Funky Business, nuevas formas de hacer negocios en moda

 

Pelo perfectamente engominado. Camisa planchada y almidonada. Traje ajustado de las mejores firmas de lujo. Corbata de nudo impecable. Zapatos lustrosos. Aire de suficiencia. La descripción del éxito de los años ochenta, con Gordon Gekko como máximo emblema, ha quedado hoy defenestrada por una nueva generación. Camiseta. Zapatillas deportivas. Cazadora. E, incluso, gafas de sol. El éxito de la década actual está representado por jóvenes que juegan a hacer el gamberro y buscan crear hype para ocupar un sitio en la mente y en el ordenador o el móvil del consumidor. Son las nuevas empresas funky, las que buscan y crean nuevas formas de hacer negocios en todos los sectores. También en la moda.

 

 

“La velocidad no se detiene, la producción es masiva, los mercados lo inundan todo, el consumidor es el rey, la materia gris es el principal activo, los precios fluctúan a tiempo real, los bytes desplazan a los átomos, las fronteras desaparecen, las divisiones se desdibujan, la lealtad ciega cede paso a la libre conformación de tribus globales y la gente prioriza el ‘amor y comprar’ por encima del ‘rezar y trabajar’”. Los principios que mueven a la aldea funky, regida por las fuerzas funk, descrita por Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström en el año 2000, siguen vigentes más de una década después. Uber, Airbnb, Netflix, Warby Parker, Pompeii o Hawkers son las nuevas empresas funky, que están cambiando la manera de hacer negocios en sus respectivos sectores.  “Funky SA sabe que el éxito es un producto de diferencia. Hay que poner la creatividad a su servicio, para alejarse de la norma y lograr establecer un monopolio temporal”, decían Ridderstrale y Nordström en su libro Funky Business. Esta afirmación está más vigente que nunca.

 

Disrupción es la característica común de las nuevas empresas de moda. Bobonos, Warby Parker, The Tie Bar o Blue Nile son algunos de los referentes de esta nueva hornada de compañías, que han atacado a empresas establecidas de segmentos maduros como la moda masculina, la óptica, los complementos para hombres o la joyería. En España, compañías como Pompeii, Hawkers o Hiphunters les siguen los pasos y comienzan ahora a internacionalizarse.

 

“Estamos ante la camada más formada de la historia de España”, pero, según Gustavo García Brusilovsky, fundador de BuyVIP y actualmente asesor e inversor en start ups, lo que está provocando el nacimiento de todas estas empresas “es la combinación con la vocación emprendedora”. “Estos jóvenes tienen el chip emprendedor desde la cuna, estamos viendo un cambio global en la sociedad española en los últimos dos o tres años”, sostiene.

 

“Cualquier momento es bueno para emprender, pero sin duda el mejor de ellos es en periodos de crisis, porque agudiza el ingenio”, sostiene Joan Riera, profesor del departamento de estrategia y dirección general de Esade. “Los estudios constatan un cambio de tendencia y cada vez es más elevado el porcentaje de gente que emprende por oportunidad en detracción de los que lo hacen por necesidad -afirma Riera-; según el último informe Global Entrepreneurship Monitor (GEM), en 2015, en el 24% de los de los casos se emprendió por necesidad frente al 30% en 2014”.

 

 

“No tenemos ningún modelo sobre el que regirnos, ninguna experiencia en el sector, no hay reglas que respetar porque no las conocemos”, señalan desde Pompeii

 

 

La influencia de la tecnología en las comunicaciones y las nuevas generaciones de consumidores están impactando de lleno en la industria de la moda y en las empresas que nacen en ella. “Todos estos cambios han bajado las barreras de entrada al sector -señala Luis Lara, senior advisor de KPMG-; nunca en la historia ha sido tan fácil entrar en un negocio tan maduro como la moda”.

 

Tanto los ejemplos nacionales como los internacionales tienen en común, en su opinión, dos elementos. El primero es que los emprendedores suelen ser outsiders del sector y “cuando no sabes las reglas no tienes miedo a romperlas”. “No tenemos ningún modelo sobre el que regirnos, ninguna experiencia en el sector, no hay reglas que respetar porque no las conocemos”, reconoce Jaime Garrastazu, uno de los fundadores de Pompeii, una marca española de calzado que aspira a facturar dos millones de euros en su segundo año de vida.

 

El otro elemento que destaca Lara es una capacidad innata de “identificar rápido la necesidad”. La estadounidense Bonobos, por ejemplo, se dirigió al hombre como comprador de ropa y rompió con el stock, mientras Warby Parker detectó la necesidad de gafas a precios más asequibles y atacó a los márgenes para bajar sus precios.

 

“Las compañías que han logrado una disrupción verdadera en cualquier sector fueron creadas por jóvenes que no tenían experiencia para saber qué era imposible”, sostiene Rodolfo Carpintier, uno de los principales inversores en start ups de España a través de DAD. “Cuánto más disruptiva sea una empresa, más joven suele ser”, añade.

 

 

 “Son millennials vendiendo a millennials -señala Gustavo García Brusilovsky-; estamos ante patrones de márketing y comunicación nuevos y diferentes”

 

Y es que un tercer elemento coincide en todos ellos: la edad.  “Son millennials vendiendo a millennials”, dice Brusilovsky. El emprendedor e inversor, que actualmente se encuentra asesorando a empresas como Pompeii, afirma que “estamos ante patrones de márketing y comunicación nuevos y diferentes”. “Estas empresas saben cómo llegar a un público nuevo porque ellos mismos forman parte de él”, afirma.

 

 

‘FUNKY PRODUCT’

La consideración hacia el producto es otro de los ingredientes de la receta del éxito de las nuevas compañías funky. “Se trata de productos diseñados en torno a una forma de romper moldes, fuera de elementos estándar -señala Brusilovsky-; ahora se rompe todo y no se respeta nada, y este es un principio de acción que coincide con los millennials, que pasan de muchas cosas que hasta ahora eran básicas en moda”.

 

La deslealtad total al producto destaca en la mayoría de las empresas disruptivas. Los orígenes de Hawkers, la start up que todos los inversores anhelan y que el público adula, no están relacionados con una veneración por las gafas de sol. “Pensamos en hacer tazas -recuerda Francisco Pérez, cofundador de la empresa-; buscábamos un producto que no necesitara tallas, que no requiriera muchas referencias y que fuera barato de fabricar”.

 

En ello está de acuerdo Pompeii. “No damos importancia al producto, nuestra misión es conectar con los millennial y hacerlo a través de la moda, generar la experiencia de marca a través de las redes e Internet: el producto es secundario, hay miles de marcas que hacen zapatillas”, sostiene Garrastazu.

 

Pompeii, liderada por Jaime Garrastazu, los hermanos Jorge y Nacho Vidri y Cosme Bergareche, inició su actividad en 2014. Todavía estaban cursando la carrera de Administración y Dirección de Empresas cuando los emprendedores decidieron “crear algo”. La primera idea fue lanzar una línea de camisetas y sudaderas, pero la descartaron porque vieron demasiadas en el mercado. Después fueron fraguando la de lanzar una de zapatillas. Ninguno de los fundadores procede del ámbito del calzado ni ha estado cerca de él, pero forman parte de esta nueva generación de empresarios que ha visto en este mercado un filón.

 

 

“El problema es que muchas empresas se sustentan sólo sobre números, pero les falta la chispa de la moda: nosotros nos complementamos y tocamos todos los palos”, sostienen desde Hawkers

 

 

“De forma inconsciente hicimos un diseño que nos gustaba, abrimos las Páginas Amarillas y buscamos un fabricante”, relata Garrastazu. “Cuando fuimos a verle, nos inventamos que ya habíamos hecho algo de calzado antes, incluso nos arreglamos para ir a verlos”, confiesa. “Aquellos industriales nos llamaban los Backstreet Boys”, recuerda.

 

Esta falta de lealtad al producto es uno de los elementos críticos del futuro de esta generación de compañías, a juicio del inversor Luis Martín Cabiedes. Con participaciones en empresas como Deporvillage o Chicfy, para Cabiedes la moda puede compararse con la industria de los videojuegos. “En Internet es difícil crear barreras de entrada, es difícil crear un modelo defendible”, por lo que lo complicado no es dar con el juego, sino tener una fábrica de juegos que dé con el producto perfecto cada año. “Zara no se hace con una falda: estas compañías y sus productos se la juegan con la segunda y tercera extensión de marca -sostiene Cabiedes-; Inditex no es el número uno por haberlo hecho una vez, sino ocho”.

 

 

 

‘FUNKY CHANNEL’

“El mundo está lleno de gente pensando cómo provocar disrupción y desintermediación”, afirma Antonio Ibáñez, socio de Deloitte, que añade que el origen de esta nueva generación de empresas es resolver un problema no resuelto en un negocio tradicional, lo que genera una oportunidad, pero “terminan cambiando el sector”.

 

¿Qué han hecho, por ejemplo, Warby Parker y Hawkers? Utilizar Internet como canal de distribución de un producto como las gafas, tanto de visión como de sol, en un sector dominado por las tiendas tradicionales con grandes grupos internacionales, como Luxottica o Safilo, que controlan el grueso de las marcas.

 

Airbnb, Netflix, Uber, Wallapop o Trovit han desintermediado el canal, convirtiéndose ellos mismos en el canal en el cual se realizan los intercambios. En el caso de compañías como Hawkers o Pompeii, a juicio de Cabiedes, no se ha creado un nuevo canal, sino que “se ha probado la capacidad de Facebook para vender moda”. Tanto Cabiedes como Carpintier o Brusilovsky señalan que las primeras empresas que “rompieron canal” en España en moda fueron Privalia y BuyVIP que, adoptando el modelo de la francesa Vente Privee, demostraron que se podía vender moda a través de Internet.

 

“Romper el canal es sólo el primer paso, pero el futuro es la reinvención de los modelos de negocio”, afirma Carpintier. “Facebook te da capacidad de acceder a un universo enorme y segmentado -dice Cabiedes-; en realidad, es más una victoria de Facebook que de estas empresas: tienes accesible todo el universo y, además, puedes afinar el tiro”.

 

Al mismo tiempo, ambos inversores destacan la fortaleza de haber llegado los primeros, como en el caso de Hawkers, que ya comienza a contar con competidores que imitan su modelo. “Dejas de ser disruptivo cuando llega otro y te supera -dice Sahara Juste, cofundadora de Mencanta, una aplicación móvil para accesorios que ha formado parte de las incubadoras Wayra (Telefónica) y Lanzadera (Juan Roig)-; ya hay más marcas tipo Hawkers que intentan crecer online y que hacen que el original deje de ser disruptivo”. “Aun así, Hawkers tiene ya algo que el resto todavía no, y es el mercado”, añade.

 

 

“Romper el canal es sólo el primer paso, pero el futuro es la reinvención de los modelos de negocio”, afirma el inversor Rodolfo Carpintier

 

Tomando como ejemplo la evolución experimentada por Bonobos o Warby Parker, con una trayectoria más larga que las empresas españolas, el salto siguiente será la calle. Y ahí llegará otra prueba de fuego. “No es lo mismo tener una marca que se venda bien en El Corte Inglés que una marca que funcione fuera, y lo mismo sucede con Facebook”, sentencia Cabiedes.

 

Hawkers, por ejemplo, ya comienza a tantear la venta física y se ha aliado con Pull&Bear (Inditex) para distribuir sus gafas en todo el mundo, mientras busca socios en Italia y estudia la apertura de una tienda propia en el centro de Barcelona. Warby Parker abrió sus primeras tiendas en 2012 para impulsar su imagen de marca y Bonobos hizo lo propio porque el cliente quería probarse sus prendas.

 

 

‘FUNKY MARKETING’

La obsesión por el cliente es otro de los rasgos de las empresas nacidas en Internet. Según Cabiedes, hace dos décadas, antes de la llegada de Internet, se tardaba un año en saber si un producto había encajado en el mercado. “Ahora se tarda quince minutos: las nuevas empresas tienen un enfoque de márketing de datos, responden más al mercado porque preguntan más”, señala. “Menos plan de negocio y más tocar clientes, es la manera de emprender de hoy en día”, dice Xavier Marcet, presidente de la consultora Lead to change, especializada en innovación estratégica y con oficinas en Barcelona, Boston y Santiago de Chile.

 

Es la filosofía del ensayo-error, del averiguar en vez de intentar adivinar. En este sentido, según Cabiedes, los líderes de las empresas funky son menos creativos “de la manera antigua”. “Son menos visionarios, porque aplican a la venta de moda los mismos criterios que a la venta de cualquier cosa -dice-; Google, Dropbox o Facebook tienen esa mentalidad, es el ‘no me traigas tu opinión, tráeme tus datos’”.

 

Así explica el cofundador de Pompeii su modelo de negocio. “Fabricamos el producto en España para tener un mayor control sobre él y agilizar al máximo su venta y, de esta manera, controlar nuestra marca, nuestra distribución y, lo más importante, nuestros datos. Y nuestros márgenes, claro. Construyes una visibilidad brutal sobre todo el proceso porque todo lo hacemos nosotros”. “Dime en qué libro de márketing encuentras las acciones que hemos hecho nosotros”, añade Garrastazu.

 

 

 “Son menos visionarios, porque aplican a la venta de moda los mismos criterios que a la venta de cualquier cosa -dice Luis Martín Cabiedes-; Google, Dropbox o Facebook tienen esa mentalidad, es el ‘no me traigas tu opinión, tráeme tus datos’”

 

O así lo hace Hawkers, en palabras de Francisco Pérez. “Al final, Hawkers es una empresa de data. Ni siquiera vendemos gafas de sol, vendemos Hawkers. Tomamos las decisiones de la misma manera que al principio, con el mismo riesgo. Todo es intuición y matemáticas. De hecho, al final todo son matemáticas. Creamos cien modelos de gafas y hacemos test A/B con muchísimas landings y, según el tráfico, producimos unas u otras. Al final, decimos que todas las gafas que Hawkers ha producido, las ha vendido”.

 

Para desarrollar esta nueva forma de hacer márketing, tanto Hawkers como Pompeii cuentan con un aliado aparecido en sólo una década: las redes sociales. A través de ellas, ambas compañías conectan con su público, que se convierte en su cliente y también en su betatester, haciendo referencia al mundo de las aplicaciones o los videojuegos. “Creo que los negocios deberían partir de la base tecnológica e ir hacia atrás, nosotros hemos nacido digitales, tenemos la tecnología en el ADN de la compañía y nos dedicamos a generar el intangible a través de la comunicación”, señala Garrastazu.

 

‘FUNKY MANAGEMENT’

Pero, aunque tanto Pompeii como Hawkers reconozcan que su empresa se basa en los datos, el cofundador de Hawkers también hace referencia a la “chispa de la moda”. Dos de los fundadores de Hawkers son ingenieros informáticos, otro es creativo y el cuarto tiene la visión empresarial. “El problema es que muchas empresas se sustentan sólo sobre números, pero les falta la chispa de la moda: nosotros nos complementamos y tocamos todos los palos”, afirma.

 

Las compañías más rompedoras cuentan con estructuras y estilos de gestión que fomentan la innovación, “con configuraciones cien por cien digitales y sin herencias del pasado”, según Brusilovsky. “Estas empresas tienen estructuras en red, en las cuales la gente desde su nodo es responsable de su área”, señala Carpintier, que añade que se trata de empresas con poca jerarquía y mucha voluntad de compartir en las que “siempre destaca un visionario que saca el conejo de la chistera y tira adelante”.

 

Brusilovsky coincide con Carpintier y afirma que con la organización de start up se consigue agilidad y capacidad de reinvención constante. “Es una estructura desestructurada”, dice. En su opinión, esta es la razón por la cual compañías establecidas de gran tamaño no tienen éxito al lanzar marcas digitales.

 

“Los modelos que se plantean son de estructuras pequeñas pero con capacidad para soportar el crecimiento. Whatsapp tiene 57 empleados. La tecnología hace las cosas muchísimo más sencillas para las que no son necesarias las estructuras tradicionales”, señala Izanami Martínez, presidenta de la Asociación Española de Start ups, que fundó Nonabox (adquirida por eShop Ventures en 2015) y hoy está al frente de Doctor 24, un portal dedicado a la atención sanitaria.

 

 

Las compañías más rompedoras cuentan con estructuras y estilos de gestión que fomentan la innovación, “con configuraciones cien por cien digitales y sin herencias del pasado”

 

En ello coincide otra emprendedora, Marta Ibáñez, que creó el marketplace Hiphunters en 2013 y que, en la actualidad, ultima su tercera ronda de financiación para acelerar su crecimiento. “Somos estructuras ligeras, pero muy internacionales -dice-; nosotros, por ejemplo, somos globales desde el primer día: tenemos sede en Madrid, pero también en Londres”. Si Hiphunters insiste en su carácter internacional, Pompeii lo hace en su vocación de servicio al cliente: con la estadounidense Zappos como modelo, el área que más ha desarrollado por ahora Pompeii es la de atención al cliente, que ha bautizado como Happiness.

 

A juicio del socio de Deloitte, el equipo es la parte más “crítica” de estas compañías. “Entre el 60% y el 80% del éxito de las empresa jóvenes se basa en sus componentes, que deben ser dinámicos y estar acostumbrados a moverse en el entorno sin hojas de ruta”, afirma. Talento es una palabra en la que coinciden todos los expertos, si bien no la relacionan directamente con la formación. “Talento es gente muy buena que pueda trabajar en un entorno tremendamente cambiante -afirma Antonio Ibáñez-; hay que saber gestionar el caos en un contexto caótico”.

 

“El principal error que cometen las start ups está en la convivencia de los socios fundadores -sostiene Sahara Juste-; muchas start ups dejan de funcionar por divergencias entre ellos y porque hay luchas de egos”. Uno de los fundadores de Pompeii, por ejemplo, abandonó la compañía poco después de su fundación. En este sentido, la emprendedora destacada que es importante saber asignar áreas de acción porque, “al final, todos quieren hacer de todo”.

 

 

‘FUNKY FUTURE’

¿Cuál es el futuro de estas empresas? “Aproximadamente el 70% de las start ups innovadoras se quedan en el camino, estamos en un sistema muy darwiniano”, dice Marcet. “Emprendimiento e innovación no son lo mismo; se puede emprender o no con innovación, aunque marcan referencia los míticos, que precisamente son gente que ha realizado propuestas innovadoras y las ha hecho crecer -sostiene el experto-; actualmente existe una burbuja de las unicornio, las start ups valoradas en más de mil millones de dólares y todas ellas son innovadoras, y es que hoy en día no puedes montar una cadena de pizzerías y ganar dinero sin ser innovador”.

 

Así, todos los expertos coinciden en la necesidad de continuar aportando “algo nuevo” al mercado sabiéndose adaptar o respondiendo a él. “Una empresa deja de ser funky cuando genera burocracias, cuando establece controles de calidad y dinámicas organizativas; lo normal es que con el tiempo alguien de fuera realice de nuevo lo que hicieron ellos”, afirma Marcet. Las empresas se mantendrán en el tiempo en función de la cultura que sean capaces de consolidar, con ejemplos tan antagónicos como Google y Yahoo. “Nunca hacemos nada que no fuera digno de aparecer en una película sobre nosotros mismos”, explican de forma gráfica desde Hawkers.

 

“En las estructuras organizativas de las start ups, el emprendedor es el centro de todo”, dice Joan Riera. Sin embargo, a medida que la empresa crece, debe empezar a delegar, lo que no siempre es fácil y crea tensión en la organización. “El emprendedor debe saberse rodear de gente que sea mejor que él para delegar responsabilidades y también debe estar preparado para ceder la dirección general”, agrega.

 

 

“Una empresa deja de ser funky cuando genera burocracias, cuando establece controles de calidad y dinámicas organizativas; lo normal es que con el tiempo alguien de fuera realice de nuevo lo que hicieron ellos”, afirma Xavier Marcet

 

Con el tiempo, las estructuras evolucionan. A medida que las empresas crecen, pasan de tener organizaciones planas a otras más jerárquicas, con áreas de responsabilidad, con las que se da respuesta precisamente al crecimiento. No obstante, según el profesor de Esade, “las estructuras militares de antaño, fuertemente jerarquizadas, ya no existen, han pasado a la historia”. En su opinión, hoy en día destaca el “espíritu de equipo, el empoderamiento de los empleados”, si bien es necesario distribuir la actividad por departamentos.

 

La burocratización es difícil de evitar, aunque, según Carpintier, “empresas como Google demuestran que es posible”. “Microsoft, por ejemplo, sabe que no es capaz de seguir innovando, así que compra talento”, añade. Brusilovsky coincide en señalar a Google como empresa con ADN emprendedor, mientras “otras compañías han crecido mucho y se han corporativizado”. “Es el futuro de cualquier start up que crece”, se lamenta.

 

A juicio de Cabiedes, en cambio, “lo interesante está por llegar”. El grado de mortandad empresarial es alto y en un sector tan cambiante como la moda, más. Por eso, algunas de estas nuevas fórmulas funcionarán y otras “serán flor de un día”. “A partir de ahora se verá la capacidad de persistir y de crear marca”, porque, según Cabiedes, en moda “lo básico es lo clásico: la creación de marca”.

 

 

 

 

‘FUNKY COUNTRY’

Pero, ¿terminará de explotar este boom en España? “En España, todavía está por llegar el gran boom, lo veremos en los próximos años”, dice Luis Lara, que agrega que el “gran problema” es que “es una lotería: o subes o caes y, si te quedas en medio, mal”.

 

Izanami Martínez, que destaca que España tiene talento y también lo atrae, es crítica con la evolución del emprendimiento en el país. “En España se emprende lo mismo que en el resto del mundo, pero quizás no vamos tan lejos -sostiene-; hay la misma gente intentándolo, hay el mismo talento, pero el marco regulatorio hace que no nos podamos plantear ni competir con ellos porque nos asfixian con trabas y nos ahogan con trámites”. “Aquí hubiera sido muy complicado desarrollar un Facebook -afirma Martínez-; podemos hacer las cosas igual o incluso mejor, pero no podemos llegar a crecer a estos niveles”.

 

En su opinión, “hay un marco regulatorio que penaliza por intentar las cosas” y reclama la introducción de una figura jurídica especial para empresas en creación, “que ya tienen en países como Reino Unido, Estados Unidos o Israel”. “En Reino Unido, por ejemplo, crear una sociedad cuesta dos libras (2,6 euros) y cinco minutos”, asegura.

 

Aunque, según Brusilovsky, las nuevas generaciones tienen cada vez menos miedo a emprender, la cultura del riesgo está en la base de la falta de desarrollo empresarial, según Marcet. “El principal problema de Europa, probablemente, viene de empezar por mercados locales y pequeños: hay gobiernos que edulcoran el hecho de emprender y no tienen en cuenta que el fenómeno de Silicon Valley empieza a gestarse en la década de los sesenta -sostiene-; en Europa se intentó algo similar con la estrategia de Lisboa, pero ha sido un fracaso rotundo”.

 

A pesar de ello, cada vez son más las empresas españolas que innovan y las internacionales que apuestan por el país para hacerlo. De hecho, Barcelona y Madrid aparecen ya en los ránkings de ciudades con mejor ecosistema para las start ups, clasificación que sigue liderada por Silicon Valley, Nueva York, Los Ángeles y Boston.

 

El emprendedor ha pasado de estar mal visto en sociedad a que sea algo cool. “Este cambio de concepto viene de Estados Unidos y, en particular, de Mark Zuckerberg, millonario antes de los treinta años”, concluye Sahara Juste. Los funky businessmen son hoy las nuevas estrellas del rock.