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30 Mar 202016:12

2017, el año en que el ‘brick’ y el ‘click’ unieron fuerzas para dominar la distribución

El online y el offline han asumido que, si quieren sobrevivir, no pueden estar el uno sin el otro.  En tiempos en los que la omnicanalidad es ley,  grupos como Walmart, Amazon o Alibaba han optado por trabajar juntos. 
28 Dic 2017 — 02:30
Iria P. Gestal
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2017, el año en que el ‘brick’ y el ‘click’ unieron fuerzas para dominar la distribución

 

Si no puedes con tu enemigo, únete a él. Esta ha sido la máxima de los titanes del brick y el click en el último año, que han dejado de ver al otro como un contrario al que batir para percibirlo como un aliado con el que unir fuerzas para vencer. Ni Amazon puede vivir sin tiendas ni Walmart sin el canal online, y así se demostró en 2017.

 

La operación corporativa más destacada del año la protagonizó Amazon. El mayor grupo de ecommerce del mundo ha revolucionado en las últimas décadas el comercio sin tener una sola tienda en la calle. El online fue suficiente para vender libros y aparatos electrónicos, pero no para dar un salto adelante y conquistar la siguiente barrera: alimentación.

 

Amazon cerró en junio la compra de los supermercados Whole Foods por 13.700 millones de dólares. La cadena de distribución, especializada en comida orgánica, dotó al gigante de Seattle de una red de 460 supermercados de gama alta en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido, de volumen en las compras de productos frescos y de los datos de millones de clientes de clase media y alta.Para Whole Foods, que mantiene a su consejero delegado, la venta significó la integración de toda la tecnología de Amazon, desde la más visible hasta el back office, como el procesamiento de los datos, además de una rebaja de hasta el 43% en los artículos de la cadena de supermercados.

 

Tras la compra, las acciones de Amazon escalaron un 2,9% y las de Whole Foods se dispararon un 27%, mientras que Walmart se dejó un 7,1% y Kroger, otro titán estadounidense de los supermercados, un 17%.

 

A corto plazo, el grupo podría seguir la misma estrategia en Europa, donde ya ha abierto negociaciones con retailers de alimentación en Francia y Reino Unido para cerrar una adquisición o un acuerdo que le permita contar con una presencia física en estos países.

La compañía también está apostando por alianzas para otras categorías de producto, como la tecnología.

 

2017, el año en que el ‘brick’ y el ‘click’ unieron fuerzas para dominar la distribución

 

En 2017, la empresa se alió con los grandes almacenes Kohl’s para comercializar su oferta tecnológica, con la puesta en marcha de corners de 300 metros cuadrados en diez centros de Kohl’s en Los Ángeles y Chicago. Los espacios de Amazon en Kohl’s contarán con personal de la plataforma online. Los expertos señalan que podría ser sólo un primer paso para convertir estos corners en puntos de recogida de pedidos online, lo que multiplicaría el tráfico de público en estos grandes almacenes.

 

En paralelo, Amazon ha continuado intentando tantear el retail por su cuenta, después de dejar en stand by el proyecto de abrir más librerías en Estados Unidos, con la puesta en marcha de un prototipo de supermercado sin personal ni cajas, Amazon Go, que por el momento no ha desarrollado más allá de un establecimiento en Seattle disponible sólo para empleados.

 

Los titanes del brick también se han dado cuenta de la necesidad de unirse a gigantes de la Red para aprovechar su know how. Fue el caso de Walmart, que ya ha recurrido en varias ocasiones a las compras de pure players para plantar cara a gigantes como Amazon y adaptarse al nuevo escenario del retail.

 

 

En 2016, el grupo de supermercados se hizo con el control de la plataforma online Jet.com por 3.300 millones de dólares, no sólo con el objetivo de integrar su conocimiento de las nuevas tecnologías sino también para llegar a un nuevo consumidor, el millennial urbano, que no entraba en Walmart pero sí hacía la compra online en Jet.com.

 

En 2017, el gigante estadounidense volvió a la carga con la compra de Bonobos, una de las start ups de referencia en el negocio de la moda, especializada en pantalones chinos y con un modelo de negocio disruptivo, eminentemente online pero apoyado también en las tiendas físicas. Walmart se hizo con Bonobos por 310 millones de dólares y se acercó así a un nuevo modelo, alejado del enfoque del precio y el descuento de su cadena de supermercados que compartía también Jet.com.

 

En agosto, Walmart fue un paso más allá y unió fuerzas con Google, en otro ejemplo de estrategia win win entre el online y el offline. El acuerdo supuso la entrada del catálogo de Walmart en Google Express, una plataforma de compra del titán tecnológico con envío rápido con la que pretende plantar cara a  Amazon Prime, y en la que ya están incluidos artículos de grupos como Costco y Target.

 

 

Además, Google eliminó el precio de suscripción para envíos siempre que se realice una compra mínima de treinta dólares. El objetivo es ampliar la alianza para que los artículos de Walmart puedan adquirirse mediante voz con Google Assistant, el asistente virtual de la tecnológica, hablando con el móvil o con Home, su altavoz inteligente.

 

Google Express también integrará la funcionalidad Easy Order, que permitirá que el cliente de Walmart pueda crear una cesta de productos de uso diario de manera que pueda comprarlos mucho más rápido. Esto permitirá al grupo de supermercados ofrecer recomendaciones más precisas al cliente basándose en sus compras previas, tanto físicas como electrónicas, y, para los retailers, más big data con el que mejorar sus operaciones.

 

Para Google, además de los datos, la alianza le permite acortar distancias con Amazon, que ofrece también entregas rápidas, pero con una suscripción anual de 99 dólares, y llevar su servicio más allá de las dos costas para adentrarse en la América profunda, el terreno natural de Walmart.

 

Para Walmart, unir fuerzas con Google le facilitará recabar datos de sus clientes, no sólo los que cuentan con tarjeta del establecimiento, fidelizar al consumidor y ofrecer servicios de entrega online que no podía permitirse desde su plataforma propia de comercio electrónico.

Esta no es la primera vez que el gigante tecnológico se alía con el comercio físico.

 

En 2015, Google lanzó la herramienta Shopping Insights, que pone a disposición de los comerciantes los hábitos de búsqueda de los clientes en Estados Unidos. Shopping Insights calcula la popularidad de los productos mediante la agregación de las palabras clave que introducen los consumidores en el buscador, y permite conocer al detalle la demanda local de cada artículo o marca.

 

MÁS ALLÁ DE ESTADOS UNIDOS


Pero si hay un mercado donde la alianza del brick y el click se vuelve casi imprescindible, es en China. El gigante asiático es el primer mercado del ecommerce del mundo, con ventas anuales de 672.000 millones de dólares, lo que representa el 15,9% del total del comercio, frente al 7,5% de Estados Unidos.

 

Allí, una vez más, Walmart optó por aliarse con JD.com, uno de los mayores pureplayers del país. El acuerdo comenzó en 2016, pero se amplió en 2017, hasta alcanzar una integración casi total entre los dos canales.

 

La alianza permite, en primer lugar, comprar los artículos de Walmart en la plataforma online de JD.com, mientras que el grupo de supermercados ofrece un espacio en sus tiendas para parte de la oferta del operador online. Como parte del acuerdo, Walmart y JD.com desarrollarán, además, una cadena de aprovisionamiento conjunta, una única gestión del inventario y servicios de backend integrados.

 

“Poder aprovechar las ventajas de JD.com en logística, big data, tecnología y servicio al cliente da a Walmart una gran ventaja para llegar a la creciente clase media china”, explicó entonces Ben Hassing, el responsable de ecommerce y tecnología de Walmart en China.

Por su parte, para JD.com esta alianza supone ampliar su oferta online y acelerar notablemente sus tiempos de entrega gracias a las tiendas, hasta realizar envíos en sólo media hora.

 

 

El rival chino de Amazon y competencia directa de JD.com, Alibaba, también ha apostado firmemente por unir fuerzas con el offline. A principios de 2017, el gigante chino de la Red desembolsó 2.600 millones de dólares para hacerse con el control del titán del brickIntime, que opera con 29 grandes almacenes y 17 centros comerciales en los principales núcleos urbanos de China. “Hoy en día, no podemos separar el online del offline”, aseguró Daniel Zhang, consejero delegado de Alibaba, en el foro de Davos.

 

El objetivo de las dos operaciones era precisamente crear un nuevo modelo que eliminara las barreras entre el online y offline y ofreciera un proceso de compra divertido y rápido, al tiempo que permitiera a las marcas recopilar los datos de los dos canales y adaptar su estrategia de manera más eficiente.

 

Alibaba también se alió a principios de año con el retailer chino Bailian Group, que cuenta con casi 5.000 tiendas en 200 ciudades del país. Con el acuerdo, ambos operadores cooperarán en el área logística para mejorar el servicio tanto a los vendedores como a los clientes, y Bailian Group utilizará el big data de Alibaba para mejorar sus servicios de entrega y opciones de pago (incluyendo, entre otros, el servicio de pago desarrollado por el pure player, Alipay).

 

 

EL RETO DE LOS GRANDES ALMACENES

Si bien ahora la guerra se juegan en gran consumo, los grandes almacenes, uno de los canales más perjudicados en Estados Unidos por el avance de Amazon, llevan años armándose de pure players de moda para hacer frente a este nuevo escenario y acortar su distancia con el titán de Seattle.

 

Aunque, en global, Amazon todavía no ha superado a Macy’s como el primer distribuidor de moda de Estados Unidos, en la Red es el rey indiscutible. El grupo factura más de 16.300 millones de dólares online en artículos de moda, muy por delante de los 6.200 millones de Macy’s.

 

 

Aun así, el titán del brick mantiene su liderazgo sobre otros grupos de grandes almacenes como Nordstrom, Kohl’s o JC Penney, todos ellos con una facturación online de moda de entre 1.500 millones de dólares y 2.000 millones de dólares.

 

“Aunque no sé cómo nos afecta ahora mismo, es un operador alque hay que tomar muy en serio”, aseguró Peter Nordstrom, presidente de Nordstrom, durante una presentación de resultados. Para plantarle cara, el grupo recurrió a las compras de operadores online como Haute Look y Trunk Club, una start up de sastrería online. Neiman Marcus, por su parte, se hizo con la plataforma online Mytheresa, especializada en la distribución de artículos de lujo y controlada hasta entonces por sus fundadores.

 

 La canadiense Hudson’s Bay, que opera con Saks Fifth Avenue, Galeria Kaufhof y Galeria Inno, también ha recurrido a las compras para adquirir know how digital y se ha hecho con Gilt, un pure player de artículos de lujo que opera por suscripción y por el que pagó 250 millones de dólares.

 

2017, el año en que el ‘brick’ y el ‘click’ unieron fuerzas para dominar la distribución

 

El último en mover ficha ha sido el grupo francés Galeries Lafayette. La compañía se hizo en 2016 con dos retailers online: Instantluxe, especializada en la distribución de artículos de lujo de segunda mano, y Bazarchic, que opera con el modelo de ventas flash y cuenta también con tiendas físicas.

 

En 2017, la compañía dio un paso más y compró el 51% del histórico grupo de venta a distancia La Redoute, que comenzó como un operador de venta por catálogo y que se encuentra en pleno proceso de transformación hacia el canal online. El objetivo del grupo galo es alcanzar tras esta compra los 5.500 millones de euros de facturación en 2020.

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