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Una industria que no sabe lo que quiere el consumidor

Diego Arroyo, cofundador de la start up Laagam, analiza los retos actuales a los que se enfrentan las empresas del sector de la moda.

Tribuna: Diego Arroyo

11 ene 2022 - 04:45

Una industria que no sabe lo que quiere el consumidor

 

 

Hay una industria que no sabe lo que quiere el consumidor. Que por cada unidad que vende, necesita producir tres. Que tiene que sobreproducir para en la mayoría de caso infravender. Que acaba autodestruyendo su margen y su posicionamiento de marca para intentar deshacerse de los errores de previsión a través de agresivas promociones.

 

Hay una industria frágil, a la que cualquier shock de demanda (como Covid-19) o de oferta (como la ruptura de la cadena de suministro) hace hincar la rodilla. Hay una industria en la que el 80% de sus compañías cotizadas destruyen valor para el accionista. Que es la segunda industria más contaminante y que el 70% del CO2 que genera se debe a producir de más.

 

Hay una industria que se llama moda y que tiene un problema que responde al nombre de stock. Porque es una industria basada en un modelo push, en un modelo de oferta que se fundamenta en inundar el mercado del mayor número de productos. Productos fabricados en el máximo número de unidades posibles para intentar batear algún bestseller que mueva la aguja de la cuenta de pérdidas y ganancias. Que tiene más miedo a quedarse corto de lo que se vende que a destruir lo no se vende. Pura lógica de spray&pray.

 

 

 

Gracias a la digitalización de los procesos de compra y de asignación de recursos vemos cómo muchas industrias están siendo capaces de matchear en tiempo real oferta y demanda. Cómo recursos ociosos acaban siendo productivos, cómo demanda sin satisfacer termina encontrando su oferta y cómo la oferta se ajusta en tiempo real al mercado. Ejemplos paradigmáticos son Uber con la movilidad o Airbnb con el turismo. Nada que no hubiera inventado ya Toyota en el ámbito productivo con su just in time.

 

Un concepto que no es nuevo en la moda: el mayor y mejor emprendedor de este país ya lo ejecutó con Inditex. Porque si nos quitamos los anteojos ideológicos y los prejuicios que podamos tener, el fast fashion no deja de ser intentar cuadrar oferta y demanda al mayor nivel: rápido diseño, rápida producción y rápida adaptación a la demanda para minimizar el stock. 

 

Una idea que es la que empuja el sector hacia adelante en términos de desarrollo: Goldman Sachs ha demostrado que existe una correlación positiva entre el crecimiento de una marca y su velocidad de rotación de inventario. Las empresas que menos tardan en producir y en vender son las que más crecen.

 

 

 

 

Porque frente al discurso preponderante, las empresas que más crecen son precisamente las que tienen un balance más vacío de inventario: la sobreproducción entendida como prendas sin usar es efecto de las marcas de moda que no venden. Pero es que este año hasta Zara ha tenido que entrar en Veepe o Primark hacer rebajas por primera vez para poder sacarse stock de encima.

 

Un modelo de fast fashion que ha sido perfeccionado en los últimos años por los Boohoo y Fashion Nova de turno primero y ahora llevado a sus últimas consecuencias por Shein con el real time retail. Una marca que ha conseguido vender moda siendo una empresa tecnológica. Y ese es el futuro de la industria de moda: más tecnología para tener que producir menos.

 

Shein ha conseguido construir una plataforma que maximiza la captación a través de márketing digital, que anticipa las tendencias en tiempo real vía escucha de las redes sociales,  que hace test A/B masivos e instantáneos en su web para ver qué productos traccionan y que conecta a sus clientas directamente con sus talleres: pedido que entra por su web, pedido que genera una orden de producción en uno de sus talleres verticalmente integrados y se produce en tiempo real.  La falta de stock supone un ahorro de inversión en activos y un flujo de caja extra que se reinvierte íntegramente en un mayor crecimiento. Lo que hace que este círculo virtuoso gire aún más rápido y se optimice.

 

 

Todo esto Shein lo consigue a costa de una falta de inmediatez; de media, un pedido Shein tarda veinte días en llegarle a la consumidora. Rompiendo así un paradigma que muchos expertos defienden como verdad absoluta: que la clienta quiere las cosas ya. La realidad es más tozuda, y hoy Shein es la app de compras que pelea con Amazon por el número uno de la App Store en Estados Unidos.

 

Porque cuando la propuesta de valor es suficientemente valiosa para el cliente, la fricción de la espera desaparece: la inmediatez se exige cuando el producto es un commodity sin diferenciación. En el caso de Shein, la diferenciación es el precio: no te importa esperar cuando el producto es una ganga.

 

Y es ahí cuando un modelo tecnológico que es una máquina financiera acaba teniendo externalidades negativas que pagamos todos: en forma de ropa de usar y tirar, en forma de condiciones laborales y medioambientales más que dudosas.

 

Pero la industria de la moda debe aprender de estos modelos. Debe aprender porque son los que demandan los clientes con los votos más valiosos: los que hacen con su cartera en forma de compras. De nada sirve hacer discursos moralizantes, de pretender un cambio de paradigma a través de largos procesos educativos donde casi caemos en hacer sentir mal a quien nos compra. Discursos que son muy vistosos desde el punto de vista reputacional, pero que sólo hacen que alejarnos de las consumidoras: literalmente, el sector se pega tiros en el pie con campañas que rozan el “no compres moda porque destrozas el planeta”.

 

 

¿Queremos una moda de mayor calidad y menor impacto ecológico? Pues debe ser la propuesta de valor más atractiva para las clientas. Hay que salir a ganar con modelos que combinen lo mejor para la clienta (novedades, accesibilidad, diversión, sentido de pertenencia) y para la empresa (crecimiento, flujo de caja, rentabilidad) junto con lo que aspiramos para el sector (mejorar nuestra contribución al planeta). Es posible sacar aprendizajes de los nuevos modelos de real time fashion y dotarlos de una propuesta de valor para la clienta más allá del precio bajo: H&M y Mango ya están experimentando con la producción bajo demanda.

 

Porque la mayor velocidad desde el diseño hasta la puesta en el mercado, la reducción de tiempos en los procesos productivos y la necesidad de estar cerca de las clientas es una oportunidad para la reindustrialización de la manufactura europea. También para acelerar la digitalización y robotización de la producción para así convertir la industria de la moda en intensiva en tecnología: en un tiempo no muy lejano, cada prenda se realizará a medida una a una. Algo que ya está sucediendo con accesorios en impresión 3D.

 

La moda está en un proceso de cambio donde el pasado no termina de irse (diseño por temporadas, producción offshore, distribución wholesale, previsiones a meses vista) y el futuro no termina de llegar (venta direct to consumer, producción bajo demanda, diseño en tiempo real basado en datos). Una tierra de nadie que es la más fértil para probar nuevos modelos disruptivos que construyan el futuro del sector.

 

Se viene un 2022 donde pasaremos de pandemia a endemia y eso nos da a todos los que en vez de adivinar el futuro lo queremos construir una nueva oportunidad para ejecutar el sector de la moda que vendrá. m

 

Diego Arroyo es cofundador de Laagam