Giny Boer (C&A): “Es un sueño pensar que puedes transformar con los mismos líderes”

Giny Boer se sumó a C&A en 2020. No era, a priori, el mejor momento para dar el salto de una compañía consolidada como Ikea a una que necesitaba una reorganización urgente para volver a posicionarse. Tampoco era el mejor momento para cambiar a un sector que no conocía. Desde enero de 2021, Boer (Groningen, Países Bajos, 1962) es la consejera delegada de C&A, uno de los mayores grupos europeos de gran distribución de moda, con gran penetración en motores del consumo como Alemania. Su llegada a la empresa ha supuesto un terremoto, con cambios en el producto, en las tiendas, en el ecommerce y en la organización, con salidas de directivos históricos y la incorporación de otros.

Vestida con colores brillantes, Boer abre la puerta de su piso en el Eixample de Barcelona. “Lo más fácil era que nos viéramos aquí, en mi casa”, dice, mientras al otro lado de la vivienda su esposo está conectado a una videollamada. El estilo en la decoración y el mobiliario no dejan lugar a dudas de su anterior trabajo: entre 1995 y 2019 trabajó en Ikea, comenzando como directiva de tienda y terminando como directora general de retail para el sur y el este de Europa. Así es como terminó viviendo en Barcelona, después de recalar en Austria e Italia. Hoy, dice, pasa el 95% de su tiempo en Alemania, aunque siempre que puede regresa a España.

C&A, de capital cien por cien familiar, hace años que no desvela sus datos económicos. Con 202 tiendas en Benelux, 573 en Alemania, Austria y Suiza (Dach), 281 en el sur de Europa y 226 en Europa del Este, la empresa está inmersa en una profunda transformación cuyo punto de partida ha sido unificar la gestión, el carácter y la visión de los diferentes países europeos en que opera la compañía.

Pregunta: ¿Cómo fue la entrada en C&A?

Respuesta: En junio de 2020 llegamos a un acuerdo y en septiembre empecé en mi puesto. Estuve casi tres meses junto a mi predecesor, Edward Brenninkmeijer, y ese periodo de transición fue una decisión muy buena, porque tuve tiempo de conocer la empresa y el sector. Trabajé una semana en tienda, también tuve tiempo de ir al centro de distribución, pero, cuatro semanas después, todo se cerró en Alemania por un nuevo confinamiento. Hasta junio de 2021, mi aterrizaje fue por Teams y Zoom. Lo bueno de esta situación fue que pude conocer a muchas personas y muy rápido por una pantalla. Escuché y escuché. Y luego, escribí mucho: tenía grandes libretas y escribía y escribía. Pasados dos meses, lo sumé todo, con la ayuda de un colega. Necesitaba que alguien me ayudase a pensar. Compré para mi casa una pizarra blanca, porque no podía ir a ningún lugar. Y así es cómo creamos el primer plan para C&A. Mi colega me preguntó cómo llamar a aquel plan y me dijo: siempre hablas de que debe existir un único C&A, porque era como si hubiera una empresa en España, otra en Francia… todas diferentes. Y yo venía de una compañía muy conceptualizada, Ikea, donde todo es igual, vayas donde vayas del mundo. Le llamamos One C&A, un plan que duró dos años, y ahora tenemos One C&A Growth Plan, como sucesor de aquel plan inicial. De alguna manera, aquel plan fue muy fácil de comunicar y explicar a la gente, porque fue lo que ellos me habían explicado.

“Todo se trata de modernización, porque necesitamos modernizar esta empresa en todo lo que hacemos”

P.: ¿Cuántas entrevistas hizo para aquel primer plan?

R.: Hicimos más de cincuenta entrevistas. Fue clave. Los trabajadores me dijeron que “hacemos cosas geniales, pero nunca leemos nada acerca de ellas”. Entonces dije, vamos a hablar de lo que hacemos. Y luego reclutamos a Betty Kieß, que es la directora de comunicación, y le dije: “necesitamos sacar la historia, necesitamos contar lo que hacemos, porque parece un secreto”. Contar lo que hacemos tuvo dos grandes efectos: primero, nuestros empleados se sintieron más orgullosos, y, segundo, pudimos atraer mejor talento. Porque eso es lo que la gente quiere, hasta hoy: quieren unirse a esta transformación. C&A tiene más de 180 años de historia y la gente quiere ser parte de esta transformación.

P.: ¿En qué está consistiendo esta transformación?

R.: Todo se trata de modernización, porque necesitamos modernizar esta empresa en todo lo que hacemos. El plan en que estamos ahora, C&A Growth, tiene tres pilares más uno. El primero fue digital, digital, digital, digital, porque se trata de ecommerce y de datos y más datos para gestionar el negocio, pero la cosa es que en aquel momento éramos casi sólo un jugador offline, pero las tiendas estaban cerradas y teníamos tanta demanda que no podíamos responder con un único centro de distribución. E hicimos eso. En nueve meses abrimos un segundo centro de distribución para cubrir la demanda y nos volcamos en digital. El segundo pilar fue cómo mejorar y simplificar la red de tiendas físicas, cómo modernizarla, y esto es un proceso que sigue. De alguna manera, en ese momento había 1.400 tiendas y 1.400 conceptos, que me pareció raro, de nuevo, teniendo en cuenta de dónde venía. Pensé: cómo hacemos que en esos 1.400 lugares la gente se sienta que está sucediendo algo, porque esto no va de escoger un par de tiendas y hacer algo grande. Cada tienda debería sentir algo. Hicimos un facelift de todas las tiendas y eso significada un único logo, y no 14, una entrada, una zona de denim… Esto fue una parte y la otra cómo conceptualizas: trabajamos con una consultoría para tener tres o cuatro conceptos que, en algún modo son el mismo, pero adaptados a tamaños más pequeños. En aquel momento, prescindimos de 350 tiendas, por estar en lugares totalmente malos, por ser demasiado grandes… este proceso tomó dos años, y de ello, por supuesto, se ha hablado mucho en las noticias. Ahora estamos en un plan para abrir cien tiendas en los próximos tres años.

P.: ¿Cuántas tiendas se han cerrado?

R.: No le puedo decir exactamente, pero cuando empecé teníamos 1.400 y ahora tenemos 1.335. Pero este es un proceso que sigue y ahora vamos a abrir tiendas. Lo que antes llamaba el facelift también tuvo un impacto en el equipo de tienda porque decía “oh, somos importantes”. Fue algo realmente importante para las tiendas y se sintieron súper contentos al ver que también estaban en el mapa.

“Realmente creo que la cultura se come la estrategia para desayunar”

P.: Hablaba de cuatro más un pilares.

R.: Sí. La tercera cosa que atamos fue la cultura y la gente. Realmente creo que la cultura se come la estrategia para desayunar (en referencia al dicho en inglés, culture eats strategy for breakfast). Cuando vine a la compañía, me di cuenta de que había un poco de miedo y pensé que no podíamos conseguir lo mejor de la gente con aquella estructura, porque la estructura también tiene un impacto en la cultura. En Ikea, no hay capas, todo es muy plano, nadie tiene un título y yo no entiendo por qué un título es tan importante. Esto no fue muy apreciado aquí, porque un título… pero para mí lo importante es el tema, lo que haces, no el título. Todas esas capas hacen que la organización se vuelva más lenta y que la cultura no se desarrolle. La cultura es muy importante porque si se desliza, se desliza todo el potencial que todos tienen y eso es un gran motivo de crecimiento. Además, la cultura también estructura. También teníamos demasiadas personas, y necesitábamos atraer a más personas digitales. Y, con toda honestidad, también hemos cambiado a muchos líderes. Es un sueño pensar que realmente puedes transformar una compañía con los mismos líderes que han estado allí durante muchos años.

P.: ¿Y el cuarto?

R.: El último pilar fue el rango, el producto, la oferta… su transformación. Eso también fue una gran cosa. Venimos de un modelo push y queremos ir a un modelo pull. Ahora tenemos datos, es un modo completamente diferente de trabajar. Nos dimos cuenta de que teníamos demasiados productos, con oferta duplicada, con tres o cuatro tipos de cosas blancas y azules. Simplificamos la oferta, la organizamos en hombre, mujer y niño y redujimos la oferta en un 30%. Y, aunque se ríen, ¡sigo pensando que todavía tenemos demasiados calcetines! Esta reducción también está relacionada con el tipo de tiendas que queremos tener, como le decía antes más pequeñas. Fue algo muy valiente que hubo que ir puliendo, porque al principio tuvimos alguna fricción, porque nos dimos cuenta de que alguna tienda nos quedaba aburrida. Fuimos a 14.000 consumidores, clientes y no clientes, de toda Europa, no sólo de Alemania, y les preguntamos: “¿qué aprecias de C&A? ¿Debemos mantenerlo?”. La respuesta fue que apreciaban la calidad y el precio y que debíamos mantenerlo, también la sostenibilidad, pero que no venían a la tienda por ello. Lo que sí nos dijeron era que debíamos tener más estilo. Y eso es lo que estamos trabajando.

P.: Antes hablaba de otro pilar.

R.: Sí, además de los cuatro anteriores, hay otra cosa que está siendo motor de crecimiento: la tecnología. También es importante mencionar que, cuando empecé hace tres años, para mí era muy importante tener una organización dirigida al propósito. Hablamos entre nosotros, pero también entrevistamos a compradores, a la familia propietaria, al consejo, a trabajadores… qué palabras creían que debían estar en nuestro propósito. Salieron tres frases, votamos y salió una: “te inspiramos todos los días a verte, sentirse y estar bien” (we inspire you every day to look, feel and good). Así que ese es nuestro objetivo. También, de nuevo, es muy fácil de implementar porque todos votaron por él. Para mí, eso realmente nos guía. Ahora tenemos un porqué, tenemos un qué, tenemos un plan. Y también necesitamos valores, un cómo. ¿Cómo nos comportamos juntos? Así que también tuvimos la misma cosa, cinco valores. Y todos, especialmente los líderes, son evaluados sobre lo que han conseguido, pero también sobre cómo.

“Me gustan las empresas familiares, son las que tienen visión a largo plazo”

P.: Decía que C&A quiere tener más estilo. ¿C&A quiere competir con Zara?

R.: No. Tengo un gran respeto por Zara, pero intentamos no ser lo mismo. Quieres ser quién eres. Cuando preguntamos a los 13.000 consumidores, dijimos que tenemos un ADN de 183 años. Mandemos todo fuera y volvamos a ser nosotros mismos. Y eso es lo que queremos hacer: enfrentarnos a quiénes somos. Se nos reconoce por esta calidad, por ese value for money, por así decirlo. Mantengámoslo así y mejoremos.

P.: ¿Es posible cambiar la imagen de una marca tan antigua como C&A?

R.: Primero, si no creyera en eso, no estaría aquí. Creo que hay que creer en lo que haces, o nada va a tener sentido. Si dudara, no estaría aquí. Déjeme explicar por qué elegí este puesto. Porque tengo una pasión por la decoración y la moda. Y creo que, si trabajas con un producto que te gusta, es mucho más fácil tener resultados. Esa es una razón. Me gustan las empresas familiares, son las que tienen visión a largo plazo. Además, siempre he trabajado para empresas que trabajan para la mayoría de la gente. Todo el mundo merece un nuevo vestido, pantalones, y no sólo gente con mucho dinero. Ya sabíamos que todo estaba cambiando por la sostenibilidad y el ecommerce, pero el Covid lo aceleró todo. La industria de la moda tiene que cambiar: me encanta la moda y pensé, puedes comentar el cambio desde fuera o ser parte de él. Los cambios no son un Big Bang, son un paso a paso.

P.: C&A tenía negocio también en China, México y Brasil. ¿Por qué se ha centrado sólo en Europa?

R.: Los mercados que menciona eran negocios completamente diferentes a C&A en Europa. No es como si hubiera un único C&A en todo el mundo. Eso no funcionó. Tenemos conexiones, hacemos algunas cosas para ellos y trabajamos la sostenibilidad, pero son negocios independientes.

P.: El año pasado hubo un ERE en España. ¿Cuál es la estructura ahora en España? ¿Y en Europa?

R.: En España, igual que en el resto de Europa, como le decía antes necesitábamos una estructura más lean y más digital. Esto ha implicado introducir cambios. En Europa, bajo One C&A, ahora estamos organizados en cuatro mercados: Benelux, Sur de Europa (España, Italia, Francia y Portugal), Dach (Alemania, Austria y Suiza) y Este de Europa. En los próximos tres años queremos abrir cien tiendas en Europa, y la mayoría de ellas estarán en Polonia y Rumanía.

P.: Acaban de renovar el liderazgo en España con el nombramiento de Mark Cuthberk.

R.: El relevo en España fue natural: el anterior responsable quería jubilarse y Mark Cuthberk tenía mucha conexión con España. Su misión en España es exactamente la misma que la del resto de la compañía: coger el plan de crecimiento y trasladarlo a España. España es un país muy importante para nosotros, pero tenemos una marca europea. Tenemos un plan de aperturas y un plan de reformas en el país. Nos enfocamos en Madrid y Barcelona, pero no quiere decir que no abramos en otras ciudades.

“Los cambios no son un Big Bang, son un paso a paso”

P.: ¿Cómo se balancea la transformación con el legado de una compañía centenaria?

R.: Como le decía antes, el legado es realmente sobre ofrecer ropa que dure y sea asequible. Y eso es lo que todavía queremos hacer. Y no nos vamos a alejar de eso. Ropa de calidad a buen precio, de una manera muy sostenible. Y luego lo combinamos con la creación de más estilos cada día.

P.: Ha introducido grandes cambios. ¿Siente que tiene libertad por parte de la familia?

R.: Lo siento, sí. Cuando me llamaron para este puesto, lo primero que pensé es si iba a trabajar para buena gente. Entonces conocí a directivos, a muchos miembros de la familia, y vi que eran buena gente. Luego pensé que no iba a poder trabajar si todo el tiempo tenía la idea de que la gente no confiaba en mí o ponía en duda lo que hacía. No puedes trabajar así, al menos no puedo. Lo pregunté y, por cómo me respondieron, supe que tendría libertad para hacer cambios.

P.: Ha mencionado la sostenibilidad en varias ocasiones. C&A fue una de las primeras marcas que habló de algodón orgánico.

R.: Desde nuestros orígenes, en este ámbito, lo que hicimos y lo que hacemos ahora es tener un gran líder. Nuestra directora de sostenibilidad combina el conocimiento universitario (tiene un doctorado por Cambridge) con el trabajo en el mundo de la empresa. No se trata de poner la sostenibilidad en el top, ni de poner una pantalla solar en el techo, esto va de cambiar el modelo de negocio. Por eso el año pasado también incorporamos a Minette Bellingan como directora de operaciones. C&A quiere ser una empresa de moda democrática y sostenible. Eso significa que tenemos que adaptar y cambiar el modelo. Hemos empezado por lo que podemos hacer ahora, eliminar las duplicidades de producto. Siendo más data driven podemos planificar mejor; si planificas mejor, tienes menos restos, necesitas descontar menos, lo cual es bueno para el beneficio. Por otro lado, por supuesto, realmente tenemos que integrar la sostenibilidad en todo lo que hacemos.

“No se trata de poner la sostenibilidad en el top, ni de poner una pantalla solar en el techo, esto va de cambiar el modelo de negocio”

P.: En esta transformación sostenible, la fibra es clave. ¿Están invirtiendo en empresas de nuevas fibras?

R.: Ahora mismo no puedo contestarle, porque forma parte de nuestra estrategia de sourcing, que estamos planificando. Si piensa en el mundo, ahora mismo es muy volátil, y la moda es muy dependiente de algunos países, sobre todo de Asia. Creemos que debemos ser menos vulnerables, ser menos dependientes de ciertos países. ¿Cómo lo hacemos? ¿Queremos estar más en Europa? ¿Y cuánto queremos comprar en el oeste? Eso es lo que trabajamos, incluyendo lo que usted mencionaba.

P.: ¿Es posible producir más en Europa y ser baratos al mismo tiempo?

R.: Nuestro denim producido en Europa vale 59 euros. Si es comparable a vaqueros de 129 euros o 159 euros, entonces sí que es asequible. Hay que pensar en automatización, en robotización. No creo que usar esto vaya a cambiar las cosas de golpe, no vamos a tener de nuevo el 80% de la producción en Europa. Pero, ¿podemos hacer cosas en Europa otra vez? Sí, realmente creo en eso. Ahora, sólo un pequeño porcentaje de la totalidad que producimos viene de Europa, pero es un comienzo, tenemos que empezar en algún lugar.

P.: ¿Cómo ve toda la legislación que viene de Europa en términos de sostenibilidad?

R.: Tenemos 22 nuevas leyes este año y eso es porque estamos mirando el modelo al completo. ¿Cómo lo hacemos? No siempre estoy a favor de todas estas regulaciones, pero esta vez sí que tenemos que hacer un cambio. ¿Me gusta? No. ¿Es difícil? Sí, es difícil. Pero hay que hacerlo y eso te fuerza a reivindicar tu modelo de negocio.