Neck&Neck ajusta tamaño y estrategia tras encoger su negocio un 50% en 2020

Si la moda de fiesta sufre con el Covid-19 por la falta de compromisos sociales, también lo hace la moda infantil pensada para ocasiones especiales. La compañía madrileña Neck&Neck, controlada por la familia Zamácola, ajusta su tamaño y estrategia para hacer frente al golpe de la crisis del coronavirus, que ha supuesto una caída de ventas de más del 50% en el ejercicio 2020, concluido en febrero. La empresa acelera una transformación que ya tenía en marcha, introduciendo cambios en sus colecciones, política de compras y estrategia de distribución.

Neck&Neck comenzó en 2017 un proceso de transformación que debía mostrar sus frutos en la temporada primavera-verano 2021, un hito que, tal y como explica Javier García San Miguel, director general de la empresa, se pospone un año. La compañía apostaba por reducir su tamaño para ganar rentabilidad, un ejercicio que le llevó a reducir su tamaño hasta 14,03 millones de euros a cierre de 2018, según las últimas cuentas disponibles en el Registro Mercantil.

La crisis del Covid ha tocado de lleno a la empresa y, si bien otras empresas de moda infantil han podido amortiguar el golpe por la recurrencia de compra de la categoría, las características del producto de Neck&Neck le han pasado factura. Acuerdos con proveedores, reducción de costes (la empresa aplicó un expediente de regulación temporal de empleo) y cierre de tiendas y renegociación de alquileres marcaron el último ejercicio, en el que la empresa no pudo optar a créditos avalados por el Instituto de Crédito Oficial (ICO).

Gracias al apoyo de la familia propietaria, Neck&Neck ha llegado a un acuerdo con la banca acreedora para renegociar su deuda, un movimiento con el que ha logrado aire. A cierre de 2018, la deuda con entidades de crédito de la sociedad Neck Child se situaba en 11,51 millones de euros. La empresa finalizó 2020 en números rojos.

Neck&Neck ha logrado refinanciar su deuda gracias al apoyo de la familia fundadora

“La colección de primavera-verano 2021 debía ser la del relanzamiento: ¡incluso teníamos plaza para Pitti Bimbo! -recuerda San Miguel-; ahora posponemos todos los planes un año, porque la pandemia nos ha obligado a pensar en el corto plazo”. Durante los últimos años, la empresa ha renovado todo su equipo de diseño (formado por siete personas, teniendo en cuenta patronaje y compras) para relanzar su producto, algo que se acelera con el cambio de hábitos que ha provocado la pandemia. “Vamos a algo menos formal, pero sin convertirnos en chandaleros y perder nuestra esencia”, señala San Miguel.

Neck&Neck ha construido su colección sobre sus prendas más vendidas, producto de recurrencia sobre el que se anclan ocho pequeñas colecciones con artículos más moda. “Hay compañías de moda que se convierten en rentables porque son capaces de detectar sus básicos, que son el elemento fundamental para poder vender a precios completo y tener poco stock sobrante”, reflexiona el ejecutivo.

Los productos básicos tienen precios más bajos que la media de Neck&Neck, que se sitúa en unos 35 euros. “Nos encontramos ante un consumidor tremendamente sensible al precio; ¿pensar en subirlos ahora mismo? En absoluto”, afirma San Miguel.

Este cambio en la estructura permite evolucionar la política de compras hacia una reducción de volúmenes. “En la colección de este verano, hemos cambiado la manera de comprar por necesidades financieras y en lugar de una gran compra las hemos hecho faseadas, lo que reduce la inversión y eleva la capacidad de reacción -explica San Miguel-; no hemos inventado nada, es el modelo de los grandes grupos y es hacia dónde queremos ir”.

En un año, la empresa ha reducido más de la mitad su red de distribución en el mercado español

Canales de distribución

Más allá del Erte, la principal vía de reducción de costes en el ejercicio 2020 ha sido el ajuste de la red de tiendas. A cierre de 2019, la compañía contaba con 128 puntos de venta en el mercado español y a comienzos de 2021 la red de tiendas está formada por veinte establecimientos monomarca y 37 corners en El Corte Inglés.

En un año, la empresa ha reducido más de la mitad su red de distribución en el mercado español. “Ha habido una reducción de tiendas por costes y por estrategia: ahora la capilaridad te la da el canal online y optamos por cubrir el territorio con El Corte Inglés”, reflexiona San Miguel.

A cierre de 2019, el 79% de las ventas de la empresa procedieron del canal físico y el 21% restante, del online. En 2020, el peso del negocio digital se ha elevado hasta el 29%.

El directivo, que admite que aún queda un “pequeño reajuste” de la red de tiendas, señala que el modelo de distribución de la empresa se basa ahora en la tienda online como “columna vertebral”, alrededor de la cual se pueden abrir tiendas. “Tener muchas tiendas ya no es importante”, señala San Miguel, que asegura que el nuevo modelo es “totalmente exportable”.

Pese a esta mirada internacional, Neck&Neck pospone sus planes de expansión. “La prioridad es España, primero asentemos la empresa y el modelo y luego ya saldremos”, afirma el ejecutivo. La compañía opera en China, México, Uruguay, Guatemala, Italia y Portugal, si bien ha cerrado sus puntos de venta en Oriente Próximo tras romper con su franquiciado.

El creciente peso del canal online obliga también a la compañía a redefinir su estructura logística. Hasta ahora, la compañía centraliza esta actividad en su sede, ubicada en Madrid, pero actualmente se encuentra “evaluando externalizar toda la logística”.

“Ahora mismo, mezclar dos problemas probablemente generaría un problema mayor”, reflexiona Javier García San Miguel

Crecimiento

“2021 será todavía un año de aguantar”, se lamenta San Miguel, que agrega que “todo lo que teníamos preparado para los próximos meses verá la luz en 2022”, aunque prefiere no realizar previsiones por la evolución de la pandemia.

A lo largo de los últimos meses, gigantes internacionales del sector como Petit Bateau o Sergent Major han abandonado el mercado español, lo que, según el ejecutivo, “puede generar oportunidades”. “Los que sean capaces de redefinir su modelo y su funcionamiento tendrán una oportunidad, porque está claro que el futuro va a ser diferente”, afirma.

Las tan esperadas operaciones corporativas en el mercado español de la moda infantil deberán, a juicio de San Miguel, esperar. “Ahora mismo, mezclar dos problemas probablemente generaría un problema mayor”, reflexiona.

Neck&Neck nació en los años noventa de la mano de unos amigos de la familia Zamácola, procedente de Pamplona, pero afincada en Marbella. En sus inicios, la compañía estaba especializada en ropa de mujer, aunque también contaba productos para niños dentro de su oferta. Finalmente, debido a la demanda la empresa evolucionó hasta colocarse únicamente en el sector infantil.

 La primera tienda del grupo subió la persiana en Pamplona en 1993. Poco después, la familia fundadora vendió su parte a los Zamácola, que ya contaban con el 50% de las acciones de la empresa, y pasaron a tomar el control de Neck&Neck. Actualmente, la cúpula de Neck&Neck está compuesta por Eduardo Zamácola, miembro de la segunda generación de la familia, y Javier García San Miguel, que se incorporó en junio de 2017.