda.

P: ¿Y cuál es su pronóstico?

R: Igual que en muchas otras categorías, por sus características, el peso del online nunca llegará a superar al offline. Hay muchos tipos de tienda en las que el consumidor quiere experimentar con el producto, incluso en un Home Depot. Y el canal online en la moda por ahora tampoco representa un porcentaje tan elevado de las ventas en retail. En Estados Unidos es el 10%; en España, no creo que supere el 5%. En los próximos diez años, el porcentaje en Estados Unidos podría estar cerca del 20% y quizás en España, del 10%, pero es imposible predecirlo.

P: ¿Dónde está el techo del ecommerce?

R: Empieza a evidenciarse que el canal online cada vez es más costoso, porque el coste de la última milla cada vez es más elevado. También anunciarse online, en redes sociales como Facebook o Instagram, es cada vez más caro. Así que los costes online subirán más, a la vez que, en el offline, irán en descenso, porque a medida que las tiendas cierren y los centros comerciales vayan a la baja, sus alquileres comerciales también disminuirán. La tendencia ahora es a la inversa.

“El online es un negocio mucho más sofisticado que el offline”

P: ¿Qué porcentaje de retailers de hoy habrá desaparecido dentro de diez años?

R: En Estados Unidos algunos han desaparecido, y más desaparecerán. Algo que era extraordinario en el mercado estadounidense es que la superficie comercial por habitante era cuatro veces superior a la que tiene Alemania. Con este porcentaje no es de extrañar que haya muchas tiendas que hayan cerrado y otras que estén aún por cerrar. No sé cuál debe ser el porcentaje correcto, pero lo que sí vemos es que la expansión a través de los centros comerciales ha llegado a su fin y vemos cómo los locales que antes ocupaban las marcas ahora se convierten en restaurantes. Los centros comerciales continuarán existiendo pero serán diferentes a cómo los hemos conocido hasta ahora. En Cincinnati hay un centro comercial que, después de que cerrasen las tiendas, se convirtió en una iglesia. Puede parecer extraño, pero así es. Hay una iglesia enorme, con pista de baloncesto, cine, etc. Es un ejemplo extremo, pero representativo para entender que los centros comerciales sin duda serán diferentes, más experienciales y, en definitiva,
más interesantes.

P: ¿El retail offline debe temer a Amazon?

R: Por supuesto que debe temerle. Si no es ya el número uno en la distribución de moda en Estados Unidos poco le queda para serlo. Quizá todavía lo es Walmart, pero por poco. A veces recuerdo cuando todo el mundo decía que Amazon nunca podría vender ropa. Y ahora, fíjese.

P: ¿Quién cree que ganará la batalla entre Walmart y Amazon?

R: No tengo la más remota idea. Pero fíjese la manera en que Walmart está intentando ganarla. Compró Jet, que es un operador online, y luego compró otros, como Bonobos. Su manera de hacerlo es comprar el conocimiento. Si bien es cierto que muchas operaciones de este tipo fracasan, lo que Walmart está haciendo es integrar la cultura.

“Vemos pizzerías que combinan restaurante y tienda: ¿es esto experiencial? No lo sé”

P: ¿Cómo transformará esta lucha el escenario?

R: Amazon también está introduciéndose en el universo físico. Compró Whole Foods y entró en el negocio de los supermercados e introdujo su tecnología. Según Goldman Sachs, si el ecommerce continúa creciendo al ritmo medio anual del 15%, los retailers mantendrán aún el 70% del mercado. Sí creo que hay que estar preocupado y, sí, es racional estarlo.

P: ¿Es más fácil para Walmart ser online o para Amazon ser offline?

R: Es más fácil para Amazon ser offline. El online es un negocio mucho más sofisticado, que requiere de ciertas habilidades a las que los retailers no están habituados, con personal técnico, analistas, programadores…

P: Hasta ahora, al frente de los retailers había vendedores, como Sam Walton o Amancio Ortega. Pero los fundadores de Amazon y Alibaba son ingenieros. ¿Debe cambiar el perfil de las personas que trabajen en retail?

R: Walton y Ortega eran vendedores, eran retailers, pero hicieron mucho más: crearon grandes empresas. Hicieron del retail parte de su vida. Empezaron en una tienda, trabajaron el merchandising y empezaron a planificar y a pensar con estrategia. Y llegaron hasta lo más alto. Y si lograron llegar hasta allí es porque supieron hacer las preguntas adecuadas y porque supieron adaptarse con rapidez.

P: ¿Le falta a Jeff Bezos alma de retailer?

R: Amazon es un animal diferente. Su negocio no está en hacer de retailer, sino en gestionar los servidores de otras empresas, en los datos, la nube. Es aquí donde hará dinero en el futuro.

P: Pero compró Whole Foods, prueba Amazon Go… Algo sí le interesará, ¿no?

R: Sí, pero sabe que Whole Foods no hará mucho más dinero del que ahora da. Y debe convencer a Wall Street de que esto es así y de que es lo correcto. Nadie va a juzgar a Amazon como retailer por sus ganancias al trimestre, algo que no ocurre con el resto de retailers.

P: ¿Son realmente los grandes retailers los que llevan la delantera en innovación o son las start ups?

R: Algunas start ups permanecerán en el mercado, cambiarán dinámicas y traerán nuevas maneras de pensar. Pero un gran retailer lo último que desea son cambios. Sobre todo si le va bien. Así que nadie quiere cambiar, sino más bien todo lo contrario: fijar bien las cosas, la relación con los clientes, con los proveedores, las tiendas, los empleados, el diseño… Cambiar está siendo realmente duro para ellos. Y no hay alternativa al cambio. Si no cambias, alguien te hará obsoleto.

“Walton y Ortega eran vendedores, eran retailers, pero hicieron mucho más: crearon grandes empresas”

P: ¿Es una cuestión de cultura?

R: Por supuesto. Y deberán cambiar. Si mira al Dow Jones Industrial Average, donde hay empresas como United States Rubber, desde que empezó hasta ahora, sólo una compañía ha salido de él. El resto se han ido moviendo. Ocurre lo mismo en el Dow Jones US Railroad Index. Y si mira en el Fortune 500 verá que el porcentaje de empresas que han desaparecido es pequeño. Pero sí las hay que han dejado de existir, porque no siempre es fácil adaptarse. Las empresas establecen maneras de hacer las cosas, se fijan culturas, pero muchas veces cuando se dan cuenta de que deberían haberlas cambiado, ya es demasiado tarde.

P: ¿Qué retailer se está adaptando bien al nuevo escenario?

R: Todos están moviéndose en busca de nuevas ideas, en busca de la dirección correcta. Kohl’s, por ejemplo, cayó en la cuenta de que tenía las tiendas demasiado grandes, así que se quedó sólo con la mitad del espacio y alquiló la otra a los supermercados Aldi. Por otro lado, Kohl’s acepta también devoluciones de Amazon. Nordstrom, por ejemplo, se trasladó por primera vez a Nueva York con un flagship store, compró un par de start ups para impulsar su digitalización y puso en marcha el concepto trunk, pensado para aquellos clientes a quienes las tiendas les aburren, abriendo en Los Ángeles una especie de showroom en el que no hay inventario y hay que comprar online. De alguna manera, todos están diciendo: “no sabemos hacia dónde van las cosas, vamos a probar cosas, vamos a dar opciones e invertiremos en aquellas que realmente funcionen”.

P: ¿Vamos dando palos de ciego?

R: Por supuesto. Y es una manera realmente interesante de hacerlo. Otra manera es comprar tiendas y ver cómo lo hacen los demás. Es otra forma de tener el conocimiento, las ideas, de saber cómo están haciendo ellos las cosas.

“Todavía hay mucha gente que quiere ir a las tiendas, pero sí que es cierto que no todo el mundo se siente cómodo yendo a ellas”

P: ¿Cómo impactará en las ciudades el cierre de comercios, grandes almacenes o centros comerciales?

R: Es cierto que se necesita un periodo de transición para que unos negocios se conviertan en otros de mayor valor, pero mientras tanto sí que no hay nada más deprimente que ver un centro comercial enorme completamente vacío en medio de un vecindario. Y esto sin duda afecta a su entorno. Y quizá se tarde un tiempo en decidir qué se hace con aquel espacio.

P: Con las redes sociales y la popularización de los chatbots, ¿necesitaremos realmente ir a la tienda?

R: Todavía hay mucha gente que quiere ir a las tiendas, pero sí que es cierto que no todo el mundo se siente cómodo yendo a ellas. Pero si la gente joven de hoy, a medida que crece, sigue sintiéndose más cómoda en el online, sin duda utilizará menos las tiendas en el futuro. Pero, aun así, esto no quiere decir que las tiendas salgan del negocio, sino que deberán colaborar en él. Es el 30%. El online llegará al 30% en veinte años.

P: Se habla de tienda experiencial, pero ¿qué significa realmente?

R: Vemos ya cadenas de pizzerías que combinan el restaurante con tiendas: ¿es esto experiencial? ¿Es esto una buena idea? No lo sé. Hay un montón de experimentos que están buscando experiencias que tengan sentido para la gente.

“Algunas start ups permanecerán en el mercado, cambiarán dinámicas y traerán nuevas maneras de pensar”

P: ¿Cómo deberá medirse ahora la rentabilidad de la tienda?

R: Hay que buscar nuevos modelos que contemplen todo el costumer journey, todos los puntos de acceso. Las tiendas son uno de ellos, igual que lo son las redes sociales, los influencers o los anuncios. Hay que ponerlo todo en común para saber dónde hay que invertir. Hay empresas que están experimentando con ello, como Michael Kors, que está jugando con Facebook e Instagram para saber quién es la persona que se comunica con ellos a través de las redes y qué mostrarle en las tiendas. Con la obtención de datos lo que busca la empresa es cerrar el círculo.

P: ¿Veremos en moda tiendas self service como Amazon Go en supermercados?

R: Incluso en moda, hay gente que no quiere consejos. Los retailers de conveniencia son los que realmente están amenazados por el online y, a la hora de invertir, son los que más han recortado en la tienda física y esto, al final, degrada la experiencia. Si no entretiene, si no es interesante para ir con los amigos, si no hay un interés por ir a la tienda, el consumidor comprará online. Y hay que elegir entre ser conveniencia o intentar convencer de que es interesante ir a las tiendas.

P: ¿Cómo transforma el online al offline?

R: Fíjese en China, está mucho más avanzada que Estados Unidos porque tiene más tecnología. Las empresas de venta online también son las que desarrollan la tecnología más sofisticada, como Alipay, por ejemplo. Y fuerzan a las tiendas a incorporar estas herramientas y a pensar digitalmente. De hecho, es aquí hacia dónde debe mirarse. Somos los mercados maduros los que debemos cambiar lo que venimos haciendo y hacerlo de otra manera. Los emergentes, por ejemplo, miran lo que ocurre en China, no lo que ocurre en
Estados Unidos. 

P: ¿El modelo de China es el futuro?

R: Hay muchos expertos que no lo piensan, pero por ahora no hay consenso en saber qué vendrá.