Stefano Beraldo (OVS): “No podríamos ser sostenibles si no fuéramos grandes”

Internacionalización y sostenibilidad. Estas son las bases de la nueva estrategia de OVS, que tiene en España en el punto de mira. Stefano Beraldo, consejero delegado del grupo italiano de distribución de moda, asegura que el mercado español es muy atractivo “a pesar de tener al mejor de la clase”. El directivo asegura que ahora es el momento de que la compañía mire hacia fuera y crecer en el extranjero. Para Beraldo, el tamaño no es un hándicap, y “mientras más grandes seamos, mejor”. De hecho, el ejecutivo asegura de que esa es la clave para avanzar en sostenibilidad: “no podríamos ser sostenibles si no fuéramos tan grandes, porque nuestros proveedores nos permiten tomar medidas gracias al volumen”.

Pregunta: Hace unos años trazó un ambicioso plan de expansión en España, pero no ha terminado de concretarse. ¿Es difícil competir en el reino de Zara?

Respuesta: En España hay un problema, y es que tenemos al mejor de la clase. Con Inditex aquí, no es fácil para otras marcas crecer. En Italia somos líderes por cuota de mercado, pero queremos seguir ganando volumen.

P.: OVS acaba de introducir la marca Piombo en España con la apertura de una tienda. ¿Es un buen momento para apostar por el mercado español?

R.: España es un mercado interesante y uno de los principales en nuestra expansión internacional porque los consumidores tienen muchos hábitos similares al de los italianos. Cuando decidimos entrar en el país lo hicimos con nuestra cadena de moda infantil y hace un par de años pusimos en pausa nuestra expansión. Ahora es el momento de retomarla, creemos que en España hay sitio para toda nuestra oferta.

P.: ¿Qué aporta de diferente esta marca frente a competidores locales como Zara, Mango o Cortefiel?

R.: Creemos que hay espacio. Lo que nos hace diferentes es la marca Piombo, con el resto de marcas no puedo decir que seamos mejores que Zara, aunque tenemos un nivel similar de calidad precio. Lo que tenemos diferente son las personas y la capacidad que tienen de diseñar. En Piombo, se puede amar o no la ropa, pero tiene una oferta completamente distinta al resto. Es color. También somos de las pocas empresas que tienen varias marcas en la misma tienda.

“Ahora ya no tenemos deuda y nos podemos permitir mirar al exterior”

P.: ¿Cómo se debe plantear la expansión internacional?

R.: Ahora es el momento de retomarla. Cuando entré en la compañía hace quince años teníamos un montón de deuda y no estábamos generando dinero. Tuvimos que invertir en nuestro mercado local para crecer y devolver ese dinero. Ahora ya no tenemos deuda y nos podemos permitir mirar al exterior. España es uno de los países donde más queremos invertir.

P.: La compañía cuenta con una red comercial de 2.050 tiendas. ¿Cuál es el tamaño óptimo?

R.: No hay un tamaño óptimo. Lo óptimo es ser lo mayores posibles. Cuanto más grande, mejor, pero siempre prestando atención a los detalles.

P.: Entonces, ¿ser grande hoy es un hándicap?

R.: No. En este momento tenemos muchas marcas, y si no fuera porque somos grandes, no podríamos tener un abastecimiento tan efectivo. El secreto es combinar la atención y las sinergias en la cadena de suministro. Inditex es el campeón, si, por ejemplo, Massimo Dutti no formara parte del grupo, no tendría la misma capacidad.

P.: En los últimos años ha apostado por ampliar su cartera con la compra de marcas como Le Copains y ha asumido la distribución de Gap en Italia. ¿La manera de crecer es a través de operaciones corporativas?

R.: No necesariamente. En mis quince años en la empresa hemos realizado muchas adquisiciones, y sólo una salió mal. Recientemente hemos comprado Stefanel y Le Copains, y siempre nos surgen ofertas, pero ahora mismo prefiero trabajar con lo que tenemos porque es más que suficiente para cubrir todos los segmentos. Quiero jugar con los juguetes que tengo en casa, que son muchos.

“Lo óptimo es ser lo mayores posibles. Cuanto más grande, mejor”

P.: ¿El futuro pasa por apostar por marcas nicho?

R.: Cada compañía tiene su estrategia, nosotros tenemos muchas marcas en cartera. Algunas como Gap, que son muy verticales y no prestan atención a otras marcas. El riesgo es que sea aburrida si no apuesta por la innovación. Para nosotros, todos los consumidores son potenciales, porque tenemos mucha oferta dentro de nuestras tiendas. También distribuimos marcas nicho como Cleo Make Up, que genera colas cuando abre un establecimiento, o Tally Weijl. Entendemos que tienen futuro porque generan buenos resultados.

P.: En enero OVS invirtió 33 millones de euros en un centro de innovación en Italia. ¿Cómo se innova con tamaño e historia como OVS?

R.: El futuro siempre está relacionado con el talento. La tecnología, las operaciones, los avances en la cadena de suministro o la inteligencia artificial son innovaciones importantes, pero lo primero es el producto. Nosotros invertimos mucho en tecnología para la distribución, la logística y el ecommerce, que es la mejor manera de establecer un plan concreto.

P.: ¿Cómo tiene que ser la innovación?

R.: Lo más importante en nuestra industria es planear la distribución de manera correcta y ser eficiente con el tiempo. Tenemos que ser rápidos y llevar los productos adecuados en el tiempo adecuado y al mercado adecuado. Si no, no lo haríamos bien. Nosotros vedemos en mercados tan diferentes como Ucrania o Arabia Saudí, y necesitamos un sistema tecnológico para decidir qué vendemos y dónde, si no, no saldríamos adelante.

“Tenemos que ser rápidos y llevar los productos adecuados en el tiempo adecuado y al mercado adecuado”

P.: ¿Es un buen momento para invertir en moda?

R.: Sí, porque cada vez se necesita más creatividad. Las nuevas generaciones se están haciendo mayores y demandan cambios. Es un buen momento para invertir en moda, pero de manera selectiva. No es una industria fácil, de hecho, es bastante compleja porque también tiene que ver con el ADN y la autenticidad de cada empresa. Es un sector en el que no puedes sentarte y conformarte. Hay otros sectores más estables, pero nosotros tenemos que cambiar porque los consumidores cambian. La buena noticia es que no necesitamos grandes inversiones para cambiar ni se tarda cinco años, lo que tenemos que hacer es escuchar y estar preparados. En moda todo está más relacionado con el comportamiento humano.

P.: ¿Cómo se adapta un negocio tan grande a las nuevas normativas relacionadas con la sostenibilidad?

R.: No podríamos ser sostenibles si no fuéramos grandes. Tenemos procesos de diligencia debida en nuestra cadena de suministro, y los proveedores lo permiten porque somos grandes compradores. La sostenibilidad es un asunto extremadamente importante en el que estamos avanzando con la introducción de nuevas medidas y la asociación con actores clave. Nosotros no hacemos greenwashing. Además, las nuevas reglas europeas son muy estrictas y requieren más disciplina.

P.: Una pandemia y una guerra después, ¿cómo se tiene que dirigir una empresa de distribución de moda?

R.: La primera cuestión que se tiene que abordar es la sostenibilidad, que tiene que estar cada vez más en la agenda de los consejeros delegados. Hay compañías como Shein para las que esto no es tan importante, pero para nosotros es primordial.