Desigual, fase 2 de la transformación: nuevo plan estratégico hasta 2029 para volver a crecer

Desigual quiere volver a crecer. Tras completar cinco años de una travesía en el desierto que ha culminado en 2024 con ventas orgánicas positivas y en beneficios, la empresa española dibuja un nuevo plan estratégico con la mirada puesta en 2029. Desigual, hoy tres veces más pequeña que en su punto álgido, no quiere recuperar el tamaño del pasado con el que llegó a rozar los mil millones de euros de facturación, pero sí tiene como objetivo volver al crecimiento, con un 2025 que encara como “ejercicio de consolidación del cambio”. “Hemos hecho la transición de retailer a marca”, afirma a Modaes el consejero delegado de la compañía, Alberto Ojinaga, que detalla para 2025 planes como la entrada en India de la mano de Myntra, una segunda apertura en Shanghái o una macrotienda en el Aeropuerto de Mallorca.

En 2019, después de que a mediados de 2018 el fundador de la empresa, Thomas Meyer, recomprase al fondo galo Eurazeo el cien por cien de la compañía, Desigual trazó un plan estratégico 2019-2023 que pivotaba sobre tres elementos transformacionales: cliente, producto y marca. Para 2024 y 2025, la empresa trazó posteriormente otro plan estratégico de consolidación del cambio.

En la hoja de ruta que se marcó Desigual para el quinquenio 2019-2024 había dos objetivos económicos principales. El primero, volver a crecer y en 2023 la empresa anotó el primer año con crecimiento orgánico positivo en todos los países en que opera. El segundo, volver a resultados positivos, algo que se ha logrado en 2024. Desigual cerró el pasado ejercicio con un beneficio antes de impuestos de 3,1 millones de euros y con resultado neto positivo. “Justo, pero positivo, por debajo del millón de euros”, detalla Ojinaga.

Desigual trazó primero un plan estratégico 2019-2023 y después otro 2024-2025, con 2025 como año de “consolidación” del cambio

Ahora, Desigual está dibujando el que se convertirá en su plan estratégico 2026-2029, que calcula que tendrá listo a la vuelta del verano. En esta nueva hoja de ruta, la empresa apostará ya por el crecimiento total (más allá del orgánico), aunque Ojinaga advierte que no se volverá al ritmo del pasado. “Es relativamente fácil crecer con la apertura de tiendas y esta no es la prioridad hoy”, afirma. ¿A qué tamaño aspira Desigual? Ojinaga no da aún una cifra exacta, si bien hace un año Thomas Meyer se aventuró con los 500 millones de euros de facturación.

“¿Es esto el final del camino? Ni mucho menos: si miramos atrás nos sentimos orgullosos; hacia adelante, vemos la enormidad del cambio que nos queda por hacer”, dice el consejero delegado. Si la primera fase del reposicionamiento de la marca se denominó internamente New Desigual, la segunda fase que comienza ahora se denomina More Desigual.

Manteniendo la estrategia centrada en el reposicionamiento de la marca (con una inversión prevista en márketing equivalente al 10% de las ventas) y con una estructura financiera saneada, la compañía piensa ya en nuevas aperturas en mercados estratégicos. “Ya nunca tendremos la misma red que en el pasado, porque el rol del retail ha cambiado completamente”, dice Ojinaga.

Alberto Ojinaga es consejero delegado de Desigual desde 2023. Previamente fue director general de la compañía desde septiembre de 2018. Anteriormente, el ejecutivo ejerció como chief corporate officer, puesto que asumió en febrero de 2016.

España (con un 25% del total de las ventas), Italia, Francia y Alemania son los cuatro mayores mercados del grupo, con un peso conjunto del 56% en las ventas de 2024, que se situaron en 332 millones de euros. Japón, Polonia, México y Estados Unidos aparecen a continuación, donde Desigual está creciendo más que en los primeros, en parte por una base comparable más baja.

Con Estados Unidos como mercado de crecimiento, Desigual sigue de cerca los cambios en la política arancelaria del país. “Estamos a la espera, pero tendremos que tomar rápido decisiones sobre los precios”, señala el consejero delegado de la compañía, cuya producción se concentra en China en un 50%.

Si a cierre de 2019 la empresa contaba con una red de 500 puntos de venta, a cierre 2024 la compañía operaba con 282 establecimientos, entre tiendas propias y franquicias. La empresa ha ejecutado una profunda reestructuración de su parque de tiendas en cinco años, reduciendo un 28% su superficie comercial. En 2025, la empresa seguirá cerrando puntos de venta, con la proyección de prescindir de 31 tiendas.

Pese a que el ajuste aún continúa, las aperturas comienzan a resonar. La empresa, que proyecta seis nuevas tiendas en 2025 (concentradas en España, Portugal y Polonia), puso en marcha el año pasado un establecimiento en Shanghái a través de la joint venture con que opera en China. Este año, la empresa sumará un segundo establecimiento en Shanghái, proyecta la apertura de un establecimiento de referencia en Aeropuerto de Mallorca para mediados de julio y ultima su entrada en India de la mano de Myntra.

La compañía continuará el ajuste de tiendas en 2025, aunque proyecta también seis nuevas aperturas

Cinco años de transformación

Fundada y hoy controlada al cien por cien por el empresario Thomas Meyer, Desigual se convirtió en uno de los fenómenos de la moda española en las dos primeras décadas del 2000. Desigual alcanzó su pico de ventas en 2014, cuando registró una facturación de 964 millones de euros, creciendo rápidamente desde los 300 millones de euros de cinco años antes, en 2009. A partir de 2014, la empresa comenzó a flojear y en 2015 experimentó la primera caída, que se aceleró en los años siguientes.

“El problema de la marca se generó por una distribución excesiva, un producto que dejó de ser innovador; como todo se vendía se dejó de mimar la calidad, hubo un exceso de promociones, un público que no se cuidó… la marca se hizo masiva y dejó de ser cool”, resume Ojinaga.

“En 2019 comenzamos un camino de cinco años con tres objetivos marcados: reposicionar la marca, llegar a un nuevo cliente y cambiar el producto -explica Alberto Ojinaga, consejero delegado de Desigual-; por el camino ha habido impactos no previstos externos, como el Covid, y también internos, como haber sido más agresivos en el cambio de lo que creíamos”.

En cinco años, Desigual ha reducido en diez años la edad media de su clienta, perdiendo por el camino ventas pero rejuveneciendo su marca

Hace cinco años, la edad media de la clienta de Desigual se situaba en 48 años. La empresa se fijó como meta llegar a una clienta de 25 a 40 años, con una media de 38. “Ahora estamos por debajo de 40, llegando ya a 38”, dice orgulloso el consejero delegado, aunque admite que “el cambio ha supuesto dejar muchas clientas por el camino y renunciar a ventas”. Ojinaga asegura que la empresa no ha calculado el coste en ventas que ha supuesto dejar atrás a las que eran hasta ahora el grueso de sus clientas.

El producto se ha renovado totalmente, con prácticamente ninguna referencia que se mantenga respecto a 2019. “Si quieres que se note el cambio, hay que ser radical con los cambios”, dice el ejecutivo. En los últimos cinco años, Desigual ha dado por ejemplo la vuelta a las campañas de sus colecciones apostando por un look & feel para acercarse a la moda, llegando incluso al blanco y negro que tanto se aleja de la alegría que abandera la marca. En la primavera-verano 2025 ha llegado la primera campaña con la Desigual trata de transmitir sus valores, apostando por la actriz Ester Expósito como imagen y con el lema Not a doll.

La campaña Not a Doll, con Ester Expósito, es la primera en que Desigual apuesta por mostrar sus valores, tras cinco años de campañas centradas en moda.

La renovación de la marca es más difícil de medir. “Sabemos que la marca ha evolucionado por los artículos de la prensa especializada, por las influencers o por el sentiment positivo en redes sociales -desarrolla-; hemos visto el cambio de que algunos perfiles no quisieran asociarse con nosotros a que nos vengan a buscar”.

En paralelo a la transición en cliente, producto y marca, Desigual ha acometido también profundos cambios organizativos. La compañía, que cuenta hoy con una plantilla de alrededor de 2.200 personas (440 en central), lejos de las 3.700 de 2019, ha acometido los cambios “más radicales” en las áreas de producto y márketing, con la segunda con un equipo totalmente nuevo. El área comercial ha pasado de estar organizada por canales con un director para cada uno a estarlo por países, con una única directora comercial.

Dirigida por un comité de dirección con ocho posiciones (consejero delegado; Gemma Andreu, márketing; Aleksandra Olszewska, comercial y digital; Daniel Muñoz, operaciones; Jaume Auladell, finanzas; Coral Alcaraz, recursos humanos; Maria Fernanda Blasco, producto, y Jorge Soriano, merchandising), Desigual mantiene su edificio corporativo de Barcelona (aunque ha reducido la superficie que ocupa en él) y la logística en Viladecans (Barcelona). En este complejo, puesto en marcha en 2015, Desigual ha centralizado toda su operativa en España, aunque también se apoya en externos en Estados Unidos y Asia.