Tréndico: nuevos socios, expansión y diversificación para llegar a 61 millones en 2025

Tréndico, ancla en medio de la tormenta. La central de compras zaragozana avanza lenta, pero segura, en su plan de crecimiento, con el objetivo de llegar a facturar cien millones de euros. “La capacidad existe -valora Carlos Tejero, presidente del grupo, a Modaes-; independientemente de la velocidad”. En el proceso, el sector de las centrales de compras sufre una de sus mayores transformaciones en los últimos años, con la liquidación de Intersport en España, ahora en manos de la filial francesa, y que ha abierto la puerta a que el mapa de socios en el país se redibuje en favor de otros operadores como la central zaragozana.

La compañía concluyó su ejercicio 2024 con una cifra de negocio ligeramente superior al año anterior, por encima de los 60 millones de euros. Aunque la cifra final para 2024 fue algo menor de lo previsto por el grupo inicialmente, dañada por la caída del consumo y la reestructuración interna, Tréndico mira ahora de nuevo al crecimiento, con el objetivo de superar los 61 millones de euros en 2025.

Para ello, el plan de la compañía pasa, principalmente, por la adhesión de nuevos socios “de calidad, con experiencia y bagaje en el sector”. “Las centrales de compra somos un ente vivo, que actúa como un imán para emprendedores, ya sean nuevos o estén en el sector”, explica Tejero. El directivo señala, además, que el tiempo juega a su favor: “hay una incertidumbre generalizada en el sector por todo lo que está sucediendo con otros operadores y centrales, y Tréndico es una empresa con un negocio sólido y que no se ha movido de dónde está”.

Tréndico está inmerso en un plan para llegar a cien millones de euros de facturación en cinco años

A principios de diciembre, la central de compras celebrará su convención, en la que espera acelerar dicha captación de nuevos socios y cerrar algunas de las conversaciones que ya están en marcha. Tréndico es una de las centrales de compras que opera en España, con más de 400 tiendas especializadas en deporte y moda a través de sus tres rótulos, Foot on Mars, Atleet y Sotkatt.

Opera en el mismo segmento precisamente que Interport, la también central de compras que fue liquidada a mediados de octubre. Aunque la filial francesa acabó adquiriendo parte del negocio de Intersport España, la operación supuso la adquisición de la marca y parte de los trabajadores, y dejó fuera gran parte de la red de tiendas. “Vamos a crecer en nuevos puntos de venta de tiendas que existen, pero también en tiendas nuevas”, confía Tejero, a la vez que hace referencia a parte de los operadores que pueden haberse quedado “huérfanos” en los últimos meses.

Esto, relata el directivo, es una oportunidad de penetración para la compañía zaragozana, a la que se le abre así la puerta a captar socios en ubicaciones estratégicas como Madrid o Barcelona, donde el grupo no cuenta con tanta presencia. De manera orgánica, por otro lado, la empresa tiene la mirada puesta en el sur del país, donde Tréndico “aún tiene mucho potencial de crecimiento”, o la zona de Levante.

“Aún podemos crecer de manera generalizada, el objetivo es que, allá donde tenga sentido y sea sostenible que haya una tienda multideporte, estemos presentes, ya seamos la primera opción o la segunda”, explica. A ello, además, Tejero añade que las tiendas de Tréndico “dependen de nuestros socios, y eso puede ser una debilidad, porque si no son rentables, deben cerrar, pero a la vez, también es nuestra mayor fortaleza, porque son mucho más resilientes”, valora el empresario.

Aunque Tejero no niega la oportunidad que supone la reestructuración de Intersport, el directivo también matiza que la verdadera competencia son los grandes operadores internacionales que llegan al país con una política agresiva y recursos que les permiten mantener operando las tiendas, incluso cuando son deficitarias.

La central de compras prevé ganar nuevos socios con el espacio que ha dejado Intersport

Marcas, ‘performance’ y estrategia local

Además de aumentar su red de socios, la empresa también apoyará su crecimiento a través de una reorganización de su cartera de proveedores, que en los últimos años ha diversificado. “Hay marcas que han aprovechado para crecer el vacío que han dejado grandes operadores por desatender el producto o los mercados regionales”, relata Tejero.

Esto, en la central, se ha traducido en la presencia de un mayor número de marcas, que permiten, además, mitigar el posible impacto de no tener un producto, ofreciéndole al consumidor una alternativa similar. La central también ha sacado algunas marcas de la facturación centralizada, en pro de la rentabilidad. “Todo lo que pase por la central debe aportar valor, no se puede operar sin margen”, defiende.

En términos de rótulos, Atleet, que concentra más de un centenar de puntos de venta, ha anotado un crecimiento durante el ejercicio, al calor del auge del performance entre los consumidores. Esta misma tendencia, sin embargo, ha pasado factura al rótulo más lifestyle de la central de compras, Foot on Mars, con cerca de 80 puntos de venta, mientras que Sotkatt, el rótulo más pequeño, se ha mantenido plano.

En paralelo, la central de compras también está impulsando el negocio digital, que ha caído ligeramente respecto al año anterior. “Hemos incorporado un director de ecommerce, y vamos a invertir recursos para diseñar un plan para que el crecimiento se dé a través de nuestras webs propias”, explica el directivo.

Con esta hoja de ruta, la central también busca ganar eficiencia y conectar el negocio de todos los socios con central. Así, relata Tejero, el stock puede llegar al consumidor de una manera más sencilla e incluso cuando la tienda no lo tenga en su propio almacén, aunque siempre, específica, “respetando el lugar de los socios, que son a quienes nos debemos”.