Operaciones: de centro de costes a estrella (discreta) del ‘rock and roll’

“Antes del Covid-19, el área de operaciones se miraba como un centro de costes”. Así comenzó su intervención Elena Izquierdo, socia de Monitor Deloitte experta en retail, en la última edición del ciclo de encuentros Modaes Thinking. Sin embargo, esta discreta área de las empresas ha pasado “del back al front” en los últimos años, al convertirse en una pieza clave en la solución de conflictos como el del Mar Rojo, el del Ever Given o la crisis de los aranceles. Los directores de operaciones se convierten, a su pesar, en las nuevas estrellas del rock and roll de la moda.

La semana pasada, un grupo de directores de operaciones y primeros ejecutivos de empresas españolas de moda se reunió en Madrid en una nueva edición de Modaes Thinking, organizado por Modaes de la mano del operador logístico Bleckmann. El papel de las operaciones en las empresas, los cambios en los polos de producción, los métodos de transporte y, sobre todo, la incertidumbre, fueron algunos de los asuntos que centraron el debate.

“Las operaciones han estado tradicionalmente en el back, pero tienen muchísima relación con el front, son la base de todo”, señaló David Fernández, director financiero y de supply chain de Scotta 1985. El ejecutivo destacó, sin embargo, la necesidad de que las operaciones queden en un segundo lugar de visibilidad: “si no se habla de nosotros es que no hay problemas”, dijo.

Para Álvaro Roca, fundador de Born Living Yoga, “en moda la estrella del rock and roll tiene que ser, obligatoriamente, el creativo, pero es fundamental que las operaciones estén aguantando detrás”.

“El papel de las operaciones ha evolucionado mucho en los últimos años, antes el único protagonista era el producto”, reflexionó Alberto Cebrián, director financiero y de operaciones en El Ganso, que apostó por fusionar estas dos áreas para “tener el gasto perfectamente controlado”. En su opinión, actualmente “el área de operaciones tiene tanta potencia de datos e información que necesariamente tiene más peso dentro de las empresas”.

Desde la paralización global a que llevó la pandemia, el área de operaciones ha estado, constantemente, en el ojo del huracán: primero buscando nuevas rutas de aprovisionamiento y transporte, después haciendo frente a caos como los del Mar Rojo y, en el último año, anticipando todos los posibles escenarios provocados por el cambio de política arancelaria de Estados Unidos. “Los platillos que maneja un director de operaciones son cada vez más numerosos: a los tradicionales de coste, calidad y servicio se han sumado otros como la flexibilidad, la seguridad o la sostenibilidad”, señaló Izquierdo.

En palabras de la experta de Deloitte, las empresas de moda trabajan hoy en tres grandes frentes. 

El primero, reforzar la resiliencia de la cadena de suministro, “ya no basta con tener un plan B: hay que anticiparse y reaccionar con agilidad ante cualquier imprevisto”. El segundo, integrar la sostenibilidad en la toma de decisiones de forma equilibrada y coherente con la identidad de cada marca. Y el tercero, seguir avanzando en digitalización, “pasando de digitalizar áreas a digitalizar procesos de extremo a extremo, y aprovechando la IA no solo para optimizar, sino para crear nuevas fuentes de valor”, dijo Izquierdo.

Para Sara Medrano, directora general de Alma en Pena desde 2023 (aunque previamente estuvo al frente de las operaciones de la empresa durante catorce años), la complejidad del área ha aumentado enormemente en la última década. “Tenemos muchos problemas de base y, además, la incertidumbre del consumidor final”, afirmó.

La dificultad de predecir el comportamiento del consumidor fue algo en lo que incidió ejecutivo de Scotta, en referencia a la complejidad de anticipar el stock. De hecho, Izquierdo destacó que esta es una de las cuestiones por las que la moda destaca en operaciones: “en alimentación, por ejemplo, las operaciones son infinitamente más fáciles, porque el concepto de stock no tiene tanto peso ni impacto en el P&L”.

“Los platillos que maneja un director de operaciones son cada vez más numerosos: a los tradicionales de coste, calidad y servicio se han sumado otros como la flexibilidad, la seguridad o la sostenibilidad”, señaló Elena Izquierdo, de Deloitte

“Hoy nos enfrentamos, por ejemplo, a cierto abuso por parte de las navieras, porque si antes un contenedor te costaba 2.000 euros hoy no baja de 4.000 euros”, afirmó Sara Medrano. El avión, que tradicionalmente ha tenido costes más elevados que el barco, se ha convertido en un método de transporte al alza en el sector, especialmente en momentos en los que las empresas han tenido que hacer frente a imprevistos.

“Estás obligado al avión para poder dar respuesta al consumidor y a los problemas que van surgiendo”, afirmó Medrano, a lo que María Zunzunegui, directora global de operaciones de Flabelus, agregó “la importancia de medir el coste de oportunidad” en decisiones en las que prima el tiempo y no tanto el precio.

Para David Fernández, “el transporte aéreo es fruto de la adaptación, en un sector en el que hacemos obsoleto el producto nosotros mismos”. Born Living Yoga está apostando por el transporte aéreo porque “empieza a no ser tan caro respecto al marítimo”, mientras Cebrián destacó la necesidad de contar con “un medio de transporte fiable porque el barco hoy en día es un entorno de incertidumbre total”.

“Nosotros fabricamos un 40% en cercanía y, el resto, lo movemos en barco -detalló Juan Jurado, director de operaciones de Silbon-; hay un problema de concienciación del cliente, porque podemos decir que somos la empresa más sostenible del mundo, pero si el cliente lo quiere ahora se rompe todo el trabajo previo”.

Los cambios en la relevancia de los diferentes polos productivos fue otra de las cuestiones que se abordó en el encuentro. El fundador de Born Living Yoga y José Kalu, consejero delegado de Niza, por ejemplo, destacaron la imposibilidad de producir en España, por cuestiones técnicas el primero y de precio el segundo. “Hemos vendido Dolores Promeses porque parte de su ADN era el made in Spain y a nosotros los números no nos salían”, dijo Kalu.

Para el ejecutivo de Scotta, es necesario “buscar el equilibrio”, mientras Juan Jurado, director de operaciones y socio de Silbon, y María Zunzunegui, directora global de operaciones de Flabelus, pusieron en valor la producción en España que realizan ambas marcas. “Este es un ejemplo de cómo las operaciones pueden ser una fuente de generación de valor, y no sólo un centro de costes”, destacó la experta de Deloitte. “Si aguanta el margen y tienes rotación tienes que apostar por el made in Spain”, destacó Cebrián.

Un continuo salto de obstáculos a toda velocidad marca hoy a las áreas de operaciones. “Producto pide cada vez más velocidad -dijo Medrano-; operaciones hoy es todo: se ha convertido en una carrera de relevos para que todo salga, pero el más penalizado siempre es el almacén”.

“Estamos en un momento en que cada país protege lo suyo: cada vez hay más barreras, más costes… es muy complicado tener toda la información de los cambios y estar al día”, lamentó la ejecutiva de Flabelus en referencia a los cambios en la política arancelaria internacional.

“En estos momentos, los aranceles son uno de los grandes retos y de las grandes dudas que tienen la mayoría de las empresas -señaló Fernando Sainz, de Bleckmann-; esta incertidumbre lo único que genera es incertidumbre”. “Si esto sigue con este espiral de cambios, puede ser muy contraproducente para la industria de la moda, sobre todo para los que viven en un entorno global, porque los márgenes no dan para tanto y alguien tiene que pagar todos estos aranceles”, agregó.

“Mientas compense producir en Asia, el status quo se mantendrá -reflexionó David Fernández sobre cambios en la producción-; pero lo cierto es que antes había cierta seguridad jurídica en los diferentes países que hoy ya no existen”. “Por eso hacen falta cadenas flexibles y preparadas”, concluyó.