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Juan Tugores (UB): “Que un mundo peor es posible ya no es sólo un temor, es una evidencia”

El catedrático de Economía en la Universidad de Barcelona recurre varias veces a la historia (de la antigua Grecia a la Segunda Guerra Mundial) para dar lecciones sobre cómo salir de este entorno.

Iria P. Gestal

19 abr 2022 - 04:58

Juan Tugores (UB): “Que un mundo peor es posible ya no es sólo un temor, es una evidencia”

 

 

Juan Tugores comienza a dar doctrina incluso antes de que la grabadora esté encendida. Sobre su mesa, que golpea para enfatizar el discurso, descansa un libro que acaba de recoger de la biblioteca: lo firma David Ricardo y data de finales del siglo XIX. En él, asegura, están muchas de las claves que hoy vuelven a estar de actualidad en lo referente a la globalización y el libre comercio. Durante la entrevista, Tugores, catedrático de Economía en la Universidad de Barcelona, recurre varias veces a la historia (de la antigua Grecia a la Segunda Guerra Mundial) para dar lecciones sobre cómo salir de este entorno marcado por la sucesión de cisnes negros, el enfrentamiento y ahora también la inflación. Respecto al futuro, se muestra optimista: “la historia no está escrita, nos da a elegir”.

 

 

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Pregunta: ¿El mundo se ha vuelto loco?

 

Respuesta: Ya vivimos otro momento similar en la historia y fue la Primera Guerra Mundial y los tres años siguientes, cuando coincidieron conflictos bélicos, pandemia y una hiperinflación en el centro de Europa mucho peor de la que tenemos ahora. Si busca en la historia, casi todo lo que tenemos que nos parece sorprendente ha pasado ya antes.

 

 

P.: ¿Qué lecciones se pueden sacar de aquella época?

 

R.: Mi principal lección es que las cosas se hicieron muy mal, porque en vez de encontrar soluciones pactadas y por consenso, el Tratado de Versalles, que en teoría tenía que poner fin a la Primera Guerra Mundial y articular una ruta de paz y prosperidad, fue todo lo contrario: una venganza. Dominaron los halcones, los duros, en cada bando negociador, y el resultado fue que diez minutos más tarde teníamos una gran depresión y veinte minutos más tarde, la Segunda Guerra Mundial. En cambio, después de la Segunda Guerra Mundial, que también fue otro conflicto importante que amenazaba con inflación, se hicieron las cosas mejor. Por tanto, la doctrina que estoy predicando ahora es que, para esta trilogía de crisis financiera, más pandemia, más guerra, tenemos que decidir si cogemos el modelo equivocado, del final de la Primera Guerra Mundial, y la volvemos a cagar, o cogemos el modelo más sensato de después de la Segunda Guerra Mundial y estabilizamos un poco la situación. La historia no está escrita, la historia nos da a elegir.

 

 

P.: ¿Cómo se aterriza eso a la situación actual?

 

R.: La principal diferencia es que después de la Primera Guerra Mundial, a la hora de negociar cómo afrontamos el futuro, en las partes que negociaban dominaron los duros. En cambio, después de Bretton Woods, los duros intentaron dominar, pero en cada bando, los moderados contuvieron a los suyos. Alguien dijo “no repitamos los errores de Versalles”. Por tanto, en Bretton Woods, los moderados dominaron y consensuaron. En Versalles dominaron los duros y nos hundieron.

 

 

 

 

P.: ¿Hay hoy buenos líderes para salir de esta?

 

R.: No. La esperanza es que los chinos, aunque el actual presidente de China sea en principio del sector duro, tienen una estrategia a medio y largo plazo. Así que espero que sean más prudentes. China evidentemente quiere ser líder mundial, pero tiene una estratégica de hacerlo por la vía económica y tecnológica que le va funcionando muy bien, sin prisas, con la paciencia oriental, y esperemos que continúe por esta vía sin caer en los cantos de sirena del chalado este que quiere restablecer el imperio de los zares.

 

 

P.: ¿El hecho de no ser una democracia le favorece en ese pensamiento a largo plazo?

 

R.: No es tanto por democracia o autoritarismo, sino que la mentalidad oriental es más de paciencia y de largo plazo. Siempre ha sido así. También es cierto que los occidentales somos más cortoplacistas, y que la época del capitalismo más agresivo de las últimas décadas nos ha vuelto especialmente cortoplacistas. Muchos de los problemas que tenemos últimamente tienen en común este elemento: por ejemplo, la crisis financiera se debió a que la gente se endeudó a corto plazo, pensando en que ya lo pagará, porque las cosas irán bien. Y la historia demuestra que esto es insostenible. El deseo a corto plazo te dificulta ver los líos en los que te estás metiendo a medio plazo. Con la crisis climática ocurre lo mismo: vivimos mejor, el coche, las fábricas, qué más da contaminar. Nadie piensa en las consecuencias a largo plazo. Hemos perdido el respeto al largo plazo. En cambio, los países asiáticos tienen una perspectiva de décadas y de siglos.

 

 

P.: ¿El modelo económico de capitalismo de estado se puede imponer?

 

R.: Siempre ha habido una pluralidad de modelos económicos: en la economía conviven sistemas mixtos de regulación y el papel de los mercados, en dosis variables. Lo que sí es más preocupante es que en función de quién tenga en cada momento la hegemonía económica y política impone sus formas de ver el mundo. Mientras ha sido Occidente el que ha mandado, y concretamente Estados Unidos, más allá de los factores económicos todos veíamos las películas de Hollywood y escuchábamos el rock anglosajón… Si ahora la hegemonía va pasando a parámetros asiáticos, las formas de ver el mundo son diferentes: democracia quiere decir otra cosa, derechos humanos quiere decir otra cosa, libertades individuales quiere decir otra cosa. Y este sí es un tema preocupante. Otra cosa que se plantea en momentos de pugna geopolítica como los actuales es la posibilidad de que ocurra lo que algunos llaman un meta acuerdo. China y Estados Unidos no se ponen de acuerdo porque los dos quieren mandar, pero pueden ponernos de acuerdo en qué sí pueden pactar y en qué no. Compartir esfuerzos en las amenazas comunes, y pelearse en otros aspectos, pero que las peleas no contaminen otros frentes. Esta es la principal polémica actualmente: si la confrontación lo contamina todo y vamos a un mundo fragmentado, polarizado, o si tendremos el sentido común de mantener vías de colaboración. Y esto requiere que los pragmáticos, que los moderados, tengan un peso en ambos frentes. Los duros, en cambio, creen que cualquier frente, incluso la salud, son herramientas para la confrontación.

 

 

 

 

P.: Tras el estallido de la guerra en Ucrania, la revista Time titulaba “El regreso de la historia”, en referencia al libro de Francis Fukuyama. ¿Está de acuerdo?

 

R.: Mi referencia no es tanto Fukuyama, sino un autor más antiguo: el historiador griego Tucídides. Hay un profesor de Harvard, Graham Allison, que hace unos años publicó un libro que se llamaba La Trampa de Tucídides, que parte de lo que escribió Tucídides en el siglo V a.C. sobre cómo la confrontación entre Esparta y Atenas era inevitable, porque había una pugna por la hegemonía. Lo que hace este profesor es estudiar a lo largo de la historia cómo las pugnas por la hegemonía casi todas han acabado en conflictos militares en última instancia. Así que la trampa de Tucídides es la pregunta, que vuelve a estar de moda, y que es la versión un poco más ambiciosa que lo de Fukuyama: ¿cuándo hay una pugna por la hegemonía es inevitable una confrontación que llegue a ser militar? China tiene un camino a la hegemonía que por el momento no implica la guerra, y que le está funcionando bastante bien. Por lo tanto, espero que tenga seny y que que la humanidad no caiga en la enésima versión de la trampa de Tucídides.

 

 

P.: Guerra, pandemia… ¿Para qué otros riesgos debe prepararse un directivo?

 

R.: Si algo nos ha demostrado la historia reciente es que los riesgos salen del sitio que menos esperas. En estos tiempos, la palabra clave es un término que se ha puesto muy de moda, que se ha abusado de él, pero que creo que es relevante: resiliencia, flexibilidad, capacidad de adaptación. Al final, la tarea empresarial, en última instancia, es la gestión de riesgos. Ahora los riesgos han subido de nivel, por tanto, la responsabilidad y las exigencias para la tarea empresarial también han subido las apuestas. Hay que tener resiliencia, y eso implica no hacer apuestas demasiado drásticas. ¿Vamos a seguir dependiendo sólo de los microchips que lleguen de Asia? No. ¿Vamos a dejar de comprarles y fabricarlos todos en casa? Pues tampoco. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero es lo que requieren los tiempos.

 

 

P.: ¿Esa diversificación de riesgos implica que el mundo será menos global?

 

R.: No, vamos hacia la slowbalisation. Hay documentos oficiales que hablan de una hiperglobalización desde los años noventa hasta la crisis de 2008, y desde entonces hablan de una slowbalisation o una cierta retirada. La hiperglobalización tenía sus efectos colaterales negativos, no repartía bien la riqueza y provocaba vulnerabilidades excesivas como las que hemos visto. Pero la alternativa no es que le péndulo pase de estar hiperglobalizado a estar desglobalizado y volver a la autosuficiencia, sino una slowbalisation: los mercados abiertos generan riqueza y hay que aprovecharlo, pero si algo nos enseña lo que ha pasado en los últimos tiempos es a perder la ingenuidad.

 

 

 

 

P.: Hubo un tiempo que parecía que sólo íbamos a mejor. ¿Se ha terminado?

 

R.: Es un efecto psicosocial de lo que está pasando. Antes dábamos por supuesto que cada generación viviría mejor que la anterior y durante varias décadas fue así. Ahora nos estamos dando cuenta de que no sólo no está garantizado, sino que las amenazas nos vienen de los sitios más insospechados. La constatación de que un mundo peor es posible ya no es sólo un temor, es una evidencia. Pero hay que mantener el seny, la lucided y la resiliencia y evitar que el péndulo pase de un extremo a otro, porque puede ser contraproducente: agravaría las dificultades y las fuentes de fricciones. Ya bastantes problemas nos vienen ellos solos para que a veces nosotros mismos con nuestras respuestas los agravemos.

 

 

P.: ¿Nos quedan herramientas para salir de esta después de hacer frente a la pandemia?

 

R.: Afortunadamente, el tipo de respuesta que requiere la guerra es complementaria con las que ha requerido la pandemia. De hecho, la respuesta a la pandemia no fue solamente una política monetaria y fiscal más expansiva que nunca, sino el famoso Plan de Recuperación y Resiliencia europeo, que tiene un elemento coyuntural, de impulsar la demanda por parte del sector público, pero aspira también a crear cambios estructurales, de digitalización, de sostenibilidad, de modernización y de competitividad de la economía europea. ¿Cuál es el problema? Que en todas las transiciones a largo plazo el futuro es muy bonito, pero a corto plazo hay que pagar las facturas. Algunos hablan por ejemplo de que habrá una greenflation. Es decir, que la transición energética implica gravar, encarecer el consumo de gas y petróleo para disuadirlo, y esto aumenta los costes. Quizás habíamos infravalorado estos costes de la transición, pero cuando hay un coste y sabemos que lo va a haber, hay que hacer dos cosas: primero, reconocerlo. Y segundo, para que la asunción del coste sea lo menos traumática posible, hay que pactar cómo se va a repartir.

 

 

P.: Si fuera una gran empresa, ¿estaría preocupado por su capacidad de seguir creciendo?

 

R.: Esto ya pasó en los años setenta, cuando hubo un escenario de estanflación que en Europa duró hasta 1985. Si no hacemos nada, estaremos condenados a repetirlo. En Europa salimos de la estanflación con un proyecto ambicioso e ilusionante, que fue el mercado único. Y creo que ahora el proyecto ilusionante tiene que ser el que ya estaba en marcha, el Next Generation. Pero esto, tal y como están los tiempos, o lo hacemos a escala europea y en cada país europeo, incluido España, por peleados que estemos entre nosotros. O nos ponemos las pilas en este tipo de proyectos compartidos, o la estanflación puede durar una década.

 

 

 

P.: Se empieza a hablar de la necesidad de trazar estrategias de decrecimiento…

 

R.: Hace tiempo que se habla de esto. En el fondo, la cuestión no es tanto decrecimiento, sino la forma inadecuada que hemos tenido en los últimos años de medir el crecimiento. En la forma de medir el crecimiento sólo hemos considerado los elementos que tienen valoración en el mercado y nos hemos olvidado de muchas cosas que no la tienen. Cuando introduces los costes medioambientales o sanitarios te ves obligado a redefinir tu concepto de crecimiento. No es tanto hablar de decrecimiento, sino de una noción de crecimiento que sea más poliédrica.

 

 

P.: ¿Medir el PIB no vale?

 

R.: En las últimas décadas interpretamos crecimiento como el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB), pero poca gente conoce que este concepto, que parece que ha existido toda la vida, se acuñó en Estados Unidos en la década de los treinta, cuando quisieron medir el batacazo de la Gran Recesión. En el grupo de expertos había un joven economista, Simon Kuznets, que tiempo después dijo que cuando ellos inventaron el concepto del PIB no era para sacralizarlo de esa forma. Era un primer indicador aproximado, pero no para convertirlo en el tótem. Él proponía que la actividad económica, el bienestar, es un concepto mucho más poliédrico, y que por tanto el PIB es un elemento más, pero no el único. Los índices de desarrollo humano, el índice Better Life de la Ocde y otros índices un poco más sofisticados, un poco más omnicomprensivos y adecuadamente interpretados seguramente harían que esta pugna entre crecimiento y decrecimiento perdiera sentido. Al final, los que critican el crecimiento es básicamente por la forma de medirlo, excesivamente materialista y economicista, y tienen un punto de razón.

 

 

 

 

P.: ¿Esto también aplica a las empresas?

 

R.: Toda la literatura sobre responsabilidad social corporativa, que hasta ahora es pura retórica, igual ha llegado el momento de tomársela un poco más en serio. Las implicaciones medioambientales no son un lujo, un adorno en los informes anuales, sino un elemento cada vez más importante. Hay que encontrar una forma explícita de incorporarlo a la evaluación de las empresas y a los ratios de desempeño de los directivos. Porque si ellos al final saben que su continuidad en el mercado, su bonus al final del año dependerá sólo del beneficio, los incentivos están orientados a maximizar esto a corto plazo. Los humanos respondemos a incentivos, así que quizás hay que reformular las políticas para vincularlas a cosas realmente importantes. Se trata de eliminar estos componentes que acentúan el cortoplacismo hasta hacerlo contraproducente, hacer que vaya en contra del largoplacismo.

 

 

P.: ¿Qué le diría a un directivo que está haciendo hoy un plan estratégico?

R.: Le diría dos cosas: en primer lugar, que el trabajo del directivo y del empresario es gestionar riesgos. Seguramente todos los ejecutivos o directivos, o todos los estudiantes de administración de empresas que tenemos en la facultad, aspiran a ser un gran líder empresarial: es el momento de demostrarlo. Las apuestas han subido, los riesgos que tenemos y los que nos van a venir y no podemos sospechar son más grandes que nunca, y por tanto es donde la talla de un directivo y de un empresario, se pone a prueba.

 

P.: ¿Y la segunda?

 

R.: Que esto obliga a un comportamiento en que hay que tener un plan A, un plan B y un plan C. Las ideas de resiliencia, diversificación, flexibilidad, capacidad de adaptación… Pasan a tener más peso del que tenían hasta ahora y por tanto hay un activo especialmente valioso, que es tu capacidad no sólo para anticipar un futuro que por definición es imprevisible, sino para responder con flexibilidad y tener siempre planes de acción alternativos. Respuesta flexibles, rápidas y adaptables. Ya sé que esto es más fácil de enunciar que de realizar, pero me quedo con lo primer que le he dicho: la grandeza de un empresario se pone a prueba precisamente en momentos de especial incertidumbre.