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Revista Modaes número 53

Cincuenta años con la tienda en el centro: cómo Zara ‘inventó’ la moda

Cuando se cumplen cincuenta años desde que Amancio Ortega abrió la primera tienda del buque insignia de Inditex, ¿cómo consiguió Zara volver a inventar la moda? Zara creó un modelo que nadie, ni siquiera Inditex, ha repetido.

Cincuenta años con la tienda en el centro: cómo Zara ‘inventó’ la moda
Cincuenta años con la tienda en el centro: cómo Zara ‘inventó’ la moda

Pilar Riaño/ Celia Oliveras

17 ene 2025 - 06:00

La carretera Nacional 6, antes denominada N-VI y hoy N-6 y, sobre todo, carretera de La Coruña, une Madrid con A Coruña atravesando municipios como Lugo, Ponferrada, Astorga, Tordesillas, Guadarrama, Collado Villalba o las Rozas. Esta fue la ruta que siguió Amancio Ortega cuando, en los años ochenta, decidió comenzar la expansión de un concepto que terminaría revolucionando la industria mundial de la moda: Zara.

 

Con la tienda como centro neurálgico, Inditex consiguió información en tiempo real para crear una moda adaptada a los gustos del consumidor, a precios bajos y, sobre todo, rápida, que ha terminado dando lugar a un modelo español en la industria de la moda pero que, en el fondo, nadie, ni el propio Inditex, ha conseguido repetir. Cuando se cumplen cincuenta años desde que Amancio Ortega abrió la primera tienda del buque insignia de Inditex, ¿cómo consiguió Zara volver a inventar la moda?

 

 

Revista Modaes número 53

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Una tienda tiene un falso acento francés y la otra un verdadero acento español, pero ambas hablan el mismo idioma de la moda. Es un lenguaje que entienden los jóvenes seguidores de la moda con un presupuesto limitado que, sin embargo, cambian de ropa con tanta frecuencia como el color de su lápiz labial”. Así comenzaba el artículo que la periodista Anne-Marie Schiro publicó en The New York Times el 31 de diciembre de 1989 con motivo de la apertura de una tienda de la cadena Express y otra de Zara en Lexington Avenue, en Nueva York.

 

En aquel artículo, titulado Two new stores that cruise fashion’s fast lane, se utilizó por primera vez el término fast fashion, una expresión que describe un modelo de negocio, llenando titulares, informes y papers académicos. Mientras Express terminó siendo rescatada de los juzgados el pasado verano, la segunda, Zara, ha dado lugar al mayor grupo de gran distribución de moda del mundo y ha terminado cambiando la historia del sector.

 

La de Lexington Avenue fue, de hecho, la primera tienda de Zara fuera de la Península Ibérica, pero para llegar a ella Inditex, cuando ni siquiera era Inditex, debió sentar las bases de su modelo, perfeccionado con los años pero cuyos pilares siguen firmes.

 

 

 

 

Busdongo de Armas, en León, tiene actualmente 72 habitantes, según el Ayuntamiento de Villamanín, al cual pertenece. En esta localidad nació Amancio Ortega Gaona en marzo de 1936, sólo cuatro meses antes de que comenzase la Guerra Civil. La historia de Busdongo estuvo marcada por el ferrocarril, igual que los orígenes de Ortega. Su padre, oriundo de Valladolid, trabajaba allí de ferroviario y cuando el pequeño Amancio tenía sólo tres meses fue trasladado a Tolosa (Guipúzcoa), donde la familia, con dos hijos mayores, Antonio y Josefa, vivió unos diez años, cuando se mudaron, de nuevo siguiendo el tren, a Galicia. 

 

En plena adolescencia, Amancio Ortega dejó los estudios y entró en el mundo laboral para aliviar las estrecheces económicas de la familia, trabajando como repartidor en la camisería Gala de A Coruña, con clientes de alta cuna de la ciudad y que terminaría cerrando sus puertas en 2015 víctima, como tantos otros comercios, de la transformación de la distribución de moda.

 

De Gala, Amancio Ortega pasó a otro comercio clásico de la ciudad, La Maja, donde también trabajaba su primera esposa, Rosalía Mera, coruñesa de origen humilde que empezó como costurera y pasó después a dependienta. 

 

Amancio Ortega y Rosalía Mera, junto a los hermanos del primero, decidieron emprender negocio en la producción textil y, después de algunas pruebas que no salieron bien con otros productos, dieron con el que sería el origen de un imperio: las batas de guata. En un bajo de A Coruña y confeccionadas por Mera y por la esposa de Antonio, hermano de Amancio, las batas comenzaron a salir al mercado a principios de los sesenta. 

 

 

 

 

En 1963, cuando España continuaba su apertura al exterior en plena dictadura franquista y llegaba la moda yeyé, al son del primer LP de The Beatles, se fundó GOA, acrónimo de las iniciales al revés del nombre de Amancio Ortega. El pequeño taller inició sus pasos primero como fabricante y después como wholesaler, cuando comenzaron a aparecer las etiquetas de GOA en tipografía oriental cosidas a las prendas que se exportaron a varios países de Europa.

 

Como distribuidor al por mayor, Amancio Ortega se dio cuenta de dos cosas que marcarían su trayectoria: el margen y el riesgo. Eran los setenta y el mundo estaba sumido en la crisis del petróleo, que comenzó a finales de 1973 tras la decisión de Organización de Países Exportadores de Petróleo (Opep) de no exportar más petróleo a los países que habían apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kipur.

 

En esa década, concretamente en 1974, se firmó también el Acuerdo Multifibras, que regulaba el comercio global de productos textiles y que establecía, a partir del 1 de enero de 2005, la liberalización total del sector y la explosión de la moda como industria global.

 

La cancelación de un pedido por parte de un comprador alemán y la crisis hicieron que el empresario, convertido hoy en uno de los hombres más ricos del mundo, buscase un modelo de negocio que le permitiera ser más flexible, por un lado, y dar salida al stock acumulado, por el otro. Si él tenía el control del diseño y la producción, pero no del margen, ¿por qué no saltarse al distribuidor y quedarse con el cien por cien para, a su vez, poder ser más rápido y flexible? Eso fue lo que debió pensar Amancio Ortega cuando, a mediados de los setenta, abrió su primera tienda propia.

 

 

inditex zara primeras tiendas 980

 

 

El primer establecimiento de Ortega, sin embargo, no funcionó: se llamó Sprint, estaba en la calle Torreiro de A Coruña y en él distribuía diferentes marcas, como On the Road. En 1975 llegaría el momento clave con la inauguración de la primera tienda de Zara en la calle Juan Flórez de la ciudad gallega, ya con unas primigenias etiquetas con el claim Zara. Tiendas de Moda, un rótulo de grandes letras rojas y escaparates que anticipaban la visión de imagen común y global de Amancio Ortega. 

 

Posicionada desde su fundación como una tienda en la que comprar prendas de moda de calidad media a precios asequibles (haciendo gala de la tan citada democratización de la moda), a la de Juan Flórez le seguiría otra en el Mercado As Conchiñas.

 

“Cada fin de semana Amancio Ortega estaba en la tienda, hablando con las vendedoras y con los clientes -explica un exdirectivo de Inditex-; eso era el fast fashion primigenio, la magia llegó cuando se escaló”. Para finales de los setenta ya había una docena de tiendas Zara en diferentes ciudades de gallegas, aunque GOA seguía trabajando también como wholesaler

 

En los ochenta, Zara comenzó su expansión en España siguiendo la N-6 y se abrieron tiendas en Ponferrada, León o Logroño. Tras su estreno en Galicia, la segunda prueba de fuego de Zara en España llegaría en Barcelona en 1983: si la cadena funcionaba en la capital catalana, lo haría en el resto del país. Y lo hizo. De la mano de un matrimonio gallego afincado en Barcelona, Zara abrió en la calle Pelayo. En 1985 llegaría Madrid, primero en Bravo Murillo y después en la calle Carretas.

 

Para finales de la década, Zara ya tenía tiendas en todas las ciudades españolas con más de 100.000 habitantes. El país, que acababa de salir de la dictadura, evolucionaba a pasos agigantados y la gente abandonaba los pueblos para instalarse en la ciudad, dejando atrás el trabajo en el campo para llegar a la oficina, progresando socialmente y comprado pisos, coches y, por supuesto, ropa.

 

Y, de España, al mundo. Al contrario que muchas otras marcas, que han esperado a tener una estructura desarrollada en su país de origen antes de dar el salto internacional, Zara fue osada en su expansión en el extranjero. En diciembre de 1988 puso en marcha en Oporto su primer local fuera de España. Un año más tarde desembarcó en Nueva York, con tienda en Lexington Avenue, y en 1990 lo hizo en la capital de la moda, París. 

 

 

 

 

En 1976 Amancio Ortega se compró su primer ordenador, según relataban en 2001 los profesores José Luis Nueno y Pankaj Guemawat en Zara: fast fashion, el primer caso que se escribió en la escuela de negocios Iese sobre la empresa de moda. Goa tenía entonces cuatro fábricas y sólo dos tiendas, pero la información que obtenía de las segundas ya dejaba ver que los pedidos que servía a terceros eran diferentes a los de otros fabricantes. “El interés de Ortega por las tecnologías de la información hicieron que contactase con José María Castellano, que tenía un doctorado en Economía y experiencia profesional en tecnologías de la información, ventas y finanzas”, relata el caso.

 

En 1985, cuando España firmó su Tratado de Adhesión a la Comunidad Económica Europea (para integrarse en ella un año más tarde), Castellano se sumó al equipo de Amancio Ortega. Este fichaje fue crucial en el devenir de la compañía (Castellano lideró la salida a Bolsa de la empresa en 2001) y tuvo lugar el mismo año en que sucedieron otros hechos clave: el abandono del wholesale, la dedicación de las fábricas de GOA sólo a Zara, la creación de Inditex como entidad y la agrupación de todas las sociedades bajo ella y la llegada a la empresa de un equipo de consultoría del sector de la automoción. 

 

La veintena de fábricas de Inditex, concentradas en A Coruña pero también en Barcelona, estaban altamente automatizadas, especializadas por tipo de producto y centradas en las partes del proceso intensivas en capital (patronaje y corte), así como en terminados y control de calidad.

 

La integración vertical había comenzado en 1980, pero a partir de 1990 se intensificó la introducción en las fábricas, en cooperación con Toyota, de un modelo just in time, el nombre que Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota, dio al sistema que busca producir solamente lo necesario en función de la demanda del mercado para mejorar la eficiencia y reducir costes mediante la eliminación del sobrante.

 

 

 

 

“Cuando vendes a través de distribuidores conoces el sell in -dice Javier Vello, socio responsable de EY Transforma y de la práctica de business consulting de EY-; al controlar toda la información de la tienda cambia todo”. Según el consultor, el control del dato a lo largo de toda la cadena permite hacer una mejor planificación y ajustar la producción al mercado al máximo, tal y como ha demostrado Inditex en momentos complejos como la crisis del Covid-19, cuando sus gastos de aprovisionamiento avanzaron, en todo momento, al ritmo de las perjudicadas ventas.

 

La apuesta inicial de Amancio Ortega fue una evolución del italiano pronto moda. Si el pronto moda estaba formado por pequeños fabricantes que replicaban rápidamente las tendencias de moda, especializados en diferentes tipos de prendas y sin crear colecciones para luego venderlas a mayoristas, Amancio Ortega hizo evolucionar este sistema a través de la tienda, con lo que logró información en tiempo real de lo que quería el consumidor y ganó velocidad, todo ello apoyado en sistemas logísticos y de IT.

 

“En Italia se pueden encontrar algunas similitudes con el pronto moda, pero no era rápido -dice Stefania Saviolo, profesora de la universidad italiana Bocconi-; la diferencia entre ambas pasa por la forma de trabajar, tanto en producción como en logística: Inditex implica a toda la cadena de suministro, con todos sus agentes, con un sistema que es completamente vertical e integrado”. “Zara inventó un modelo de producción propio”, exclama.

 

“Inditex pone a la tienda en el centro y a la logística a su servicio, hace que todo funcione como una máquina perfectamente engrasada -desarrolla Vello-; tienes controlada toda la información y construyes al revés, a través de lo que vende la tienda, reduciendo el time to market y ganando tiempo de reacción”.

 

 

inditex zara lexington foto antigua 980

 

 

Cuando Zara abrió su primera tienda, la moda era muy diferente. En España, la moda se distribuía en El Corte Inglés, Galerías Preciados, Sears, Sepu o Almacenes Arias, de los cuales sólo queda uno, El Corte Inglés, lo mismo que sucedía y ha sucedido en la mayoría de países del mundo. El desarrollo de las cadenas, con Zara a la cabeza, ha provocado una reordenación de los canales de distribución de moda y, con ella, una redistribución de las cuotas de mercado porque quien controla el canal controla la venta.

 

En el momento en el que Inditex comenzó a ser seguida por analistas bursátiles, estos consideraban que, aunque competía con operadores locales en la mayoría de mercados, sus rivales más comparables eran la estadel control del dato a lo largo de toda la cadena permite hacer una mejor planificación y ajustar la producción al mercado al máximoounidense Gap, la sueca H&M y la italiana Benetton. “Los tres tenían un alcance vertical más reducido que Zara, que era propietaria de gran parte de su producción y de la mayoría de sus tiendas”, relataba el primer caso de Iese sobre Inditex.

 

A principios de los 2000, Gap era el mayor grupo de gran distribución de moda del mundo, seguido por H&M. Con sede en San Francisco, la primera comenzó su desarrollo en 1969 e, igual que Zara, buscó dar al mercado una ropa cómoda y nada pretenciosa, adaptándose a la demanda americana.

 

La tienda estaba también en el centro de Gap, pero su cadena de aprovisionamiento estaba totalmente externalizada y su respuesta al mercado no era rápida. Como Gap tenía a Estados Unidos como su mercado local, no necesitó salir fuera, y cuando lo hizo (especialmente a partir de la Gran Recesión) su moda casual no podía competir con la tendencia a la que Zara había acostumbrado a los consumidores.

 

A finales de los noventa Gap empezó a sufrir incluso en Estados Unidos y, de la mano de Millard Drexler (consejero delegado), trató de acercarse al modelo de Zara introduciendo más moda y velocidad, pero no lo consiguió. Gap sigue hoy en crisis e intenta su enésimo relanzamiento, esta vez con el branding como pieza fundamental con Richard Dickson (exMattel) al frente.

 

 

 

 

La historia de H&M es aún más antigua. En 1947, Erling Persson abrió su primera tienda después de un viaje a Nueva York, tras quedar impresionado por el modelo de distribución estadounidense, capaz de mover grandes volúmenes de mercancía, con ejemplos como Macy’s. El volumen y no la velocidad estuvieron, por tanto, en el origen de H&M, que externaliza toda su producción, especialmente a países de lejanía, con Bangladesh entre los más destacados.

 

Con Suecia como mercado local, la internacionalización de H&M llegó pronto, aunque, igual que le ha sucedido a Gap, su oferta (protagonizada por básicos producidos en volumen y en lejanía) no ha podido competir con la de Zara. El grupo sueco está, también, en proceso de redefinición y, como ya hizo también Gap, está ahora tratando de ganar velocidad jugando al fast fashion.

 

De los grandes grupos de hace dos décadas, el que peor parado ha salido es Benetton, fundado en 1965. Benetton, al contrario que Gap y H&M, había invertido en estructura productiva, pero sus tiendas estaban gestionadas por franquiciados, con los que se expandió por todo el mundo.

 

Sin la información de lo que sucedía en la tienda porque estaba en manos de terceros, Benetton desconectó del mercado y no supo adaptarse al cambio de hábitos de los consumidores, para quienes las llamativas campañas de publicidad de los ochenta y noventa y sus brillantes colores dejaron de ser diferenciales. A finales de los noventa, el negocio de Benetton comenzó a languidecer, una crisis que arrastra hasta el día de hoy.

 

Fast Retailing, con Uniqlo a la cabeza, o Primark son otros gigantes surgidos en las últimas décadas, ninguno con el mismo modelo que Zara. Mientras la cadena irlandesa Primark externaliza su producción, apostando por volúmenes máximos para ofrecer los precios más bajos posibles, la segunda podría tener un modelo más similar al de Zara, aunque sin velocidad. Uniqlo tiene una relación cercana con sus proveedores, gracias a la cual consigue ajustar los precios de unos básicos de calidad elevada que distribuye en sus propias tiendas. Los dos tienen tiendas, pero ninguno es rápido.

 

 

 

 

En España, Mango es actualmente el segundo mayor grupo del sector, por detrás de Inditex. La compañía fundada por Isak Andic (fallecido el pasado diciembre) apuesta por la tienda física como canal de distribución, aunque en su desarrollo combina las propias con las franquicias.

 

En su estructura, los costes más bajos de la producción en lejanía juegan un papel fundamental, de manera que no puede tener la velocidad de Zara. En momentos de su trayectoria, Mango ha tratado también de jugar al fast fashion, pero no lo ha conseguido.

 

Mango intentó ser Zara, Blanco intentó ser Zara o Gap, con Drexler, intentó serlo, pero no era suficientemente flexible -dice Luis Lara, consultor y consejero y exdirectivo de empresas como Inditex-; nadie ha conseguido replicar el modelo de Zara”. Ni siquiera Inditex lo ha conseguido con el resto de cadenas que ha ido lanzado o comprando a lo largo de los años.

 

“En Inditex, todas las piezas están agrupadas en torno a una cultura muy peculiar, en la que la tienda es lo más importante”, agrega Lara, que señala que tienda, ubicaciones clave, modelo de sourcing, logística y datos son los elementos que definen el modelo de negocio de Zara.

 

“Zara ha dominado los short times: tiene más sourcing, pero a menos coste, lo que deriva en menos margen bruto, pero más full price, apunta otro experto del sector. “Amancio Ortega, Bernard Arnault (LVMH) y, ahora Shein, representan tres modelos de negocio de éxito e innovación diferentes, pero nadie más ha hecho un segundo Zara -desarrolla-; podríamos esperar que otras marcas lo intentasen, pero es difícil que lo consigan por dos razones: es muy difícil hacer lo que ellos hacen y, si ya existen, es muy complejo adaptar un modelo de negocio a algo parecido”. Nadie ha conseguido replicar el modelo, pero ha influido en todo el sector.

 

 

inditex centro logistico silo 980

 

¿Qué elementos metió Zara en la coctelera en sus inicios que le han hecho reinventar la moda? “Zara completó su despliegue en el mercado español en la década de los noventa y comenzó a expandirse al extranjero en esa misma época -explicaba el profesor José Luis Nueno a principios de los 2000-; también comenzó a hacer grandes inversiones en logística, fabricación y IT, incluyendo el establecimiento de un sistema de fabricación just in time, un almacén de 130.000 metros cuadrados cerca de la sede corporativa en Arteixo, a las afueras de A Coruña, y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede y los centros de suministro, producción y ventas”.

 

Todo ello derivó en un modelo que, en lo fundamental, se mantiene actualmente. La empresa mantiene como propia parte de la estructura productiva (aunque con los años ha perdido verticalización con el cierre de fábricas y la externalización) y combina en su aprovisionamiento las series cortas con las largas y la lejanía y la proximidad, teniendo capacidad de adaptación a la demanda del mercado y a las tendencias que van surgiendo, además de la información que ya no sólo recibe de sus tiendas sino también de Internet.

 

Toda la producción, interna y externa (con proveedores satélite que le surten de producto fresco), se centralizaba y se centraliza en los centros logísticos propios, ubicados inicialmente en Galicia, después en España y, en los últimos años, también en otros países, como Países Bajos o EEUU para ganar la velocidad que requieren los pedidos online. 

 

Con su modelo de producción, Zara rompió con las tradicionales dos temporadas; se encontró en la funcionalidad a través de drops apelando a las necesidades de vestimenta de los consumidores”, dice Massimiliano Giornetti, director de la escuela Polimoda y exdirector creativo de Salvatore Ferragamo. “Zara no sólo consigue comprender las necesidades de su consumidor, sino que es capaz de cumplirlas y se ha alzado como una marca -agrega-; pocos en su segmento han conseguido crear una experiencia alrededor de la tienda y el producto”.

 

 

 

 

La integración vertical de los orígenes de Inditex ayudó a reducir el bullwhip effect (o efecto látigo), un fenómeno de imprecisión en la estimación de la demanda por parte de cada miembro de la cadena de suministro cuando hay fluctuaciones en los volúmenes de los pedidos.

 

Además, la integración vertical permitió que Zara pudiese crear un diseño y tener productos acabados en las tiendas en un plazo de cuatro a cinco semanas en el caso de diseños totalmente nuevos, y de dos semanas para modificaciones (o reposición) de productos existentes. “En cambio, el modelo tradicional de la industria podría implicar ciclos de hasta seis meses para el diseño y tres meses para la fabricación”, recogía el caso de Iese.

 

Una estructura de comunicaciones, logística y sourcing perfectamente engrasada pero que tenía como punto de origen y punto final a la tienda. “Zara refleja en sus tiendas la frescura de sus ofertas, la creación de una sensación de escasez y un ambiente atractivo en torno a ellas, y el boca a boca positivo resultante”, decía Nueno hace dos décadas, cuando la penetración y el conocimiento del emblema de Inditex no eran tan elevados como hoy.

 

“La rotación rápida se convertía en facturación -agregaba-; los inventarios estaban estrictamente controlados incluso si esto significada dejar demanda insatisfecha”.

 

La frescura se basaba en la rápida rotación de los productos, con la llegada de nuevos diseños en cada envío quincenal y los compradores más fieles sabían, incluso, qué día repartían los camiones a las tiendas. Alrededor de tres cuartas partes de la mercancía expuesta se cambiaba cada tres o cuatro semanas, tiempo que pasaba entre visita y visita del comprador a la tienda, teniendo en cuenta que se estimaba que el comprador medio de Zara visitaba la cadena 17 veces al año (frente a una media de tres o cuatro veces al año para sus competidores).

 

La sensación de escasez se reforzaba con envíos pequeños a tienda, limitación de un mes al tiempo que un artículo podía estar en tienda y, en ciertas ocasiones, un deliberado bajo volumen de envíos.

 

 

 

 

El papel de los directores de tienda fue fundamental en los orígenes de Inditex. De hecho, según llegó a afirmar José María Castellano cuando era consejero delegado de la empresa, la disponibilidad de directores de tienda capaces de desarrollar todas las funciones que requería Zara era el principal freno en el ritmo de aperturas.

 

Estos directivos no sólo supervisaban a todo el personal y gestionaban la tienda, sino que decidían qué mercancía pedir o discontinuar y transmitían información sobre los consumidores a los equipos de diseño, con detalles cualitativos que los registros de venta no recogían.

 

Las tiendas, bonitas por dentro y por fuera, ayudaban a que las visitas a las mismas fueran más frecuentes, así como su ubicación, siempre en zonas prime (ya fuera en calle o en centros comerciales), y los escaparates. El interiorismo y los escaparates, con imagen y cambios (al ritmo del avance de la temporada) totalmente centralizados y dirigidos desde Arteixo, servían y sirven a Zara para impulsar su imagen de marca.

 

Así, las tiendas funcionaron para Zara no sólo como fuentes de información, sino también como una herramienta de comunicación. El modelo de negocio inicial de Zara se basaba en una baja inversión en publicidad, que podía situarse alrededor del 0,3% de la facturación total. Hoy en día, con la irrupción de las redes sociales y la necesidad de generación continua de contenido e impactos, estos porcentajes han cambiado, aunque las campañas en medios tradicionales siguen concentrándose en la época de rebajas.

 

 

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Cuando la moda, y no la ropa, sólo llegaba a las clases altas, Inditex inventó un nuevo modelo en el que todo el mundo podía acceder a una cazadora con las tachuelas y hebillas como las que se veían en las revistas de moda. Todo ello lo hizo con unas operaciones perfectas puestas al servicio del producto y de la tienda, un sistema que introdujo velocidad y competencia en el sector.

 

Con la velocidad de llegada al mercado, Zara rompió las temporadas y, con ellas, tocó (en algunos casos de muerte) a todas aquellas marcas que se regían por ellas y, sobre todo, cambió la distribución, dejando fuertemente herido al canal multimarca donde, a su vez, se vendían estas marcas. 

 

La pirámide de la moda cambió para siempre tras la llegada de Zara y lo hace más todavía hoy en día, en un momento en que el mascarón de proa de Inditex busca un nuevo posicionamiento al que llevar su modelo escalando peldaños a golpe de colaboraciones, diseñadores, fotógrafos y, sobre todo, un producto y unas tiendas con poco que envidiar a las marcas más elevadas.

 

Cuando la marca, con una nueva generación de la familia Ortega (con Marta, hija del fundador, como presidenta) al frente, cobra más relevancia, la clave está en mantener el equilibrio y que la tienda siga estando en el centro para garantizar la supervivencia de una cultura que inventó, de nuevo, la moda