Líos generacionales

El sector de la moda está en plena fase de ebullición después del largo letargo provocado por la crisis. Los resultados de 2015 han sido buenos, no sólo en ventas sino también en resultados, pero lo más importante es que se han reactivado planes de expansión y los inversores han focalizado de nuevo su interés en el sector en base a sus posibilidades de crecimiento. En el aspecto del personal, el empleo ha mejorado en 2015, aunque lo más destacable es la  creciente demanda de las empresas para cubrir puestos de trabajo a niveles de dirección y de responsables de áreas. Esta renovación es también de orden generacional ya que se buscan personas en general más jóvenes a las que antes desempeñaban estas funciones.

Este interés por rejuvenecer los directivos de las empresas de moda se sustenta en una serie de factores, entre los que destacamos los siguientes:

El convencimiento que los modelos de negocio está cambiando de manera acelerada, una materialización de esta tendencia es la explosión del ecommerce en sus diferentes variedades. También la progresiva digitalización de los procesos industriales y los servicios es un tema que está encima la mesa como lo demuestran las sesiones sobre este tema en el último Foro de Davos. En este campo, ¿Quién mejor para comprender el mundo digital que los “nativos digitales”, es decir los nacidos a partir de 1981, que comenzaron a jugar con la PlayStation y con los móviles de sus padres?

La innovación, en sus distintos aspectos, es un factor básico en el negocio de la moda y existe la percepción de que los directivos jóvenes pueden aportar más creatividad, nuevas ideas e impulsar las innovaciones. En este campo, los directivos de mayor edad siempre parecen más prudentes y menos propensos a los cambios.

Otro impulso al rejuvenecimiento de las cúpulas directivas viene derivado del mismo proceso que se da en la propiedad de muchas empresas familiares. En la actualidad, los fundadores, que crearon y engrandecieron la empresa, se hallan a punto de jubilarse y traspasar sus poderes a sus descendientes o a profesionales externos. La entrada de éstos, más jóvenes, impulsa la contratación de directivos de su misma edad con los que sea más fácil compartir visiones parecidas con respecto a la empresa, mientras que los que acompañaron a los fundadores en la fase inicial del negocio van siendo desplazados.

Amalgama generacional

En la práctica esta entrada de personal más joven ha provocado una amalgama de generaciones diferentes en el mundo del trabajo. En la actualidad, el 26% de todos los ocupados en España son baby boomers (nacidos entre 1945 y 1964), un 51% son de la generación X (1965-1981), un 23% de la Y o millennials (1982-2000) y pronto empezarán a llegar los miembros de la última generación, la Z.

Seguramente entre los directivos del sector de la moda puede darse una distribución muy parecida, con lo que podemos decir que las empresas se encuentran con tres generaciones diferentes entre sus empleados de alto nivel. Esta amalgama siempre se ha producido pero ahora preocupa más por el creciente distanciamiento de los valores, normas y comportamientos entre  generaciones, fruto de los acelerados cambios económicos, sociales y tecnológicos del actual siglo.

Si además tenemos presente la creciente internacionalización del personal, fruto de la expansión exterior de las empresas, y la necesaria y más justa presencia femenina en puestos de responsabilidad, añadimos otros elementos de variedad en esta amalgama.

El reto para las cúpulas directivas y equipos de RRHH es conseguir que las diferentes personalidades puedan actuar en común, potenciándose mutuamente, y generar una mayor eficiencia empresarial. En definitiva, un tema más en este importante campo que es el de detectar, captar, potenciar, aprovechar y retener el talento de las personas.