Carlos Soler-Duffo (Tous): “Liderar no es dirigir, pero los liderazgos necesitan dirección”

Carlos Soler-Duffo parece el hombre perfecto. Peinado al detalle y con el traje siempre impoluto, el ejecutivo dice que no es Superman. Ni quiere serlo. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas y MBA por Esade, Soler-Duffo (Barcelona, 1972) es consejero delegado de Tous desde 2019. Cuando fue nombrado como primer ejecutivo no era, ni mucho menos, nuevo en la empresa de joyería: llevaba en la compañía siete años como director comercial. Antes, fue director general adjunto de Marionnaud España y Portugal, director internacional comercial del Grupo AS Watson Luxury y director general de Punt Roma. Junto a Alba Tous, presidenta de la compañía, lidera una organización basada en Manresa (Barcelona) que define como un “ecosistema”.

 

 

Revista Modaes

Especial número 50

 

 

 

Pregunta: Dígame qué tiene de positivo y qué negativo la transparencia.

 

Respuesta: No se me ocurre nada negativo al pensar en transparencia. La transparencia está imponiéndose cada vez más y es netamente positiva para todos. Sin duda, no habría conversación si no hubiese una evolución en transparencia en las empresas, pero creo que ha evolucionado mucho. Nosotros, en nuestro sector, tenemos una empresa con mucha historia, con muchas cosas que contar y, además, la joyería es un sector siempre menos fácil de entender para el consumidor. En nuestro caso, la transparencia incluso la estamos viendo como una oportunidad para nuestra historia y para nuestra actividad. En la joyería siempre fueron importantes los materiales y explicarlos bien, algo que en otras industrias, quizás, se está viendo como una obligación. La palabra transparencia está ya en la conversación social y se está produciendo un incremento por parte de las empresas y por parte de la sociedad, tanto en ofrecer como en demandar.

 

 

P: ¿La demanda de transparencia es de todas las generaciones o sólo de las más jóvenes?

 

R: Todas las generaciones viven una misma realidad con sus perspectivas y con sus ángulos. Posiblemente es diferente la rotundidad con que lo piden. Mi generación quizás está viendo que es importante ser transparente, mientras mis hijos no han visto otra cosa. Todo lo que huela a que estás contando medias verdades lo van a censurar.

 

 

P: ¿La transparencia emana del compliance?

 

R: Son dos conceptos que hay que distinguir. Compliance no es una palabra obvia para la calle, así como transparencia sí que lo es. Las personas no hablamos de tener que ser compliance, las empresas, sí.

 

 

P: ¿Todas las empresas están preparadas para la transparencia que requiere el momento actual?

 

R: Hay sectores, supongo, sin ser yo experto en el sector farmacéutico o en alimentación, que tienen unas connotaciones mucho más serias en la vida de las personas y, por tanto, han tenido quizás que adelantarse a cumplimientos más estrictos. En moda no ha sido así y, por tanto, el sector está menos maduro en ese sentido. De todos modos, y lo hemos visto muchas veces, hay péndulos en la vida y, a veces, para que algo avance hay que llevarlo al extremo y luego volver al punto medio. En la parte de obligación y de regulación, sería absurdo que en esta conversación no estuviésemos de acuerdo en lo que se ha avanzado en los últimos diez o quince años en Europa, en Estados Unidos. Hay una parte de la administración que fuerza un poco al principio y, por tanto, los sectores y empresas que no estaban desarrollados lo están sufriendo ahora, cuando otros ya lo hicieron antes. En el camino hacia la madurez puede haber un poco de incomodidad. Por ejemplo, en joyería hace años estamos sometidos a más control, estamos más maduros.

 

 

 

“Nos hemos acostumbrado a la incertidumbre y ahora forma parte del paisaje”

 

 

 

P: ¿Cómo ha adaptado Tous su estructura para responder a los requerimientos del compliance?

 

R: Es un asunto muy amplio. Me atrevería a decir que, para una empresa de nuestro tamaño, familiar (profesionalizada, por supuesto), que va cubriendo fases de su evolución, desde hace bastante tiempo tenemos un grado muy elevado de madurez en el territorio de compliance. Nuestro departamento de asesoría jurídica ha sido muy diligente en compliance y lo ha sido de manera un poco anticipada. No somos una multinacional enorme, no tenemos el grado de elevadores en todos los temas que si tuviésemos diez veces nuestro tamaño. Hemos avanzado mucho y vamos a seguir avanzando, tanto en equipo como en herramientas y, sobre todo, en compromiso.

 

 

P: ¿Dar cumplimiento al compliance ralentiza la toma de decisiones?

 

R: Diría que no, pero en un contexto en que nosotros tampoco nos sentimos que haya que ir tan rápido. La joyería no es como la moda, que tiene un ritmo frenético: nosotros no estamos en eso, para nosotros es más la calidad que la velocidad. Puede ser que, si pensamos en compliance aplicado a buen gobierno, el famoso vístete despacio que tengo prisa ayude, es decir, la decisión tomada bien reflexionada, bien consensuada, posiblemente es la buena. A veces tomas una decisión rápido y cuando estás al 80% del objetivo te encuentras con obstáculos y te das cuenta de que la decisión no era del todo fundada. A priori, diría que hoy en día los procesos de compliance están instalados en la normalidad de las empresas y se adapta al ritmo. Las compañías se han acostumbrado a trabajar de una manera y lo han integrado al ritmo, aunque es cierto que las primeras personas que deben implantar estos procesos, que deben hacer este primer esfuerzo regulatorio, sí que sufren un cierto impacto en el primer momento.

 

 

P: ¿Qué importancia tiene el CEO en una empresa de moda?

 

R: Querría evitar una respuesta individualista, pero creo que la importancia del CEO siempre es grande, aunque, como pensamos en Tous, las compañías son ecosistemas. De todos modos, en momentos de cambio el liderazgo es necesario y alguien tiene que ejercerlo y los entes colectivos, las compañías, lo necesitan. La falta de liderazgo es malo, pero individualizarlo mucho es de la vieja escuela. Hoy en día, los liderazgos son mucho más colectivos y el rol del CEO es mucho más provocar que sucedan cosas que hacerlas. Por tanto, la importancia de un CEO hoy es, sin duda, menos individual que era antes. Ya no estamos en la época de Steve Jobs como gran líder, aunque siguen existiendo liderazgos individuales que hacen mucho ruido. De hecho, América sigue generando personajes de este tipo. Cuando tienes estas excepcionalidades, con líderes tan admirables, mejor aprovecharlos. Y, aunque sean liderazgos individuales, si Apple ha sobrevivido a Steve Jobs es que también hicieron cosas colectivas.

 

 

 

“La falta de liderazgo es mala, pero individualizarlo mucho es de la vieja escuela”

 

 

 

P: Al CEO se le asocia con gestión, no con producto. ¿Qué es más importante hoy: gestión o producto?

 

R: La respuesta obvia, y lo que creo de verdad, es que, y en Tous lo hemos vivido mucho, se trata de un binomio, un binomio indisoluble. En Tous no sabemos distinguir en nuestras conversaciones entre magia y proyecto empresarial. Es un reflejo del binomio de Rosa Oriol y Salvador Tous, con dos disciplinas muy complementarias, ocupándose uno de la gestión y otro del producto. En la empresa, todavía se percibe el 100% de esas dos almas, que suman en un proyecto común. Por ejemplo, en Tous decimos que somos joyeros, pero también retailers, también una marca con alma o una love brand. Vivimos de esos binomios y le diría que toda empresa de moda debe tenerla. El CEO, en cambio, debe buscar el ecosistema. Todos somos más fuertes en una cosa u otra, el ecosistema nos hace complementarios los unos a los otros. Al final, ese binomio tiene que ser la suma del talento colectivo, tiene que estar equilibrado, pero no lo vas a encontrar todo en cada uno de los individuos.

 

 

P: Cuando los fundadores desaparecen, ¿cómo se hace perdurar ese binomio?

 

R: Si hablamos de binomio, estamos hablando de dos figuras. Debemos entender que lo que hay que hacer perdurar es el equilibrio, pero un equilibrio no forzado de todos a la mitad. Cada talento equilibrado. Cada cosa que hacemos tiene que ser igual de rica en gestión que en magia. Debemos tener una sociedad, una compañía que tenga la capacidad de equilibrarse. Hay que comprender que esos binomios que surgen de manera natural hay que construirlos de manera colectiva.

 

 

P: ¿En qué decisiones de una empresa no debe entrar un CEO? ¿Hay que estar en todo?

 

R: Un CEO no tiene que entrar en muchísimas cosas, porque si tiene que entrar en todo, a partir de un cierto tamaño de compañía, va a ser muy complicado, ¿no cree? Lo esencial de un CEO es asegurar que haya una dirección que sea comprendida, que sea conocida, y que la compañía y los equipos la puedan enriquecer. Es tan sencillo y tan complejo como eso. Como persona, seas quien seas, no vas a poderlo todo, ni revisarlo todo, ni tú mismo enriquecerlo todo. Por tanto, lo más importante es que esa dirección sí que sea clara, porque si sólo es clara para algunas personas no va a funcionar. Y salvaguardarla, porque hay riesgos de desviarse, de ralentizarse. El rol del CEO es cada vez más de ayuda a la compañía, a quien esté necesitando para que pueda avanzar en lo suyo. Pero sin duda, a su pregunta de en qué no hay que estar, en cosas concretas, en muchísimas, muchas más que no, que sí. Al final, como todo en la vida, no te puedes perder lo esencial. El CEO debe ayudar a que sucedan las cosas, a salvar los obstáculos que surjan y, por supuesto, no pretender estar en todas las decisiones.

 

 

P: Entiendo que a usted el micromanagement no le gusta…

 

R: Le podría asegurar que no, pero ya sabe que esto lo tienen que decir otros. Pero creo que no. Como profesional, y ahora le hago una reflexión personal, ves que evolucionas en ese sentido. No es fácil no hacer micromanagement. A mayor responsabilidad tienes, más tendencia tienes a querer resolver las cosas. No es un acto de egoísmo, es un acto de responsabilidad, pero vas aprendiendo a no hacerlo porque no es bueno y porque es imposible hacerlo todo. Para el micromanagement no te da. Hay una evolución en la carrera profesional de cada uno en que esto lo aprendes. No viene de fábrica.

 

 

El consejero delegado de Tous sostiene que “perfiles muy distintos pueden tener ideas muy diferentes”, y eso “enriquece a las organizaciones”.

 

 

P: ¿Y es lo mismo dirigir que liderar?

 

R: No, yo diría que semánticamente es diferente. Hay momentos para cada cosa, pero la mayoría de momentos deberían ser para el liderazgo. Pero no significa que no haya que, a ratos, dirigir. Creo que, como le decía antes, los liderazgos son necesarios. Liderar no es lo mismo que dirigir, pero los liderazgos a ratos necesitan un poco de dirección. En momentos de cambio, hace falta dirección. Me gusta el cambio, me parece muy sano. Y me considero un promotor de cambios. Cuando quieres hacer cambios es cuando haces, a ratos, un poco más de dirección, porque a veces tú ya estás un paso por delante en la conversación y ese adelanto a veces lo tienes que suplir con un poquito de dirección en un momento determinado.

 

 

P: Entonces, ¿el momento actual es más de dirección que de liderazgo?

 

R: Diría que lo ha sido. En esencia es más importante liderar que dirigir. Si tuvieses que escoger sólo una, lidera. Porque dirigiendo vas a estar muy limitado. Hemos sufrido más cambios y más incertidumbre en los últimos años que ahora, que ya estamos instalados en esa incertidumbre. Nos hemos acostumbrado a la incertidumbre y ahora forma parte del paisaje.

 

 

P: Autoritas y potestas. ¿Cómo se consigue pasar del autoritas al potestas cuando eres nuevo en una compañía?

 

R: En esos ecosistemas que le decía antes, el autoritas no aplica. A día de hoy no es entendible y, por tanto, no es sano y no saldría bien. Es decir, que todo en la vida tiene pros y contras, pero ciertos estilos de liderazgo hoy en día han evolucionado mucho. No tanto ligado a si eres nuevo en la empresa o no, diría que de manera general.

 

 

P: Usted ha llegado dos veces como nuevo primer ejecutivo a una empresa. ¿Cómo deben ser los primeros cien días?

 

R: En Tous, en realidad, no llegué nuevo, porque cuando me nombraron ya estaba en la compañía, aunque es cierto que a veces sigo jugando la carta del nuevo, que cada vez me funciona menos…  Cuando llegas a una posición importante en una estructura te tienes que adaptar y ser el nuevo de la clase. En los inicios de una nueva etapa es muy importante equilibrar entre escuchar y orientar, decir, opinar… Hay grados de integración y de adaptación muy diferentes entre las personas. Es muy importante escuchar al principio, pero no confundir esa escucha con un ejercicio diplomático de no tener opinión de nada. Eso tampoco funciona. La verdadera integración es cuando hay mucha naturalidad y, a la vez que escuchas y entiendes, también aportas. Al final, hay que pensar que si te incorporas a una empresa es porque estaban necesitando esa posición, de manera que si no dices nada puedes generar impaciencia. Hay que equilibrar la escucha con la contribución.

 

 

P: Las dos empresas a las que ha llegado eran familiares. ¿Es más difícil siendo empresa familiar?

 

R: Esta es una pregunta clásica. Las empresas familiares tienen pros y contras. Nunca se puede decir que sea ni mejor ni peor, pero sin duda tiene muchas diferencias. Cuando hay un liderazgo familiar, un compromiso tan arraigado, se vive de manera diferente de una empresa llamada no familiar. No diría que es más difícil, pero lo que sí es cierto es que, antes hablábamos de Steve Jobs, de Rosa Oriol y Salvador Tous, las empresas familiares suelen tener ejemplos muy claros y visibles de liderazgos encarnados en personas que han impactado mucho. Y el reto está allí. Una buena respuesta a ese gran reto es, como decía al principio, asumirse como una pieza de un ecosistema. Querer igualar a estos grandes líderes a nivel individual lo desaconsejo.

 

 

P: Gap y H&M acaban de cambiar de primer ejecutivo. Los que estaban hasta ahora han ejecutado una reestructuración y ahora las empresas pasan al ataque. ¿Todos los CEOs valen para todos los momentos?

 

R: No tengo los detalles de estas compañías que menciona, pero creo que, evidentemente, si eres una persona exageradamente desequilibrada en tus virtudes y en tus carencias, posiblemente te conviene estar en entornos también extremos. Si sólo eres un guerrero, te conviene un entorno de guerra. Los ejecutivos, como esa parte del ecosistema, no tienen por qué ser tan extremos en algo y, por tanto, pueden estar acentuando esfuerzos en momentos de compañía diferentes. Pero sí que creo que hay que saber que hay momentos para todas las compañías.

 

 

P: En los momentos de cambio suele haber cambios de directivos…

 

R: Ahora, quizás, es consecuencia de todos los cambios que ha habido durante los últimos años.

 

 

P: ¿Cómo diría que tiene que ser el CEO hoy en día? ¿Un CEO debe ser un Superman?

 

R: Mi intuición me lleva a pensar que en absoluto debe ser un Superman. Evidentemente, si lo puede ser todo en la vida, si puede ser ese invisible por modestia, pero al mismo tiempo tener superpoderes, nunca vendrá mal, pero yo diría que, entendiendo un poco qué tipo de liderazgos se buscan, no se puede ser todo en la vida y si alguien pretende ser muy Superman y cree ser muy Superman posiblemente no facilitará ese ecosistema. Ahora bien, si puedes tener superpoderes, nadie los ha notado, has ayudado a todo el mundo y el mundo es mejor… si encuentra eso me lo cuenta, por favor.

 

 

P: Antes se decía que los mejores consejeros delegados eran ingenieros con un MBA. ¿Continúa siendo así?

 

R: El perfil ha cambiado mucho. En primer lugar, los liderazgos versus la dirección permiten perfiles mucho más soft. El liderazgo no tiene que ser el mejor en todo y quizás para dirigir y decir ya me ocupo yo, pues entonces necesitas ser el mejor. Hay una evolución, sin duda, de liderazgo versus dirección que hace que muchos más perfiles, menos hard puedan haberse impuesto en las posiciones más importantes. En segundo lugar, estamos en permanente aprendizaje, transformación de cosas, áreas de las compañías que ahora son claves y antes no lo eran. Por tanto, el perfil del director general de toda la vida, de ingeniero con máster, también ha ido cambiando.