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03 Mar 202114:38

Rana Plaza, cinco años después: del ‘far west’ del ‘sourcing’ a tantear la negociación colectiva

Desde el 24 de abril de 2013, el textil en Bangladesh está en el punto de mira. Desde entonces hasta hoy, se ha invertido en seguridad, pero aún queda recorrido en cuestiones de derechos laborales y condiciones salariales.
23 Abr 2018 — 04:00
S. Riera
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Rana Plaza, cinco años después: del ‘far west’ del ‘sourcing’ a tantear la negociación colectiva

 

Punto de inflexión. La tragedia del Rana Plaza del 24 de abril de 2013 es una efeméride a la que la industria quiere pasar página, pero ha supuesto un antes y un después en las políticas de aprovisionamiento de los gigantes de la moda. Se ha pasado de un periodo en el que todo valía por un buen precio a una nueva era que busca estabilidad. Desde la gran distribución se habla de grandes avances, pero desde sectores sociales las mejoras se califican de “moderadas”. En todo caso, la catástrofe sirvió para abrir nuevos espacios de diálogo entre marcas internacionales, fábricas, administraciones locales, sindicatos y ONGs, hasta entonces inexistentes.

 

El pilar de este cambio fue la creación de un órgano sin precedentes, el Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh. Por primera vez en la historia económica, más de 220 grupos internacionales fueron de la mano junto a dos federaciones sindicales globales y varias locales, el Gobierno del país y distintas ONGs en diseñar una hoja de ruta para evitar una nueva tragedia en la industria textil del país. Después de cinco años de inspecciones, reparaciones y cierres de fábricas, Bangladesh es ahora el lugar más seguro en el que confeccionar. El siguiente paso, con la prolongación del acuerdo hasta 2021 es extender su ámbito de acción a otros sectores industriales y parametrizar el sistema de inspección para ceder el relevo al Ejecutivo del país.

 

 

 

 

Rana Plaza simboliza una manera de hacer las cosas propias del boom de la globalización industrial, a la caza de los mejores costes productivos. El precio por el precio derivó la producción de China a Bangladesh, que en muy pocos años se erigió como el nuevo polo para la producción low cost de prendas básicas. El país asiático también tenía a su favor estar dentro del sistema GSP con la Unión Europea, que le beneficiaba con aranceles cero en muchas de las categorías textiles. Antes de esta catástrofe, el país ya había vivido otras, como Tazreen, en la que fallecieron un centenar de trabajadores, y había vivido manifestaciones y otros episodios de tensión y confrontación para exigir salarios más elevados.

 

 

Nueva era en el aprovisionamiento

Pero desde entonces Bangladesh está en el punto de mira de todo el mundo, de los gobiernos en Europa y Estados Unidos, sus principales mercados, pero también de la prensa y de los consumidores. Cinco años después de firmarse el acuerdo, se han establecido unos estándares para todas las factorías, las que ya están en funcionamiento y las nuevas que abren.

 

Al final,  los grupos internacionales de moda se benefician de cadenas más seguras y eficientes. “Las condiciones del mercado y del país han mejorado mucho en los últimos cinco años y las estrategias de sourcing se han ido adaptando”, asegura la directora de responsabilidad social corporativa de Grupo Cortefiel (ahora Tendam), Ana Fombella, quien afirma que Bangladesh ahora “es más estable”.

Por otro lado, el precio por el precio ha dejado de ser un factor decisivo en las políticas de sourcing de los gigantes de la moda. La aceleración del fast fashion ha reordenado de nuevo el mapa del aprovisionamiento porque el factor tiempo ha empezado a ganar la batalla al del coste. La nueva apuesta por la proximidad también viene espoleada por malas experiencias comerciales en Asia, por relaciones que no han terminado de fraguar y una falta de comunicación con los intermediarios.

 

El factor tiempo ha desbancado en muchas ocasiones al del precio a la hora de planificar el aprovisionamiento

 

En los últimos años, las compañías, especialmente del sector de retail y consumo, se han centrado en incorporar criterios de gestión sostenible y responsable en su cadena de suministro con el objetivo de aminorar riesgos y de evitar casos como el de Rana Plaza”, asegura Pablo Bascones, director de sostenibilidad, RSC y cambio climático en la consultora PwC. En este sentido, el experto subraya que la responsabilidad social es buena para la reputación o, en su caso, para mejorarla, pero bien enfocada puede ayudar a gestionar riesgos, a generar oportunidades e ingresos, a mejorar el goodwill y a reducir costes, entre otros.

 

“Por otro lado, inversores, consumidores y otros grupos de interés cada vez demandan más una gestión responsable y toman decisiones de inversión o de compra basadas en criterios de sostenibilidad, no sólo en criterios financieros, de calidad del producto o de posicionamiento de mercado”, apunta Bascones.

 

El directivo de PwC afirma también que en el aprovisionamiento de las empresas de retail todavía hay mucho que mejorar y la tecnología va a generar un cambio importante en la forma de evaluar los riesgos. “Por ejemplo, la tecnología blockchain va a permitir saber dónde y en qué condiciones se ha producido una prenda, de dónde proviene la materia prima y cómo se ha confeccionado o cuánto se pagó por su producción”, señala.

 

“La tecnología ‘blockchain’ va a permitir saber dónde y en qué condiciones se ha producido una prenda”, según Pablo Bascones

 

Gema Gómez, fundadora de Slow Fashion Next, asegura que en estos últimos cambios el interés por la sostenibilidad en la cadena de suministro se ha disparado. “No hay color entre lo que se informa hoy al respecto y lo que se informaba hace siete años, cuando puse en marcha Slow Fashion Next”, asegura la experta. Según Gómez, ahora debería ser el momento de hacer obligatorio en la industria textil no poder trabajar con fábricas que no cumplieran unos mínimos requisitos en seguridad, en salarios, condiciones y derechos laborales. “Par ello debe haber una voluntad política, pero también empresarial, de hacer mejor las cosas aunque se renuncie a los márgenes”, señala Gómez.

 

Desde la ONG Clean Clothes, Eva Kreisler, coordinadora de la Campaña Ropa Limpia, explica que el Accord fue un paso realmente importante, pero recuerda que si se hubiera hecho antes no habría llegado a pasar nunca. En la misma línea que Gómez, Kreisler asegura que las compañías deberían integrar esta hoja de ruta en sus políticas y prácticas y extenderla a otros países.

 

Transparencia y negociación colectiva

Hay grupos de moda que han ido avanzando en transparencia y otros que lo están haciendo deprisa y corriendo. Los expertos coinciden: tarde o temprano hacer público el listado de proveedores será en nuevo normal de todas las empresas. Gómez y Kreisler coinciden también en que se ha avanzado en seguridad, pero todavía queda recorrido en transparencia y negociación colectiva.

 

Ahora, coincidiendo con la efeméride del Rana Plaza, la plataforma Fashion Revolution presentará la actualización de su índice de transparencia en el que analiza en qué fase se encuentra cada empresa. En el del año pasado, el ránking lo encabezaba la gran distribución mientras a la cola se situaban los gigantes del lujo. “Las empresas deben mejorar en transparencia, pero muchas veces son ellas mismas las que no lo tienen controladoporque muchos de sus proveedores contratan otras fábricas que, a su vez, subcontratan y se hace difícil de rastrear”, asegura la fundadora de Slow Fashion Next.

 

Según Gema Gómez, las empresas no siempre tienen controladas sus cadenas de aprovisionamiento para poder hacerlas públicas

 

Por otro lado, el conflicto social en Bangladesh persiste. Kreisler explica que, en las últimas semanas, las zonas industriales del país han vuelto a vivir manifestaciones, parones en la producción, detención de líderes sindicales y despidos en las fábricas por el alza del salario mínimo que el Gobierno del país se comprometió a pactar. La activista subraya que justo después del accidente del Rana Plaza, el sueldo mínimo se elevó hasta 5.300 takas (50,15 euros), pero que el coste de la vida ha subido desde entonces.

 

No obstante, las relaciones entre trabajadores y empresarios dentro de las fábricas han empezado a cambiar. Lejos ha quedado también la época en que se cerraban puertas y ventanas de las factorías a cal y canto para que los empleados no pudieran salir o las amenazas para trabajar más allá del horario pactado. La creación de los comités en los centros de trabajo de empresa y empleados para supervisar la seguridad y las reparaciones ha extendido en muchos casos su labor hacia otras cuestiones relacionadas con las condiciones laborales. No se alcanza aún la negociación colectiva, pero se está avanzando en este sentido.

 

Por último, en 2015 se puso en marcha en Camboya la plataforma ACT (siglas de acción, colaboración y transformación) con grandes grupos de distribución de moda, representantes industriales y sindicales para avanzar en la negociación colectiva. Desde entonces, la plataforma ha ido ampliándose a otros países, entre ellos Bangladesh. Inditex, H&M, Primark, Esprit, C&A, Asos o Next son algunos de los quince grandes grupos de moda que participan.

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