Test, reacción, eficiencia y Topshop: la ‘fórmula Ramos’ para devolver la ilusión a Asos

Caída de ventas del 18% y aumento de las pérdidas. Así ha cerrado Asos el último ejercicio, concluido el pasado septiembre. Pero, según la empresa, todo está bajo control: los resultados son producto de los “ajustes y medidas” introducidos en los últimos 24 meses. Son, en palabras de José Antonio Ramos, consejero delegado del grupo, la “medicina” que el grupo necesitaba para poder emprender la fase 2 del plan de relanzamiento. Reducción de stocks, test y reacción y la venta de Topshop son los ejes de la fórmula del directivo español para devolver la ilusión a uno de los reyes internacionales del ecommerce.

Asos, una de las empresas pioneras en el negocio de los marketplaces online, comenzó su travesía del desierto en 2019, antes que el resto de sus competidores, que comenzaron a sufrir en 2023. Aquel año, la empresa británica presentó tres profit warnings (el primero en diciembre de 2018) y trató de reaccionar a un entorno más competitivo intensificando descuentos, todo ello en medio de problemas logísticos. El resultado fue un Asos cargado de stocks que, además, perdió su atractivo para los compradores.

Tras varias idas y venidas en la dirección, en junio de 2022 Asos colocó a José Antonio Ramos (con una larga trayectoria previa y en aquel momento director comercial del grupo) como consejero delegado. El español diseñó una hoja de ruta que, bajo el nombre de Driving Change, se estructuraba en dos fases: la primera, Back to Basics, y la segunda Back to Fashion. Sin reestructurar, no se podía empezar a relanzar.

Asos ya está lista para empezar la fase 2, al menos eso explicó Ramos a los analistas tras conferencia con motivo de la presentación de resultados anuales

Aunque los resultados aún no lo reflejan, Asos ya está lista para empezar la fase 2, al menos eso explicó Ramos a los analistas en la conferencia con motivo de la presentación de resultados anuales, que tuvo lugar el pasado martes. “Hace dos años vinimos aquí para explicaros la agenda de Driving Change, que requería un conjunto de ajustes y medidas, lo que nosotros llamamos tomar la medicina -explicó-; empezamos el camino hace dos años y ha tomado 24 meses, especialmente los últimos doce, introducir las medidas para estar seguros de que el camino se basa en sólidos cimientos”.

¿Qué ha hecho Asos para estar lista para empezar la fase de volver a enamorar al consumidor? Transformar el modelo comercial, establecer relaciones más fuertes con los clientes huyendo de las promociones y descuentos y diseñar unas operaciones eficientes. “Obviamente esto ha tenido un impacto en nuestros números, que no son especialmente atractivos, pero era necesario tener este sólido punto de partida”, admitió, al tiempo que agregó: “en los últimos doce meses hemos conseguido logros relevantes que nos dan la confianza de que estamos en el sitio correcto para empezar la fase 2 del camino”.

El modelo comercial de Asos se ha centrado en ofrecer “novedad” y “moda”, pero para que el producto destacara era necesario limpiar profundamente el stock. “Cuando la novedad está rodeada de una montaña de stock viejo es muy difícil encontrarla”, explicó Ramos. Por ello, la empresa ha dedicado los últimos 24 meses a reducir “drásticamente” el stock de 1.100 millones de libras a 520 millones de libras.

“Es una reducción de alrededor de 60 millones de unidades: una unidad por cada habitante de este país”, ilustró Ramos en referencia a Reino Unido. Este cambio, que el directivo describió como “titánico”, se ha transformado en ingresos. “No lo hemos quemado, no lo hemos enviado a otro sitio, lo hemos transformado en cash, aunque obviamente con impacto en nuestro resultado, pero el trabajo está hecho”, dijo.

En dos años, la empresa ha dado salida a 60 millones de unidades de stock y hoy el 80% de sus existencias tiene menos de seis meses de vida

El top de ‘animal print’

Mientras reducía el stock, Asos ha transformado su modelo comercial: “hemos cambiado el modo en que compramos para comprar más rápido, mejor y para liquidar a medida que avanzamos”, dijo Ramos. El 50% del negocio de Asos procede de las marcas propias, para las que ha introducido un modelo denominado Test&React: siguiendo al fast fashion, Asos produce pocas unidades y, en función del éxito comercial, fabrica más o no. A cierre del último ejercicio, el grupo ya había conseguido que el 10% de sus ventas procedieran del modelo Test&React y el objetivo es que este porcentaje se eleve hasta el 20% en el nuevo ejercicio, que concluirá en septiembre de 2025.

En concreto, según detalló Ramos, Asos sólo produce cien unidades y espera a la reacción del consumidor. El consejero delegado lo ejemplificó con un top de animal print del pasado verano: tras hacer sold out en un día, se repitió doce veces durante la temporada para terminar vendiendo 15.000 unidades en el mismo color sin ningún descuento. Además, durante la temporada Asos ha vendido 30.000 unidades más con un descuento medio del 1% de otras nueve opciones de este top. “Esta es la belleza del Test&React”, se enorgulleció Ramos.

Pero la otra mitad del negocio de Asos procede de las marcas de terceros. En el último ejercicio, la empresa ha sumado más de cincuenta marcas a su cartera. En este área, la empresa quiere reforzar el modelo que denomina Partner Fulfils. “Para ilustrar la fuerza de este modelo, uno de los ejemplos del último año es Adidas Campus: tenemos una gran asignación de este modelo, que vendimos totalmente muy rápido y entonces empezamos a vender su stock -afirmó Ramos-; esto nos permitió vender 60.000 unidades adicionales de Adidas Campus a precio completo”.

“En el último trimestre del ejercicio hemos elevado un 18% el retorno de la inversión publicitaria (Roas), lo que ha liberado recursos para invertir en la creación de una maquinaria de social márketing”, según José Antonio Ramos

Vender de otra manera y vender mejor

El cambio en el modelo comercial, que ha permitido que el 80% del stock de la empresa tenga hoy menos de seis meses de antigüedad y que el stock antiguo se reduzca en un 75%, ha ido acompañado de un nuevo modelo de márketing.

“Durante los últimos doce meses, nos hemos centrado en mejorar la eficiencia de la parte baja del funnel: en el último trimestre del ejercicio hemos elevado un 18% el retorno de la inversión publicitaria (Roas), lo que ha liberado recursos para invertir en la creación de una maquinaria de social márketing”, dijo Ramos. Ahora, cada mes Asos trabaja con más de 1.500 creadores de contenido para “dar a los consumidores la emoción y la inspiración” de las nuevas colecciones.

El tercer pilar del cambio es la simplicidad y la eficiencia en las operaciones. “A lo largo de los últimos doce meses hemos reducido nuestros costes variables y fijos hasta el punto de que hemos sido capaces de reducir nuestro coste de servicio a pesar del desapalancamiento y la pérdida de volumen que hemos experimentado, lo que creo que es un logro notable”, señaló Ramos. “Esto se ha logrado a través de muchas, muchas medidas, pero probablemente vale la pena mencionar los esfuerzos que hemos hecho en nuestra cadena de suministro y también en la reducción de nuestras devoluciones”, agregó.

A estos tres grandes cambios comerciales y de operaciones, hay que sumar un cuarto elemento: Topshop. A principios de septiembre, Asos culminó el proceso de venta de la marca, uno de los iconos de la moda británica. Heartland, la matriz del grupo danés Bestseller y accionista de Asos, se hizo con Topshop en una operación que ha permitido al pure player reducir su deuda.

“A principios de este año fiscal, hicimos un gran cambio al llegar a un acuerdo con nuestro socio e inversor, Heartland, sobre Topshop y refinanciar todos nuestros bonos convertibles -explicó Ramos-; esto ha aportado una flexibilidad adicional a nuestro balance que va a crear la plataforma adecuada para todos estos cambios y siempre continuaremos con esta obsesión de la asignación de capital”.

Tras concluir la fase 1 del plan de relanzamiento, Ramos asegura que Asos está lista para empezar la fase 2, que consiste en “ganar el amor, el tiempo y el gasto en moda de nuestros clientes seduciéndoles cada día de un modo sostenible”.