Gap le da al ‘power’ en pleno Covid-19 bajo la nueva batuta de Syngal

Como cada año, Modaes.es realiza en las últimas semanas de diciembre un repaso a los últimos doce meses en el negocio de la moda, marcados por el impacto de la pandemia del Covid-19. Análisis macroeconómico de España y el mundo, recorrido por los fenómenos sociales que ha provocado el coronavirus y reportajes sobre el impacto en las principales empresas del sector forman el Especial 2020: el negocio de la moda en el año del Covid-19. 

Especial 2020: El negocio de la 
moda en el año del Covid-19 

“Podríamos decir que el inicio de este trabajo ha sido interesante”. Sonia Syngal, consejera delegada de Gap desde marzo de 2020, escogió esta frase para abrir la conferencia con analistas en la que, el pasado octubre, detalló su hoja de ruta para el gigante estadounidense. La crisis del Covid-19, en realidad, no le ha venido tan mal a Gap, que tiene la justificación perfecta para hacer una reestructuración radical de su negocio, que arrastra aún herencias de la anterior crisis. Recorte radical en la red de tiendas, apuesta por la digitalización y empuje de Old Navy y Athleta, dos cadenas hasta ahora a la sombra de los buques insignia del grupo, Gap y Banana Republic.

La compañía estadounidense, que hace poco más de una década ocupaba la primera plaza del sector, comenzó a sufrir con el estallido de la crisis financiera de 2008. Para intentar amortiguar su dependencia del mercado estadounidense, la empresa puso en marcha un acelerado plan de crecimiento internacional que no terminó de dar sus frutos, mientras operadores online y retailers más jóvenes o más ágiles le tomaban la delantera.

Gap finalizó su último ejercicio completo en febrero de 2020, cuando la crisis del Covid-19 aún no había impactado en el consumo. Pese a ello, fue un ejercicio para olvidar en el seno del retailer, con una contracción del 65% en su resultado neto, hasta 351 millones de dólares, y un retroceso del 1,1% en sus ventas, que se situaron en 16.383 millones de dólares.

En el primer trimestre (con buena parte de su red de tiendas ya cerrada), finalizado el 2 de mayo, el grupo redujo un 43% sus ventas y entró en pérdidas, con números rojos de 932 millones de dólares. Recorte del 50% en el capex del ejercicio y nuevos mecanismos de financiación para asegurar su liquidez (en abril, por ejemplo, emitió bonos por 2.250 millones de euros y selló un crédito de 1.868 millones) fueron algunas de las herramientas con las que Gap hizo frente al golpe.

En el segundo trimestre (entre el 3 de mayo y el 1 de agosto), Gap se mantuvo en números rojos y volvió a reducir sus ventas (un 18,2%, pese a que las ventas online se duplicaron respecto a un año antes), pero en el tercer trimestre comenzó a remontar. En el periodo, el grupo contuvo el golpe y sus ventas se mantuvieron planas (con un peso online del 40%), mientras su resultado neto regresó al negro.

Un plan para dar nueva energía

De la mano de su nueva consejera delegada (Syngal toma el relevo de Art Peck, que dejó la empresa en noviembre de 2019), Gap ha puesto en marcha el llamado Power Plan 2023, con el que quiere recuperar el cetro del casual americano. Y es precisamente la moda casual la que está resultando vencedora de la pandemia, con los consumidores buscando ropa cada vez más cómoda con el recuerdo del confinamiento todavía fresco. Según Syngal, los consumidores están cambiando hacia una “hipercasualización”, quieren comprar de forma omnicanal y buscan valores e historia en las marcas que compran, tres elementos que Gap posee o que potenciará a partir de ahora.

Uno de los ejes de la nueva etapa de Gap será un recorte radical en la red de distribución que persigue mantener ventas pero recortar gastos: la empresa reducirá su red de tiendas en Norteamérica y cederá a terceros su red internacional. El pasado octubre, Gap anunció el cierre neto de 350 establecimientos de Gap y Banana Republic en Norteamérica hasta 2023, lo que supondrá pasar de una red de 1.216 tiendas con ambas marcas a sólo 870, es decir, una reducción del 35% en tres años. “Desventajosos”, “viejos” o “en descenso” fueron algunos de los adjetivos que el equipo directivo dedicó el pasado octubre ante los analistas a los centros comerciales y que sirvieron para justificar que será este formato en el que Gap concentrará sus cierres.

El otro vector del plan de reestructuración de tiendas es la reducción de costes en su red internacional traspasando ese gasto a un tercero, una vía que, según la empresa, permite “reducir la necesidad de capital y la exposición a la volatilidad y mejora la rentabilidad”. Esta fórmula fue la que Gap usó sin éxito en 2008.

Gap prevé reducir su red de tiendas en Europa y aumentar las ventas a través de su ecommerce

En Europa, la empresa trasvasará al menos parte de las 120 tiendas con las que opera a franquicias u otros formatos. En España, por ejemplo, el grupo ha puesto en marcha en 2020 su primera tienda a pie de calle aliándose con Grupo Galcerán, especializado en distribución de marcas internacionales.

Si la red de tiendas físicas encoge, el negocio online debe multiplicarse para poder mantener ventas totales. Para 2023, el objetivo es que el 80% de la facturación de Gap proceda del canal online y de una combinación de tiendas en calle, outlets y lo que en Estados Unidos se denominan strip malls (complejos al aire libre con tiendas con acceso independiente) y lifestyle centers (desarrollos de uso mixto y de gama alta).

Como tantas otras compañías, el gigante quiere utilizar su base de datos de cliente para impulsar sus ventas online. Gap suma entre todas sus marcas once millones de usuarios con tarjeta de crédito del grupo y 9,7 millones de miembros en su programa de fidelización, con una base total de datos de 170 millones de personas. La empresa también ha relanzado todas sus plataformas de ecommerce y está explorando la venta de marcas de terceros a través de la Red.

Red de tiendas, canal digital y, por supuesto, marcas. Hace una década, Gap y Banana Republic eran las estrellas del grupo estadounidense, pero las dos marcas han perdido hoy brillo en favor de Old Navy (de donde procede Syngal) y Athleta, que basan su oferta en la ropa cómoda y deporte, dos de las macrotendencias que deja la pandemia.

Si las previsiones de la compañía liderada por Syngal se cumplen, Gap sumará 3.000 millones de dólares más de facturación en tres años gracias a Old Navy y Athleta.

La compañía está reforzando sus dos marcas secundarias, Old Navy y Athleta, que están creciendo a más velocidad que Gap y Banana Republic

Los planes del grupo para Old Navy pasan por disparar su negocio hasta 10.000 millones de dólares en 2023, desde los 8.000 millones de dólares actuales. Old Navy ampliará tanto categorías como clientes, con oportunidades de crecimiento en segmentos como active, niños y denim. La clara apuesta de Gap por Old Navy aleja definitivamente la idea que planteó el grupo en 2019 de escindir la cadena para aprovechar sus buenos resultados, un proyecto liderado por el anterior consejero delegado, Art Peck.

Athleta, convertida ya en la marca de más rápido crecimiento de la compañía, duplicará su tamaño en los próximos tres años, pasando de 1.000 millones a 2.000 millones de dólares en 2023. Athleta no basa su plan de crecimiento en el producto, sino en incrementar su penetración, que actualmente es baja.

Mientras las cadenas Gap y Banana Republic recortarán sus tiendas físicas, Old Navy entrará con puntos de venta en ciudades secundarias de Estados Unidos para ganar penetración, con planes para abrir entre treinta y cuarenta tiendas cada año. Por otro lado, los planes de Athleta pasan por poner en marcha alrededor de cien tiendas en Estados Unidos (entre veinte y treinta al año) e iniciar su salto internacional, apostando primero por aquellos mercados donde ya operan las otras cadenas del grupo. En paralelo, el concepto explorará también el wholesale, tanto físico como online.

Al frente del departamento financiero de Gap se encuentra desde marzo Katrina O’Connell, que Syngal se ha traído de Old Navy. La ejecutiva se apoyará en Old Navy y Athleta para dar la vuelta a la cuenta de pérdidas y ganancias del grupo. En 2019, las dos copaban sólo el 55% de la facturación y para 2023, la meta es que representen un 70%. La compañía recortará sus costes fijos en partidas como personal o tiendas, ahorros que se destinarán a márketing, tecnología, fidelización o logística para ecommerce. Con este cambio en el mix de gastos la empresa cree que podrá reducir sus ventas con descuento (un pilar de la estrategia de los últimos años) y mejorar, así, uno de los indicadores clave en momentos de crisis: el margen.