2021, de la última vuelta de H&M a la resistencia de Primark

Especial 2021: El año en el que la cadena se rompió

Nunca antes todos los grandes habían dado tantos titulares juntos en solo un año. Si el año de la pandemia motivó la lucha por la supervivencia a corto plazo, primero, y el desarrollo o aceleración de los planes estratégicos, después, 2021 ha sido el año en que las nuevas hojas de ruta del sector por fin se han puesto en práctica. Cierres de cadenas, relevos en las cúpulas, ventas y reestructuraciones han marcado el ejercicio de los gigantes de la moda, en el que Primark, por segunda vez, se ha desmarcado del pelotón resistiendo la tentación de lanzarse a la venta online. 

La cadena irlandesa, propiedad del grupo británico AB Foods, comenzó el año de nuevo golpeada por los cierres en Europa, especialmente en Reino Unido, muy afectado por las nuevas olas de contagios de coronavirus. Entre septiembre de 2020 y febrero de 2021, Primark desplomó sus ventas un 40%, aunque logró mantener los números negros. Con la reapertura, la compañía volvió a brillar: en el tercer trimestre (de febrero a junio), Primark superó las previsiones y creció un 3% en relación a 2019, animada también por las nuevas aperturas. Además, la compañía comenzó a equilibrar su inventario, que durante la pandemia llegó a superar en 400 millones de libras sus tasas habituales.

Finalmente, la compañía terminó el ejercicio (cerrado en septiembre) con una facturación de 5.593 millones de libras, un 5% menos que el ejercicio anterior, y un resultado operativo de 321 millones de libras, con un descenso del 11%. La empresa estimó que el impacto de los cierres y limitaciones (perdió un tercio de todos los días de apertura comercial) se situó en 2.000 millones de libras. Aun así, el grupo volvió a reafirmarse en su modelo de negocio, descartando por enésima vez la posibilidad de lanzar una plataforma de venta online y negando también una posible subida de precios por el impacto de las disrupciones en la cadena de valor. 

Aun así, también en Primark algo ha cambiado. La empresa anunció una batería de inversiones para mejorar su presencia digital y “visibilidad online” y lanzará una nueva página web en Reino Unido en el primer trimestre de 2022 en la que los clientes podrán consultar la disponibilidad de los productos en tienda.

La cadena también abordó otra de las grandes amenazas de su modelo, la sostenibilidad, con la puesta en marcha de su primera estrategia en este sentido. ¿El objetivo? Hacer ropa “duradera” y reciclable a precio low cost.

Ya en la recta final del año, el grupo probó ser también resistente a las disrupciones de la cadena de suministro, que han motivado que a algunos de sus rivales en el sector hayan revisado a la baja sus previsiones. Primark cerró el tercer trimestre superando expectativas en ventas y subrayó que estaba gestionando las disrupciones en la supply chain “priorizando los productos con más demanda con el apoyo de nuestros proveedores logísticos, para los que somos un cliente muy importante”. “Tenemos stock para la mayoría de líneas de cara a la importante campaña de Navidad”, insistió la empresa en su última presentación de resultados, aunque matizó que las nuevas restricciones en algunos mercados europeos a causa del avance de la variante Ómicron sí pueden suponer un riesgo para su crecimiento a corto plazo. 

Los ‘big 4’ aceleran sus planes de transformación

Entre los cuatro mayores grupos de moda del mundo, la tónica más común ha sido la aceleración de los planes de transformación que ya estaban en marcha antes de la pandemia o que, como en el caso de Gap, se presentaron tras el golpe del Covid-19.

H&M ha seguido tratando de dar con la tecla con nuevas baterías de cierres, el desarrollo de modelos como el alquiler o la segunda mano y medidas para seguir ganando agilidad. Para el año completo, la compañía preveía realizar 350 cierres y cien aperturas, matizando que tiene margen para aumentar el ajuste porque “alrededor de un cuarto de los alquileres pueden ser renegociados o suspendidos el año que viene”. Aun así, los analistas continuaron mostrando sus dudas sobre el modelo. Tras los últimos resultados trimestrales, los expertos de Deutsche Bank reconocían que, si bien la empresa había mejorado sus márgenes, “el plano general ha sido difícil de ver ante tan poca nueva información sobre el modelo omnicanal y sobre los planes de recorte de los gastos estructurales”. El grupo, que concluyó el ejercicio 2021 el pasado 30 de noviembre, se quedó no obstante muy lejos de los niveles-prepandemia: en comparación con 2019, las ventas del gigante sueco cayeron un 14%.

La compañía también mantuvo su apuesta por la sostenibilidad con una emisión de bonos vinculados a objetivos sostenibles por valor de 500 millones de euros. El objetivo más ambicioso es que el 30% de los materiales con los que trabaja la compañía sean reciclados. También fue de las pocas que siguió expandiendo su presencia internacional con la entrada en territorios como Panamá, Ecuador y Costa Rica. 

En Reino Unido, Gap creó una sociedad conjunta con Next para la gestión de su negocio en Reino Unido e Irlanda

Para Gap, por su parte, este fue el año de activar su Power Plan, puesto en marcha a finales de 2020 y que aterriza la estrategia de Sonia Syngal para volver a impulsar la rentabilidad del que un día fue el mayor grupo de gran distribución de moda del mundo. En este sentido, parte del plan se centra en reducir costes, tanto con cierres de tiendas como externalizándolos a través de socios. 

Esta es la estrategia que el grupo está siguiendo en Europa. En Reino Unido, Gap creó una sociedad conjunta con Next (que tiene una participación del 51%) para la gestión de su negocio en Reino Unido e Irlanda. En España, la compañía trabaja con Grup Galcerán, con quien abrió el año pasado su primera tienda a pie de calle, y con El Corte Inglés. En Italia, el grupo firmó en marzo un acuerdo con la cadena OVS para vender en su web y abrir corners de Gap Kids, y posteriormente le vendió toda su red de tiendas en el mercado transalpino, compuesta por once establecimientos. OVS mantendrá toda la presencia de Gap en el país salvo la tienda de Milán, que cerrará a finales de 2022. Por último, en Francia la empresa vendió su red de tiendas a Michael Ohayon, propietario de Galeries Lafayette y Camaïeu por el precio simbólico de un euro. Ohayon comprará 21 de los 22 establecimiento.

La compañía también recurrió a socios para entrar en nuevas categorías de producto y lanzó, de la mano de Walmart, su primera colección de textil hogar. La colección estará gestionada por IMG, encargada de las licencias para hogar, decoración, mobiliario y puericultura. 

Mientras, Gap decidió deshacerse de la marca de moda 

infantil que controlaba, Janie and Jack, comprada en 2019 en el marco del concurso de Gymboree. La firma pasó a manos de la plataforma de inversión Go Global Retail. Apenas unos meses después, el grupo también traspasó la cadena multimarca Intermix, que había comprado en 2012, a Altamont Capital Partners. El objetivo es centrarse en sus marcas propias, en las que también han empezado los cambios. Banana Republic, por ejemplo, ha emprendido un reposicionamiento para situarse en lo que Sonia Syngal, consejera delegada del grupo, denomina “lujo aceptable”.  

Otro de los pilares del Power Plan es la digitalización. En este sentido, el grupo ha comprado dos start ups durante los últimos doce meses: Context-Based 4 (Cb4), especializada en inteligencia artificial, y Drapr, de probadores virtuales. 

Justo cuando el Power Plan comenzaba a dar sus frutos, la disrupción de la frenó la recuperación de Gap. En el tercer trimestre, la compañía regresó a pérdidas y se quedó por debajo de los niveles precrisis por primera vez, con un impacto negativo de ocho puntos porcentuales por los problemas en la cadena de suministro. Los resultados llevaron a la empresa a revisar a la baja sus previsiones para el conjunto del año, que pasan ahora por anotar un crecimiento de alrededor del 20% respecto a 2020 y un margen operativo del 4,5%. Estas previsiones contemplan que Gap deje de vender entre 550 millones de dólares y 650 millones de dólares debido al impacto de las disrupciones logísticas en el inventario disponible, así como 450 millones de dólares en costes por usar el avión para tratar de salvar los problemas en los puertos.

El tercero en discordia en el podio de los mayores grupos de Occidente, Inditex, también ha cerrado un año de cambios, protagonizado por la salida de Pablo Isla de la presidencia (que se hará efectiva en marzo), el nombramiento de Marta Ortega como presidenta no ejecutiva y el de Óscar García Maceiras como nuevo consejero delegado, con efecto inmediato. El grupo, que en 2020 había demostrado la efectividad de su modelo con rapidez y flexibilidad, ha vuelto en 2021 a despertar las dudas entre los inversores. La compañía ha acelerado el cierre de tiendas que estaba ya previsto y ha anunciado la integración de Uterqüe dentro de Massimo Dutti, lo que supondrá la eliminación de toda la red comercial independiente de la cadena de moda premium, la más joven de la compañía.

Con el relevo en la cúpula y muchos riesgos externos en el horizonte, como el avance de la variante Ómicron o la ruptura de la cadena de suministro, el consenso de los analistas es la incertidumbre. El grupo cerró los nueve primeros meses del ejercicio con una facturación de 28.286 millones de euros, sólo un 2,5% por debajo de 2019, y con récord de ventas y beneficio en el segundo y tercer trimestre.

Fast Retailing también reorganizó su cartera y culminó durante el último año la liquidación de J Brand

Al otro lado del globo, en Japón, también Fast Retailing presenta dudas. Como Gap e Inditex, el dueño de Uniqlo también reorganizó su cartera y culminó durante el último año la liquidación de J Brand (aunque ha asegurado que continuará distribuyendo artículos de la firma). Es, junto a Primark, el único gran grupo del sector que ha presentado ya datos del ejercicio completo, que finalizó en agosto. 

En el periodo, la empresa elevó su facturación un 6,2%, aunque continúa por debajo de los niveles precrisis. El beneficio se catapultó, en parte debido a los extraordinarios de la liquidación de J Brand. La ralentización del mercado chino, que había resistido relativamente bien durante la pandemia, y la lenta recuperación de Europa llevan al grupo a ser muy cauto en sus previsiones para el ejercicio en curso, en el que prevé crecer sólo un 3,1%. 

Para el resultado operativo, anticipa un alza algo superior, del 8,4%. Esta mejora de la rentabilidad se apalancará en cuatro ejes estratégicos: la transformación de su estructura de beneficios mediante ventas “más cualitativas”, es decir, con menos descuentos; la aceleración del ecommerce; la diversificación de las fuentes de rentabilidad, con el foco en Norteamérica y Europa, y la integración de políticas de sostenibilidad.

Junto a la rentabilidad, la otra desventaja competitiva de Fast Retailing es su escasa penetración online, que en el año completo representó un 15,1% de la facturación total, frente al 38% de Gap, el único competidor que ha dado datos en un periodo equivalente. El ecommerce de Fast Retailing también crece menos que el de sus rivales: en el ejercicio completo, su negocio online se disparó un 17,9%, mientras que el de H&M seguía creciendo a ritmos del 32% en el tercer trimestre. 

Más cambios en la cartera

Las compraventas también han marcado los últimos doce meses de otros dos gigantes de la distribución de moda: las estadounidenses VF Corporation y PVH. La primera, que en 2020 cerró la compra de Supreme, completó en junio la venta de su división de ropa de trabajo, que incluye las marcas Red Kap, VF Solutions, Bulwark, Workrite, Walls, Terra, Kodiak, Work Authority y Horace Small. La operación excluye las marcas Dickies y Timberland Pro y el comprador fue una filial del fondo Redwood Capital Investments.

La empresa está ya en la senda de la recuperación, tras cerrar el primer trimestre (finalizado el 30 de junio) con una facturación casi a la par con el mismo periodo de 

2019 y de nuevo en beneficios. Para el año completo, la compañía mejoró a mediados de año sus previsiones, con una proyección de 12.000 millones de dólares de facturación y un crecimiento del 30%, incluyendo una aportación de 600 millones de dólares por Supreme, cuya compra cerró en diciembre de 2020. En octubre, la empresa reafirmó estas estimaciones pese a las disrupciones en la cadena de suministro, aunque reconoció que podría haber retrasos en los pedidos. Sí revisó a la baja sus proyecciones para el canal online, para el que espera un crecimiento del 20%, frente a la horquilla de entre el 29% y el 31% prevista anteriormente.

PVH, por su parte, optó por centrarse en las dos mayores marcas de su cartera, Calvin Klein y Tommy Hilfiger, y desprenderse del resto de firmas, agrupadas bajo la división Heritage Brands. El comprador, por 220 millones de dólares, fue Authentic Brands Group, que controla también firmas como Forever 21 o Brooks Brothers. La operación incluyó Izod, Van Heusen, Arrow y Geoffrey Beene y se cerrará en el tercer trimestre. Tras la venta de Heritage Brands, PVH modificó sus previsiones para cierre del ejercicio 2021, para el que espera un incremento de su facturación de entre el 22% y el 24%, en lugar de entre el 24% y el 26% previstos anteriormente, lo que le dejaría todavía por debajo de los niveles de 2019.

Otro de los grandes cambios del año lo protagonizó L Brands, que oficializó su separación en dos compañías independientes: Victoria’s Secret y Bath&Body Works. Esta última logró recuperar la facturación precrisis en el segundo trimestre, pero volvió a frenar su recuperación en el tercero con un descenso de las ventas del 1,25%. En el acumulado del año se mantiene por encima de 2019.

Victoria’s Secret, por su parte, aceleró su reestructuración y encaró su rebranding definitivo, sin ángeles y con más diversidad con el objetivo de volver a ser relevante. El mercado, por el momento, ha respondido: en su primer día como compañía cotizada independiente, en agosto, las acciones de Victoria’s Secret se dispararon un 29%. Sin embargo, la empresa también se ha visto fuertemente afectada por la ruptura en la cadena de suministro, que le costará al menos 150 millones de dólares en ventas en el tercer y cuarto trimestre. 

En agosto, las acciones de Victoria’s Secret se dispararon un 29%

C&A, por su parte, también continuó su proceso de reestructuración en búsqueda de ganar flexibilidad y mejorar su rentabilidad. La compañía reordenó su estructura en Europa en base a tres clústers y anunció que las funciones corporativas se “consolidarán y centralizarán”, lo que afectará a un número indeterminado de puestos de trabajo. “La intención es crear un negocio más ágil y rápido que pueda adaptarse rápidamente a las nuevas realidades del mercado”, argumentó la compañía. El cambio también aspira a crear un modelo operativo “más simple y directo” para “mejorar la toma de decisiones, la efectividad y la eficiencia organizacional”. 

España, donde la estructura corporativa es ya muy ligera, no sólo se librará del ajuste, sino que cobrará más peso dentro de la organización como base de uno de los tres clústers en los que pasará a estructurarse la compañía.

Los otros dos clústers serán Benelux y Europa central y oriental, y sus bases y directores están todavía por definir. Alemania, el mayor mercado para la empresa, será el único país que mantendrá una organización independiente. El país alberga, además, una de las dos oficinas centrales que C&A tiene en Europa, ubicada en Düsseldorf. 

El cambio incluye también una nueva estructura de los equipos en base a siete divisiones: merchandise y sostenibilidad; operaciones; digital y consumidor; ventas y mercados; finanzas y IT, personas y cultura; y comunicación corporativa y relaciones públicas de moda.

El objetivo del plan es ganar todavía más flexibilidad y agilidad, una meta que la empresa lleva persiguiendo desde hace varios años y que le llevó a vender su negocio en China y México y sacar a bolsa el de Brasil.