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Robert Antoshak (Textile Projects): “La pandemia ha demostrado que el modelo del ‘sourcing’ fallaba”

Antoshak es actualmente director general de Olah, una consultora de denim y cuenta con una trayectoria de más de treinta años vinculada al aprovisionamiento en el sector de la moda. 

C. Juárez

28 mar 2022 - 04:54

Redefinir el sourcing tras la pandemia se ha convertido en unos de los principales retos de la industria de la moda ante la urgencia de la sostenibilidad y la necesidad de diversificar riesgos y tejer relaciones más sólidas con los proveedores. En este nuevo Insight, patrocinado por Lectra, Modaes.es repasa las claves de la cadena de aprovisionamiento de la moda a escala global y aborda la situación de los principales hubs de producción del sector y las materias primas.

 

 

Robert Antoshak cuenta con más de treinta años de experiencia en el aprovisionamiento de moda. El experto, que ha ocupado cargos en Fiber Economics Bureau, American Fiber Manufacturers Asocciacion y American Textile Manufactures, en la consultora de denim Olah, es fundador de la consultora de Textile Projects. Antoshak, que sostiene que el coronavirus ha descubierto los fallos en la cadena de suministro del sector de la moda, asegura también la prioridad para el sector es diversificar su sourcing y demostrar que es sostenible.

 

 

 

 

 

Pregunta: ¿Ha sido el coronavirus un punto de inflexión para la cadena de suministro?


Respuesta: Sin duda. El estallido de la pandemia ha hecho que las compañías se dieran cuenta de que tienen que diversificar su sourcing, y a los proveedores también les ha demostrado que tienen que agilizar su proceso de transformación. Sin duda ha sido un punto de inflexión.

 

 

P.: ¿Será el coronavirus un antes y un después en el aprovisionamiento como lo fue el Rana Plaza?


R.: Es diferente. Lo que estamos viendo es que las marcas tratan de diversificar sus opciones de aprovisionamiento a lo largo de toda la cadena de valor. Quizás hay oportunidades que funcionan mejor según el mercado al que pertenezcas. Por ejemplo, para las compañías europeas el aprovisionamiento en el norte de África es una oportunidad, mientras que para las empresas estadounidenses la oportunidad está en Latinoamérica. La cuestión es que las compañías están diversificando ya su aprovisionamiento y, cada vez más, China irá perdiendo terrero.

 

 

P.: ¿La relocalización es posible?


R.: Lo estamos viendo ya. En Estados Unidos, los datos muestran que México está ganando cada vez más cuota en la producción de denim. Antes de la pandemia, las empresas iban a China a aprovisionarse, y ahora ya no tanto. Y, si van a Asia, es a otros países. La participación de otras regiones en el aprovisionamiento global de la industria de la moda se está intensificando. Ahí está el movimiento del sourcing.

 

 

 

 

P.: Si fuera una compañía española de moda, ¿dónde se aprovisionaría?

R.: Lo haría en todas partes y así cubriría mis espaldas. No pondría todos los huevos en una misma cesta, diversificaría en mi aprovisionamiento, aunque gran parte de él lo haría en cercanía.

 

 

P.: ¿Deben tener las compañías de moda menos proveedores?


R.: Sí. El gran reto de los operadores de moda es asegurarse de tener proveedores sólidos, y deberían trabajar en ello. Durante muchos años se han acostumbrado a abastecerse en un área concreta y con un número muy reducido de proveedores. El reto ahora es trabajar para encontrar nuevos proveedores en diferentes geografías.

 

 

P.: ¿Debería trabajar la moda en tener socios y no sólo proveedores?


R.: Cien por cien. La moda no puede tratar a sus proveedores como lo hizo al principio de la pandemia, cancelando pedidos. Eso no es trabajo en equipo ni tener una relación de colaboración. Eso fue explotación. Lo que tienen que hacer las empresas de moda es darse cuenta de que sienten que controlan la cadena de suministro, pero al final es ella la que les controla. Todos los barcos no pueden llegar al mismo puerto, y por eso es fundamental que diversifiquen y se asocien con otros proveedores, porque así también se acercan más al consumidor. Se trata de gestionar riesgos.

 

 

P.: ¿Los costes continuarán siendo el principal driver?


R.: Sí, y además estamos ahora en plena subida de costes, y continuará subiendo. Lo que hemos notado ahora es que los precios del algodón han comenzado a bajar, y cuando esto sucede es señal de dos cosas: la primera, que hay mucho algodón disponible, por lo que la segunda señal es que la demanda se está debilitando. El precio de las materias primas significa mucho.

 

 

 

 

P.: ¿Hay alguna manera de controlar esa inflación?


R.: Los gobiernos tienen que controlar más la inflación, y lo están haciendo. Después de mucho tiempo ignorándola, el Banco Europeo está trabajando para controlarla, mientras que la Reserva Federal también está poniendo en marcha políticas más agresivas. La inflación galopante a la larga perjudica a todos. Esa inflación tiene mucho que ver con la pandemia, además del incremento del consumo después de salir del confinamiento.

 

 

P.: ¿Cómo afectará la guerra en Ucrania al sourcing?


R.: La guerra tendrá un impacto en la cadena de suministro, no porque Rusia y Ucrania sean grandes mercados para la moda, sino porque el conflicto genera miedo. Sin embargo, pienso que mientras más se resistan los ucranianos, peor será para Putin. Si esto sucede, creo que tendrá un efecto de calma en los mercados, irónicamente.

 

 

P.: En el ámbito de la sostenibilidad, ¿qué países lo están haciendo mejor?


R.: La sostenibilidad se ha puesto a un lado ahora mismo debido a la guerra, porque no es una prioridad. Sin embargo, la sostenibilidad tiene que ser algo que hay que hacer, no sólo de lo que hay que hablar. Muchas marcas esperan a que su negocio les vaya bien para ser más sostenibles, porque claro, qué más da que seas sostenible o no si estás en bancarrota.

 

 

P.: ¿Será posible llegar a tener una industria 100% sostenible?


R.: Sí, y no es cuestionable. La sostenibilidad es algo crítico a largo plazo y para la supervivencia del sector de la moda. Además, los consumidores lo quieren, lo exigen y quieren verlo, pero sobre todo quieren entender lo que significa la palabra sostenibilidad. Los consumidores sólo tienen una idea de lo que significa, pero cuando les preguntas directamente, no saben responder.  

 

 

 

 

P.: ¿Y qué significa ser sostenible?


R.: La sostenibilidad no es sólo cuestión del medio ambiente, sino también en el ámbito laboral, la manera en la que te relacionas con tus proveedores, y la manera en la que opera como empresa. Es importante para las marcas trabajar en esta prioridad. Tenemos que ser sostenibles, porque el sector ha sido muy dañino hasta ahora.

 

 

P.: ¿Falta legislación?


R.: Sí, debería haberla para proporcionar más orientación. Ahora mismo, la industria de la moda tiene mil iniciativas diferentes relacionadas con la sostenibilidad y poner en común todos esos programas es como estar en una sala llena de gente, no puedes oír nada. Hay mucho ruido, muchas voces, pero ninguna dominante. Los gobiernos tienen que ser esa voz a la que se les escucha para definir las reglas, pero tienen que aprender a diferenciar entre definir sostenibilidad y transparencia.

 

 

P.: ¿Cómo tendría que cambiar el sourcing para ser más sostenible?


R.: Primero, las cadenas deberían ser más cortas. Es lógico, porque así se desperdicia menos. Que una prenda tenga que pasar por cinco países antes de que el consumidor se la ponga me parece algo absurdo e innecesario. Trabajar en cercanía es más sostenible, y no necesariamente más caro.

 

 

P.: ¿Irá la moda hacia una industria más vertical?


R.: Sí, y ya lo estamos viendo. Las marcas quieren controlar sus cadenas de suministro, las materias primas y todas las operaciones. Por eso ahora vemos cada vez más empresas de ropa que invierten en operaciones textiles o que compran directamente el algodón en los campos de cultivo.

 

 

 

 

P.: ¿Está el sector preparado para ello?


R.: Parte de la industria, sí. El problema es que tendemos a continuar haciendo las cosas y gestionando los recursos como se hacían antes, sin ningún cambio. Pero los que trabajan de forma sabia ya están haciendo el cambio, y controlan mejor su cadena. Además, ser una empresa vertical también beneficia en cuestión de sostenibilidad, porque puedes explicar cómo se ha hecho el producto.

 

 

P.: ¿Cómo cambiará el mapa del aprovisionamiento en los próximos años?

R.: Una vez superada la pandemia y la guerra, la industria de la moda se mantendrá enfocada en crecer y diversificar sus proveedores en distintas zonas geográficas.

 

 

P.: ¿Qué ha aprendido la industria de la moda tras la pandemia?


R.: Sobre todo, ha aprendido lo arriesgado que es tener sus cadenas de suministro tan lejos. Era predecible que debido a esa lejanía todos los procesos sufrieran interrupciones, aunque no creo que las empresas se hubieran dado cuenta si no hubiera estallado la pandemia. Se ha demostrado que el modelo fallaba, y esa ha sido la lección más importante.

 


P.: ¿Qué cambio es más urgente?


R.: Que las marcas aprendan a mitigar el riesgo y no tener expuesta su cadena, sino acudir a diferentes fuentes. Tienen que adoptar esa estrategia de cobertura. La otra gran prioridad es demostrar que la industria de la moda es sostenible.