Clemente Cebrián: “Crecer y abrir no es tan necesario; la prioridad es la rentabilidad”

A veces, que una relación funcione es sólo cuestión de timings. Clemente Cebrián, que junto a su familia recompró el 100% de El Ganso al fondo L Catterton en 2018, dice que quizás la empresa no estaba entonces preparada para un socio de aquel calibre. La compañía se centró durante años en el crecimiento y descuidó la rentabilidad y el pasivo, que terminó disparándose. Cinco años después de volver a tomar las riendas y con una pandemia de por medio, Cebrián dice haber aprendido la lección: “crecer, abrir y vender no es tan necesario; la prioridad es la rentabilidad -asegura el ejecutivo-; ahora sí que podríamos ser capaces de tener un socio de estas dimensiones, porque la empresa es otra”. En 2022, el primer año de normalidad, la empresa empieza a acercarse al lugar donde quiere estar: con el mejor ebitda en ocho años, una estructura más ligera y una facturación de setenta millones de euros.

Pregunta: Se han cumplido ya tres años de la pandemia. ¿Qué ha aprendido desde entonces?

Respuesta: Nosotros veníamos de una época compleja tras unos años muy complicados, y justo cuando estábamos saliendo adelante llegó la pandemia. La principal lección la sacamos de esa etapa anterior: hubo una época en la que estábamos a tope con la apertura de tiendas, era una filosofía sólo de crecer. Lo que hemos aprendido en este tiempo es el valor de la parte intangible de la compañía. Que no es tan necesario abrir y abrir y crecer y facturar. Ojalá que en vez de facturar 60 millones de euros podamos facturar 90 millones, claro, pero no es la prioridad. La prioridad es volver a la rentabilidad, al valor de marca, y crear un estilo de vida ligado a El Ganso sin obsesionarnos en ser los más grandes.

P.: La marca El Ganso llegó a estar un poco agotada. ¿Cómo se sale de ahí?

R.: El crecimiento tan fuerte llegó a descuidar el ADN de la marca, incluso al equipo. El aprendizaje fue que El Ganso tiene un ADN muy claro, mucho potencial y debemos centrar unos pilares e intentar ser creativos y diferentes sin perder el foco. Desde la pandemia hasta ahora hemos hecho más cosas que en los diez años anteriores. Somos conscientes de que como agotemos la marca, no hay nada.

“Desde la pandemia hasta ahora hemos hecho más cosas que en los diez años anteriores. Somos conscientes de que como agotemos la marca, no hay nada”

P.: ¿Cómo se evoluciona sin perder el ADN?

R.: En la parte de producto estamos haciendo colaboraciones muy chulas, con nuevos tejidos, entrando en sostenibilidad, haciendo americanas repelentes al agua… Claro que los colores típicos de El Ganso están ahí, pero ya son menos visibles.

P.: Hubo una época en la que el problema de El Ganso fue la deuda. ¿Es un problema del pasado?

R.: Por suerte, después de llegar a un acuerdo con la banca gran parte de El Ganso se ha ido financiando con las ventas, y como estas han respondido hemos podido salir adelante. En este sentido estamos contentos. La deuda bancaria hoy es de 5,5 millones de euros y llegó a ser de más de treinta millones, y el ebitda es positivo.

P.: Ha tenido varios cambios en el equipo directivo. ¿Qué importancia tiene en una empresa como El Ganso?

P.: Si hay una persona imprescindible es mi hermano, en la parte de producto. Mi hermano Alberto Cebrián también ha vuelto a la compañía llevando la parte financiera y de operaciones después de un año formándose fuera. Pero, además, tenemos un equipo muy potente y estamos creando un comité asesor con ejecutivos externos porque sabemos que es importante no ser sólo la familia. Sin un equipo que crea en esto, es imposible.

“No se trata de que nos cerremos a tener socios, sino de tener el socio adecuado”

P.: ¿Se imagina El Ganso sin usted y su hermano Álvaro Cebrián?

R.: Tenemos que ser capaces de conseguirlo; si no, no perdurará.

P.: Hay muchas empresas buscando compras y ventas en el mercado. ¿Se han planteado alguna vez vender de nuevo?

R.: En estos años pasados han venido distintas opciones, creo que con un carácter más oportunista. Aunque hemos hecho bien en no aceptar, no se trata de que nos cerremos a tener socios, sino de tener el socio adecuado. En su momento tuvimos un socio muy bueno, pero no estábamos preparados. Ahora sí que podríamos ser capaces de tener un socio de estas dimensiones, porque la empresa es otra.

P.: ¿Se puede ser una empresa independiente en un mundo como el actual?

R.: Decían que las empresas de nuestro tamaño iban a ser las que peor lo íbamos a pasar y, aunque ha sido duro, creo que ahora somos de las que mejor estamos creciendo y avanzando. Estamos en un entorno del cual nos podemos beneficiar una empresa como El Ganso: en primer lugar, porque tenemos más flexibilidad. Además, porque la gente va hoy buscando, no ya calidad-precio, si no el equilibrio entre marca y precio asequible.

P.:  La legislación está siendo un gran desafío para los grandes grupos. ¿Una empresa de su tamaño puede hacer el cambio?

R.: Al revés, nosotros llevamos dos o tres años enfocados en esa línea porque creemos que es bueno. El 80% de todos los tejidos que compramos son orgánicos, reciclados… Pero también es importante que los vasos de agua de las oficinas no sean de plástico, que el consumo en las tiendas sea moderado… Hay un cierto greenwashing en todo esto. No se trata de hacerlo sólo para vender, sino de ser una empresa que se lo crea y sea 360 grados sostenible.

P.: ¿Cómo tiene que ser una buena alianza?

R.: Además del marketplace, que lanzamos en plena pandemia más enfocado a ayudar a otras marcas, las colaboraciones que hemos hecho con la Selección Española de Fútbol o con Formigal están funcionando fenomenal, porque nos están permitiendo llegar a más gente. No te puedes volver loco porque acabas perdiendo tu ADN: las colaboraciones han de ser complementarias y no sustitutivas.

“Este año han jugado un papel clave los proveedores, que han creído en El Ganso, y también los clientes”

P.: ¿Entrar en mujer fue un error?

R.: Siempre hemos tenido la gran duda. Muchas marcas de nuestro estilo no eran muy fuertes en mujer. Pero tenemos una parte de la facturación muy importante que es de mujer. Y el 60% de las ventas las hacemos a mujeres, así que no tener algo para ofrecerle es un error. Se puede apretar más en mujer, pero como hemos vivido años en que financieramente íbamos más ajustados de recursos, decidimos focalizar.

P.: ¿Cómo se tiene que entender hoy la internacionalización?

R.: Antes abríamos como si el juego fuera conquistar países y asumíamos nosotros todo el capex: esa fue la causa real que nos llevó a estar en una situación complicada. Ahora, internacionalizar para nosotros significa que se entienda la marca. Entramos con multimarca y online y, salvo en países como Francia o Portugal, hemos aprendido que tenemos que entrar de la mano de un socio local que entienda bien el mercado. No hace falta ganar hasta el último euro: lo importante es que el proyecto se estabilice y tenga un desarrollo en el país, eso es lo que no supimos hacer en su momento.

P.: ¿Cuál es el tamaño óptimo de una empresa como El Ganso?

R.: Es una empresa que puede superar los cien millones de euros de facturación y en los próximos dos o tres años estaremos por encima, gracias a todo el aprendizaje pasado. Tampoco hay mucha diferencia entre sesenta millones y 110 millones, de lo que se trata es no perder mucha venta por no haber podido tener tanto producto para vender. En este sentido, este año han jugado un papel clave los proveedores, que han creído en El Ganso, y también los clientes. Si no, no hubiéramos podido sacar esto adelante.