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Especial 2021: el año en que la cadena se rompió

2021, el año en que los ‘pure players’ aprendieron a surfear sin olas

Con las tiendas reabiertas y los retailers volcados en sus plataformas propias de ecommerce, los pure players redefinen sus estrategias para seguir creciendo con más servicios para terceros, compras y alianzas en el canal físico. 

Iria P. Gestal

27 dic 2021 - 04:58

Nick Beighton, fundador de Asos

Nick Beighton, ex consejero delegado de Asos

 

 

Siendo el único surfista en competición, con buenas olas y el viento a favor, es difícil no ganar. Pero cuando el mar se calma de nuevo y, además, vuelven los viejos ganadores al torneo, la lucha es más dura que nunca. Algo similar les ha pasado a los operadores puros online, que en 2020 se quedaron solos en el mercado, pero hoy, con las tiendas reabiertas y los retailers tomando carrerilla en el canal online por su cuenta, luchan por volver a competir sin la ventaja competitiva que les dio la pandemia. 


No todo es igual que antes del Covid-19: la penetración online ha aumentado significativamente (aunque todo apunta a que el crecimiento se ha estabilizado) e incluso los consumidores más reticentes se han acostumbrado en mayor o menor medida a comprar a través de la Red. 


Pero aún así, mantener el empuje ha sido difícil, y quienes lo han logrado ha sido a costa de su rentabilidad. La reacción de la mayoría de operadores pasa por diversificar su negocio, optando por modelos más rentables y comprando marcas de gran reconocimiento a precio de saldo.


Zalando creció un 46,8% en el primer trimestre (cuando la base comparable aún no estaba afectada por el cierre de tiendas en Europa), un 34,3% en el segundo y un 23,4% en el tercero, todas subidas mayores a las registradas antes de la pandemia. Sin embargo, en el último periodo (de julio a septiembre), la compañía volvió a números rojos, con unas pérdidas de 8,4 millones de euros, lo que motivó que el grupo se dejara un 9% en un solo día en el parqué. En el último año, Zalando también ha trazado un nuevo plan estratégico que pasa por convertirse más en un proveedor de servicios que en una plataforma de comercio, con la meta de llegar a ser el primer operador de moda en Europa a medio plazo y en la única opción cuando alguien quiera buscar ropa online. 

 

 

 


“El objetivo es ser imprescindibles, que no necesites otra app de moda”, aseguró Robert Gentrz, co-consejero delegado, durante la presentación del plan. El grupo apuesta así por un modelo de plataforma, a imagen de los gigantes chinos como Alibaba, dando un servicio transversal con el objetivo de escalar al máximo la oferta.


Zalando cuenta con tres divisiones de negocio para construir ese modelo de plataforma: Partner Program, con el que ofrece servicios de venta online para tiendas físicas; Zalando Fulfillment Solutions, de servicios logísticos, y Zalando Marketing Services, de márketing.

Otro de los pilares del crecimiento de Zalando será el desarrollo geográfico. En los cinco mayores mercados para la compañía, el 21% de la población ya son clientes activos de Zalando, más del doble que en 2018. En el conjunto de mercados, la cuota llega al 10% y en los cinco más rezagados, no llega al 6%.


Asos también sigue una estrategia similar. En el último ejercicio, finalizado el 31 de agosto, la compañía elevó su facturación un 20% y ganó 128,4 millones de libras, un 13,4% más que el año anterior. Tras los resultados, el grupo anunció un nuevo plan estratégico que pasa por alcanzar una facturación de 7.000 millones de libras en un plazo de tres a cuatro años, con un crecimiento de entre el 15% y el 20% al año. Uno de los motores para alcanzar este objetivo es que las marcas propias del grupo (que incluyen Topshop, Topman y Miss Selfridge), aporten mil millones de libras (1.171 millones de euros) en este plazo. Asos cerró la compra de las tres marcas a principios de año a precio de saldo, después de que Arcadia presentara concurso de acreedores.

 

Para mejorar el margen, la compañía tiene otro as bajo la manga, el modelo Partner Fulfils, con el que Asos ofrece servicios de ecommerce y logística a terceros y que el grupo espera que pueda llegar a aportar el 25% del gross merchandise value (GMV), con un margen de entre el 15% y el 20%.

 

 

 

 

Crecer también pasa por ceder ante el canal físico. En julio, Asos creó una joint venture con Nordstrom, que también entró en el capital de Tosphop y Miss Selfridge. La alianza con el grupo de grandes almacenes permitirá a las marcas volver a tener presencia física y regresar al mercado estadounidense.


Tanto Asos como Zalando encararán esta nueva etapa con nuevos capitanes al frente: Nick Beighton, abandonará su cargo de consejero delegado en Asos, y Rubin Ritter, co-consejero delegado de Zalando, también ha anunciado su salida del grupo.


Boohoo, por su parte, ha apostado por las alianzas y por las compras para seguir creciendo. La compañía británica cerró el primer semestre (periodo finalizado el 31 de agosto) con un crecimiento del 20%, aunque con un descenso en su beneficio antes de impuestos en la misma proporción. En los últimos años, la compañía se ha hecho con marcas como Karen Millen, Coast o Dorothy Perkins, con las que diversifica su oferta en términos de precio y edad objetivo, y ha comenzado a firmar acuerdos con socios locales para ganar penetración geográfica. En Oriente Próximo, la compañía se ha aliado con Alshaya Group, y en Europa, con About You.


Los cambios han llegado también al segmento del lujo. El gigante suizo Richemont se encuentra en negociaciones con Farfetch y otros potenciales inversores para vender Yoox Net-a-Porter, que en los últimos años ha desarrollado un creciente negocio de creación y gestión de plataformas de ecommerce para terceros. El objetivo, aseguró Richemont, es que Yoox Net-a-Porter se convierta en una plataforma “neutral”, sin ningún accionista de referencia.

 

 

 


El otro gran operador de ecommerce de moda a escala mundial es la china Shein, de la que apenas existen datos porque no cotiza en bolsa y mantiene un perfil casi inexistente en comunicación corporativa. Mientras los analistas ponen en duda la validez del modelo de los grandes operadores tradicionales (como Inditex o H&M), Shein replica sus patrones pero basado en la Red como canal de distribución.


En el mercado estadounidense, la compañía, pionera del modelo de ultra fast fashion, ha pasado de una cuota del 7% en enero de 2020 al 28% en julio de 2021, según datos de Morgan Stanley, que analiza sólo los operadores que considera como fast fashion, excluyendo gigantes locales como Gap. 


Shein se ha convertido así en el primer operador del sector en el país, por delante de H&M y Zara. Completan el ránking otros tres operadores nativos online: la estadounidense Fashion Nova, también de ultra fast fashion, Asos y Boohoo.


Fuera del sector de la moda, también ha sido un año de cambios para los gigantes del comercio electrónico. Jeff Bezos cedió el timón de Amazon a Andy Jassy, hasta entonces al frente de Amazon Web Services. El nuevo primer ejecutivo se enfrenta a la desaceleración de las ventas post-Covid y las disrupciones en la cadena de suministro, que han llevado al grupo a reducir notablemente su beneficio y presentar unas perspectivas bastante contenidas para el cuarto trimestre. También Alibaba ha moderado su optimismo y ha reducido sus previsiones para el cierre del ejercicio, que finaliza el próximo marzo. La compañía prevé ahora crecer entre un 20% y un 23%, su menor ritmo al menos desde 2014, cuando el grupo comenzó a hacer públicos sus resultados tras dar el salto a bolsa.